چگونه در كاركنان بدقلق خود ايجاد انگيزه كنيم

1. چگونه در كاركنان بدقلق خودايجاد انگيزه كنيم دكتر ناصر محمدي مدير مركز توسعه علمي و تحقيقات بازار شركت پخش رازي Email: nmohammadie@razico.com

2. You cannot discover new oceans unless you have the courage to lose sight of the shore.

3. آغاز بحث مطالعات و بررسي شواهد نشان مي دهد كه عامل انگيزه در بيش از 55% موارد دروني است پس باورها و انگيزه هاي دروني افراد را در يابيد

4. 2 حرف آخر را اول بزنيم بر انگيختن نيروهاي سركش و بدقلق فقط از عهده خودشان بر مي آيد وظيفه ما ايجاد شرايط مناسب و رفع موانع سازماني در فراروي انگيزش مي باشد كه احتمالا سبك مديريت و رهبري يكي از آنها باشد

5. چند نكته عجيب و غريب !!!!! • هيچ كارمندي بدون انگيزه نيست !!! • مديران معمولا با پرهيز از رودرروئي با كاركنان كم انگيزه خود را تسلي ميدهند !!!! • اخراج كارمند بي انگيزه نشان درماندگي و شكست مديريت و سبك رهبري در سازمان است !!! • هنر مديران در هدايت كاركنان با انگيزه به نمايش داده ميشود !!! • هل دادن كاركنان بدون انگيزه !!!! و ترغيب آنان ، كاركنان با انگيزه ايجاد نمي كند !!!!! • وقت گذاري مديران براي كاركنان بدون انگيزه و جلب همكاري آنان نوعي وقت تلف كردن و يا آب در هاون كوبيدن است

6. قانون يا اصل پارتو!! Pareto principleقانون 80 به 20 • 80%‌ وقت مديران را 20% كاركنان تلف و يا بخشي عمده اي از وقت و انرژي مديران را بخود اختصاص مي دهند • افراد بي انگيزه تا 20% و با انگيزه از 80% توان خود استفاده مي كنند • 80% افراد بي انگيزه اظهار ميدارند كه مي توانند موثرتر عمل كنند و يكي از دلايل اصلي عدم انجام وظيفه را عدم آگاهي مديران از چگونه بكارگيري افراد نام ميبرند

7. سيكل فكري مديران در مورد كاركنان بي انگيزه چرا؟؟؟ كاركنان انگيزه ندارند چرا؟؟؟ نمي خواهند كاركنند

8. كاركنان انگيزه ندارند چرا؟؟؟ چرا؟؟؟ نمي خواهند كاركنند ولي مطالعات نشان داده است كه :چرا كاركنان كار مورد نظر شما را انجام نميدهند ؟ • نمي دانند كه چكار بايد بكنند • چگونگي انجام كار را نميدانند • دليل و ضرورت كار را نمي دانند • فكر ميكنند روش كاري شما موثر نيست • فكر مي كنند روش كار خودشان بهتر است • كاركنان پيامدهاي منفي پيش بيني ميكنند • مشكلات و محدوديتهاي شخصي دارند • كار نشدني است

9. كاركنان انگيزه ندارند چرا؟؟؟ چرا؟؟؟ نمي خواهند كاركنند ولي مطالعات نشان داده است كه :چرا كاركنان كار مورد نظر شما را انجام نميدهند ؟ • فكر ميكنند كار مورد نظر را انجام ميدهند • براي انجام كار مثبت پيامد مثبت نمي بينند • موانعي خارج از حيطه نظارت وجود دارد • فكر ميكنند انجام كار ديگري مهمتر است • به سبب انجام كاري كه انجام داده اند تنبيه ميشوند • با وجود عدم انجام كار تشويق ميشوند • هيچ پيامد منفي در مقابل كار منفي نمي بينند

10. هرم مازلو و نيازهاي انگيزه اي كاركنان مورد چالش قراربگيرند از بهبود مهارت بهره مند شوند محتاج خرسندي مورد احترام باشند مورد درك واقع شوند محتاج وجهه شنيده شوند و مطلع گردند محتاج وابستگي نتايج كارخود را ببينند كارخوشايند محتاج امنيت خودشان انديشه كنند و در خدمت مدير كارآمد باشند محتاج بقاء

11. What you know or you can What you must know or must can A B D C What you think you must know or must can What is covered in professional development سازمانها براي رشد و تعالي كاركنان خود چه برنامه اي دارند ؟

12. هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق • آب در هاون كوفتن • خطر دستفروشي • عارضه لذت غفلت • دام خود محوري • گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام • ديدگاه سياه و سفيد • خطر انكار

13. هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق • آب در هاون كوفتن • خطر دستفروشي • عارضه لذت غفلت • دام خود محوري • گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام • ديدگاه سياه و سفيد • خطر انكار گفتگو با آنان وقت تلف كردن و بيفايده است

14. هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق • آب در هاون كوفتن • خطر دستفروشي • عارضه لذت غفلت • دام خود محوري • گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام • ديدگاه سياه و سفيد • خطر انكار سعي بر گفتن و قبولاندن سعي بر تحميل عقايد

15. هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق • آب در هاون كوفتن • خطر دستفروشي • عارضه لذت غفلت • دام خود محوري • گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام • ديدگاه سياه و سفيد • خطر انكار بي خبري از عوامل انگيزشي كاركنان و سپردن كار

16. هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق • آب در هاون كوفتن • خطر دستفروشي • عارضه لذت غفلت • دام خود محوري • گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام • ديدگاه سياه و سفيد • خطر انكار فكر كنيد كه آنچه شما مي گوئيد مطلق است و بي توجهي به ديدگاهها و نگرش آنان

17. هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق • آب در هاون كوفتن • خطر دستفروشي • عارضه لذت غفلت • دام خود محوري • گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام • ديدگاه سياه و سفيد • خطر انكار خود را ازنظر موضع اخلاقي بالاتر ديدن ايفاي نقش قاضي و حكمراني و خود را پاسخگو نديدن

18. هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق • آب در هاون كوفتن • خطر دستفروشي • عارضه لذت غفلت • دام خود محوري • گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام • ديدگاه سياه و سفيد • خطر انكار عدم توجه به ويژگيهاي مثبت در آنان يا به تعبير بلانچارد مديريت بر كاركنان نه بر رفتارها !!!!

19. هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق • آب در هاون كوفتن • خطر دستفروشي • عارضه لذت غفلت • دام خود محوري • گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام • ديدگاه سياه و سفيد • خطر انكار تصور ديگران را انكار كردن اگر چيزي واقعي شمرده شود پيامدها نيز بر اساس همين واقعيت شكل ميگيرد

20. مديريت بيشتر شبيه ساختن پل است تا رقص باران ؟؟؟

21. بعضي از افراد در سازمان و شركت خيلي كار ميكنند به ديگران كمك ميكنند ، به سوالات آنها پاسخ مي دهند و كاملا فعال و پويا هستند ! ولي كار اصلي خود را انجام نميدهند !!!

22. امروزه مديريت منابع انساني پيچيده تراز ساير فن آوري ها مي باشد و از آن به فنآوري عملكرد منابع انسانييا Human Performance Technology(HPT)ياد ميشود

23. سه گام اصلي • خلق تصويري جديد و دقيق • تجديد نظر در اهداف • آراستن صحنه روياروئي

24. خلق تصويري جديد و دقيق تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي شما بايد بدانيد (مطالعه كنيد !)‌: نافرماني كارمند از كجا ناشي ميشود ؟ آيا كارمند مشكلاتي اعم از شخصي ، خانوادگي و يا در جامعه دارد كه شما از آن بي خبريد ؟ از طريق پرس و جوهاي غير رسمي سعي كنيد آنها را پيدا كنيد چه چيزي موجب انگيزش كارمند ميشود ؟ چه موانعي بر سرراه ايجاد انگيزش وجود دارد ؟ اگر موانع برداشته شود چه خواهد شد ؟ سه گام اصلي

25. خلق تصويري جديد و دقيق تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي اين وظيفه مهم از طريق ارتباطات غير رسمي در محيط سازمان و يا جلسات غير رسمي بيروني بهتر تحقق پيدا ميكند سه گام اصلي

26. خلق تصويري جديد و دقيق تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي نقش خود را كاملا در اين قضيه شفاف كنيد بخاطر داشته باشيد كه : مديران مستقيم ، عمده ترين نقش را در نارضايتي و ترك خدمتي كارمند دارند سه گام اصلي

27. خلق تصويري جديد و دقيق تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي تصور اينكه شما منطقي هستيد و فرد ناراضي يا بد قلق غير منطقي از ذهن خود پاك كنيد!!!!!!!! تصويري كه فرد ناراضي از شما دارد شناسائي كنيد خاطرتان باشد كه : اگر چيزي واقعي بنظر آيد پيامدهايي كه به بدنبال دارد بر اساس همان واقعيت شكل ميگيرد زمينه ايجاد مشكل را تجزيه و تحليل كنيد برنامه مشخصي براي حل عوامل ريشه اي مشكل پيدا و اجراء كنيد سه گام اصلي

28. خلق تصويري جديد و دقيق تجديد نظر در اهداف آراستن صحنه روياروئي جمع آوري تصويري دقيق از توانمندي ها و تجارب و موفقيتهاي گذشته فرد و يا تجربيات منفي قبلي رفع موانع موجود تهيه فهرستي از نتايج ممكن و برنامه ريزي براي مواجهه با هركدام از موارد گفتگوي رسمي با كارمند ناراضي در محل بيطرف مثل سالن كنفرانس با اطلاع قبلي و زمان كافي بيان آزاد ديدگاه خود و ابراز ديدگاه منفي احتمالي كارمند پرسش هاي اهرمي و حمايتي مثل اينكه براي پيشرفت كار شما عليرغم ابراز توانمندي برتريتان من چه بايد بكنم ، چه اقدامي انجام دهم شما راحت تر ميتوانيد به كار خود ادامه دهيد سه گام اصلي

29. چه بايد كرد ؟ • جلب مشاركت و هم فكري در فرآيند تصميم سازي و تصميم گيري و هم چنين مسئوليت پذيري در اجرآء • افراد را نسبت به عملكرد خود پاسخگو كردن • نقشه وظيفه اي سازمان را بازنگري كنيد • تقاطع و هم پوشاني وظايف و هم چنين نقص در آنها خود داري را اصلاح نمائيد • خودداري از تحميل عقايد و بويژه مطلق گرائي در صحت فكر و انديشه خود

30. عامل ساختاري بي انگيزگي و اختلال در مشاغل و وظايف سازمانيرا ازبين ببريد structural map analysis

31. Well defined organization – job analysis The spectrum of company needs

32. Overlaps Service Gaps ٭ ٭ ٭ ٭ ٭ Imbalanced Coverage

33. Service Gap Analysis

34. Task Overlap Analysis

35. از رويكرد فردي به خطا بپرهيزيدsystemic& systematic approach toerror

36. تبديل تفكر مديريتي از رويكرد فردي به رويكرد سيستماتيك و سيستمي • مشكل را پيدا كنيد • با مشاركت كاركنان آنها را تحليل ريشه اي نمائيد • root-cause-analysis • عوامل مرتبط با سيستم ، تكنيكال و فردي را ازهم تفكيك كنيد • براي هركدام از عوامل ايجاد كننده مشكل ، راه حل متناسب پيدا كنيد • فراموش نكنيد كه در ايجاد مشكلات ، 80% عوامل سيستمي دخالت ميكنداصل پارتو!!! (گاهي تا 94%)

37. توانمندي رهبري خود را افزايش دهيد

38. LEARN to motivate • Learn to lead • Examine the people expectation • Act as thought you care • Respect employees as professinal • Never stiffle the personel growth

39. متشكرم از اينكه توجه كرديد خودتان را تشويق كنيد متشكرم از اينكه توجه كرديد خودتان را تشويق كنيد

40. ديدگاه آقاي دكتر پيتر سينكه در كتاب پنجمين فرمان ايجاد آرمان مشترك ظرفيت سازي سازماني تبديل تنش هاي هيجاني در سازمان به تنش هاي خلاق و ايجاد سازمان يادگيرنده

41. به سوالات زير پاسخ دهيد نمره 3 = كاملا موافقم ، نمره 2= موافقم ، نمره 1 = مخالفم ، نمره 0 = كاملا مخالفم • براي يك مدير كارآمد كار ميكنم • ترغيب ميشوم خودم در فكر باشم • نتيجه نهائي كارم را مي بينم • كارخوشايندي دارم • به من گوش مي دهند وقتي ايده هائي براي بهبود كار دارم • از آنچه مي گذرد مطلع ميشوم • براي زحماتم مورد احترام واقع ميشوم • براي آنچه انجام ميدهم به چالش دعوت ميشوم • براي حسن انجام كارم مورد توجه قرار ميگيرم • فرصتهائي براي بهبود مهارتهايم بدست مي آورم جمع <= 24 ، مديري كارآمد در راس امور است و بايد به خود و شرايط بباليد جمع 15تا23 ، اوضاع مثبت و قابل بهبودي است جمع 8 تا 14 ، وجود مشكلات جدي و بايد فكر اساسي كرد نمره كمتر از 8 ، در فكر كار و شغل ديگري باشيد