韩国三星集团成功轨迹 ------ 品牌创新战略

1. 韩国三星集团成功轨迹------品牌创新战略 06金工 2006055463 李善永

2. 三星集团简介 三星集团是大韩民国的一个企业集团，成立于1938年，1996年跻身全球第五大集团，现包括30多个下属公司及若干其它法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学、贸易等众多领域。 2005年，三星集团营业额约1330亿美元，其品牌价值达150亿美元，在世界百大品牌中排名第20位，连续5年成为成长最快的五个品牌之一。三星集团有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首。 三星集团是一家有着社会责任感的、大气的企业，其真正崛起，也就十多年的时间，现三星品牌价值已上升至全球第20位；三星公司的股票占韩国股票总市值的17%，被誉为韩国股市的“晴雨表”；2003年，三星集团的营业额为965亿美元，这一数字相当于中国当年GDP的10%。

3. 三星近年公司业绩

4. 战略背景 20世纪70年代，三星只是一家为日本三洋公司做贴牌生产业务的加工厂，主要产品是利润单薄的廉价黑白电视机。20世纪90年代，尽管三星集团在全球半导体芯片行业有突出业绩，但美国等发达国家，仍只定位三星的产品为地摊货。奇迹发生在亚洲金融危机爆发时，内忧外患使三星集团痛下决心，要彻底改变三星产品低质价廉的形象。 　　亚洲金融危机爆发之前，三星如同大多数企业一样，注重产品的数量而非质量，企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式赢得更多的市场份额。然而这只是低层次的竞争，低定价带来低利润，低利润带来低研发投入，低研发投入会造成产品质量下降，如此一直恶性循环下去。亚洲金融危机之后，三星从恶梦中惊醒，明白了“进军高端市场是三星品牌迅速提升”的主要途径。 决定走高端路线之后，三星将产品从世界各国的大型连锁超市中撤出，撤出了大众消费品市场，转而搬进品牌商店和专业商店。与此同时，三星将目标完全锁定在了一些拥有高利润、高附加价值的尖端产品上，对于一些利润较低、没有太大增长前景的业务进行了彻底的清理，从这些业务领域里坚决退出。

5. 战略背景 2001年，完成了集团内部企业资源计划ERP系统的上线工作，极大地促进了管理、客户服务、研究开发及产品供应等四个业务流程之间的相互沟通，消灭了三星内部多年来存在的信息“死角”现象，大大缩短了各项业务流程的时间。 6年前，三星从设计一种产品到最终投入大批量生产，要16个月，现在只要5个月。 在确定了品牌优先的战略举措之后，三星实施了一系列令人目眩的营销动作。从参加奥运会到赞助各种体育赛事，从媒体广告到选择产品代言人等，品牌加广告宣传，迅速提升了三星公司的品牌形象。值得一提的是三星的奥运会TOP10宣传营销计划。国外研究机构测算，企业进行普通宣传投资，投入1亿美元，品牌知名度会提高1%，但如果赞助奥运会，会提高3%，这是三星多年来热衷于体育营销的重要原因之一。 　三星战略的转折点是布局半导体行业，标志性事件是1974年三星收购韩国半导体公司50%的股份。对于半导体行业的投资，为三星积累了非常宝贵的技术实力。

6. 战略背景 　　“新经营运动”给三星带来了质量上的飞跃，但还有两个关键遗憾：一是过于关注产品质量而忽视了对自身品牌及形象的塑造，二是贸然挺进了许多陌生领域，遭到挫败。1997年，亚洲金融危机时，三星最高负债额高达180亿美元。之后，三星进行了又一次的革新，对原有业务进行了大规模压缩，对各类产品的库存大幅度削减，精减机构、裁减冗员，将主要精力放在核心业务上，同时将目光从产品质量转移到以品牌经营为主的高端品牌路线上来。 三星新的CEO尹钟龙上任后，不断强调：库存有百害而无一利，致力于坚决改变三星固有的“数量至上”的观念。三星成立了专门组织，负责定期对全公司的资产进行监督和评估，尤其清理库存的积压产品，使三星库存从1997年的37亿美元，减至1999年的19亿美元。 如同海尔砸冰箱，李建熙有一次将质量有问题的产品堆放在一起，以熊熊大火烧毁，给所有的员工上了一节生动的质量教育课。与此同时，三星下达命令：收回所有存在质量问题的产品，决不允许流向市场，损害消费者。“烧毁问题产品”这一举动，有效地将“质量第一”的观念深深烙印在每一个三星人的心中，为产品最终投入高端市场开启了一扇成功大门。

7. 战略背景 “战略就是取舍”。三星经营的业务非常广泛，但起初没有进行有效区分，以至各项业务发展和规划不是非常明确，削弱了三星的战略和规划能力、竞争能力。 1997年起，他们将所有业务划分为种子、苗木、果树、枯木四类，那些收益低、无增长前景的行业属于“枯木”，三星果断从中退出，释放出大量的资金，将战略目标集中在前景乐观、具有高利润附加值的尖端产品上，加强了这些领域的研发力度，形成了电子、金融、机械、化工等为主体的新经营构架。 为了将质量产品扼杀于摇篮，三星实行生产线停止制。也就是一旦在生产过程中发现不合格品，整个生产线都会停止运转，直到不合格产品报废，并剔除了所有不良因素以后才能恢复生产。 三星建立了CSMC（客户满意中心），作为一个独立运转的部门，直接向总裁和副董事长汇报工作。CSMC按公司质量方针开发了一系列相关的培训和教育课程，制定了质量培训计划。 此外，三星公司还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训、顾客新权利运动，推行六西格玛管理、培训六西格玛管理人员、接受SBTI公司培训、将六西格玛管理与TPM有机结合，并通过与员工促膝长谈、把错误变成财富、起动管理等多种方式、途径，使“人人重质量、个个讲质量”深入员工内心深处，落实于生产、营销、售后服务等各个环节。

8. 对中国的展望 随着三星的家电，手机，显示器，MP3播放机，以及其他电子类产品向中国市场的渗入，这个韩国电子巨人开始为越来越多的国人所知。 三星在中国的发展战略是要成为名副其实的中国企业，扎根在中国，与中国经济一同成长。2000年10月三星在北京中关村成立了通信、软件开发等技术研究开发中心，积极推进以培养中国当地人才及技术转移，这是三星推进本地化的一个很好的例子。 　　在过去几年内，三星对中国进行了大规模的投资，因此，三星一直把工作重点放在已经投资的企业经营正常化、扩大企业生产规模及对其技术改造的投资等方面。三星计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长。 　　中国加入WTO后，将成为世界市场中最重要的市场之一，企业间的竞争越来越激烈。三星认为，今后企业生存的唯一办法就是确保企业保持世界一流的竞争力。不论在管理上，产品上，还是服务上都要保持世界先进水平。三星准备正象它的经营理念那样，以人才和技术为基础，创造出最佳的产品和服务，为人类社会（中国社会）作贡献。

9. 发展重点 (1)三星集团很好地应用了生鱼片理论。 他们意识到在网络经济时代，快鱼吃慢鱼，规模大的公司不一定能打败规模小的公司，但速度快的公司一定能打败速度慢的公司，著名的维多定律表明：进入市场的第一代产品能够自动获得50%以上的市场份额。三星公司总是不断地以比业界平均速度快1――2倍的速度推出新产品。 (2)马克思说：生产工具是生产力水平高低的标志。三星在信息化办公方面一直处于业界领先地位。 (3)罗夫·卡森说：企业的命运决定于领导者的领导能力。 李建熙在领导三星的十几年时间里，逐渐形成了自己独一无二的领导风格，而这些领导风格在很大程度上影响了三星公司的战略决策方向以及成长路径。 (4)设计创意是企业重要的资产。三星将设计和技术研发并重，成立了设计小组，建立了可用性实验室，将销售额的8%投入到研发之中，视知识产权为生命。三星公司切实突出设计部的重要性，扎实深入地进行市场调查，有所针对地进行产品设计。精益求精的新产品开发理念，是三星公司不断抢占市场的法宝，也是他们能够推出令整个世界为之侧目的优质产品的重要原因之一，产品一经推出就受到欢迎。 三星人的思维就象水银一样，无孔不入。

10. 案例启示 三星应引起中国企业的重视。不仅仅是因为这个企业正来势浩大要在我们的市场上分一杯羹，更重要的是三星走过的路对我们的企业应该是一个很好的借鉴。与对手的竞争是最有效的学习机会，而这个对手又恰恰正在努力完成从市场追随者到市场领导者的转变。 三星是一个扎扎实实有信念的企业。例如，三星一直坚定不移地在硬件领域摸爬滚打。中国企业应该明白，不是欧美企业做什么我们也应该学着做什么。欧美企业牵领着我们行走的时代已经过去。现在我们必须找到什么是自己最擅长做的事情。而这种寻找需要的不仅仅是逻辑分析，更需要的是支持对自己独立判断的信念。 三星是个不断前进的企业。从低价形象到高端品牌姿态，三星对给自己“升级”的追求极为狂热。三星对目前中国市场追求“时尚”的高端市场的容纳力的果断战略判断，以及判断之后迅速的战略实施跟进，也是中国企业必须掌握的基本技能。 三星经营理念： 以人才和技术为基础，创造出最佳的产品和服务，为人类社会作贡献。 三星人才理念： 三星尊重人才、重视人才、培养人才，力争建立一套具有国际竞争力的人事管理制度，将为员工提供发挥潜质，提高能力的广阔空间。 三星人的精神：与顾客同步，向世界挑战，创造未来