1 / 38

Restrukturierung in Europa: Race to the Top oder Race to the Bottom ?

Restrukturierung in Europa: Race to the Top oder Race to the Bottom ?. European Metalworkers´Federation Mechanical Engineering Sector Committee. Achim Vanselow Institut Arbeit und Qualifikation an der Universität Duisburg-Essen. 21.Oktober 2008, IG Metall, Frankfurt am Main.

howe
Download Presentation

Restrukturierung in Europa: Race to the Top oder Race to the Bottom ?

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Restrukturierung in Europa: Race to the Top oder Race to the Bottom? European Metalworkers´Federation Mechanical Engineering Sector Committee Achim Vanselow Institut Arbeit und Qualifikation an der Universität Duisburg-Essen 21.Oktober 2008, IG Metall, Frankfurt am Main

  2. Gliederung • Die Globalisierung trifft alle, aber nicht alle in gleicher Weise • Race to the Top oder Race to the Bottom? Beispiel Verlagerung und Leiharbeit • Betriebliche Restrukturierung und Beteiligung: Ignorieren, kapitulieren oder neue Wege beschreiten

  3. Globalisierung trifft alle, aber nicht alle in gleicher Weise

  4. Ambivalente Wirkungen der Globalisierung • Die Globalisierung befördert einerseits das Wachstum in Europa, bedroht andererseits aber Arbeit und Einkommen eines Teils der Beschäftigten. • Laut OECD Employment Outlook 2007 wächst die Einkommensungleichheit, der Anteil der Löhne am Nationaleinkommen sinkt. Die Beschäftigungsstabilität geht aber nicht generell zurück. • Die Globalisierung verändert die internationale Arbeitsteilung. Gering qualifizierte Jobs verschwinden, höher qualifizierte Jobs werden geschaffen (Wandel der Qualifizierungsstruktur). • Auf gesamtwirtschaftlicher Ebene sinkt die Beschäftigung nicht, aber in besonders exponierten Branchen sind Arbeitsplätze durch die Globalisierung gefährdet. Quellen: OECD Employment Outlook 2007. Paris; European Restructuring Monitor 2007.

  5. Wettbewerbsfähigkeit umfasst mehr als Löhne: Global Competitiveness Index, 2007-2008 Source: World Economic Forum, 2007 Quelle: European Foundation, 2008: Global competition and European companies‘ location decisions. Background paper to the Poznan Conference, 3-5 June 2008, Dublin, p.13.

  6. Wahrnehmung des Einflusses der Globalisierung auf Unternehmen und Beschäftigung (EUROBAROMETER 2003, 2006) Quelle: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2008: Perceptions of globalisation: attitudes and responses in the EU. Dublin.

  7. Kein „one best way“ der Restrukturierung von Unternehmen • Die Resultate eines aktuellen europäischen Forschungsprojektes zu Formen und Auswirkungen der Restrukturierung von Unternehmen (WORKS-Project) zeigen klar: • Es gibt keine „One best way“-Lösungen. Wertschöpfungsketten verändern sich, aber es gibt deutliche Unterschiede, WIE sie das tun. Länder, Branchen, Regionen machen einen Unterschied. • Unternehmensaktivitäten beeinflussen nicht nur Praxis auf europäischer, nationaler und lokaler Ebene, sie WERDEN auch beeinflusst. Institutionen wie Politik und Gewerkschaften machen einen Unterschied. • Veränderungen entlang der Wertschöpfungskette können sehr schnell Druck auf Arbeitskräfte in einzelnen Teilen der Wertschöpfungskette entwickeln. Quelle: Huws et al. (2008): Value chain restructuring Europe in a global economy.

  8. Unternehmen in Europa restrukturieren ihre Wertschöpfungsketten auf unterschiedlichen Wegen • Die Veränderung von Wertschöpfungsketten innerhalb und jenseits von Organisationsgrenzen hat vielfältige Auswirkungen – vom Arbeitsprozess vor Ort bis zur Neutarierung der internationalen Arbeitsteilung. • Die Anpassungsmuster von Unternehmen variieren zwischen Ländern, Branchen, Regionen. Es gibt Alternativen! • Billiger werden: downsizing, outsourcing, Entlassungen… • Besser werden, „Reflective“ restructuring: Qualifizierung, Innovation, Work-Life-Balance… Quelle: Huws et al. (2008): Value chain restructuring Europe in a global economy; European Foundation 2006.

  9. Race to the Top oder Race to the Bottom ?Beispiel Verlagerung und Leiharbeit

  10. Verlagerungsstrategien: besser oder billiger? Quelle: EC DG ECFIN, 2007: Mergers & Acquisitions note. April 2007. • Verlagerung hat unterschiedliche Formen, Motive, Effekte. • Laut EU nutzen Industrieunternehmen Verlagerungsstrategien überdurchschnittlich oft. • Mögliche Erklärungen: • Leiche Handelbarkeit industrieller Produkte • Fragmentierbarkeit der Produktionskette entlang geographischer Linien. • Firmen können ihre Produktionsmuster anpassen und optimieren. Sie nutzen die vorteilhafteren Produktionsbedingen an unterschiedlichen internationalen Standorten.

  11. Formen von Verlagerungen Quelle: Storrie, 2006: Restructuring and Employment in the EU: Concepts, measurement and evidence. European Foundation for the Improvement of Living and Workling Conditons, Dublin.

  12. Restrukturierungsfälle mit Arbeitsplatzverlusten und Verlagerung in der EU, 2003-2006 Source: European Restructuring Monitor, 2007. Zwischen 2003 und 2006 sind 8% der Arbeitsplätze durch Verlagerungen verloren gegangen. Besonders einfache Tätigkeiten in exportorientierten Industrien in Hochlohnländern sind gefährdet. Quelle: European Foundation, 2008: Global competition and European companies‘ location decisions. Background paper to the Poznan Conference, 3-5 June 2008, Dublin, p.13.

  13. Risiko-Kaskade für Beschäftigte Quelle: Kädtler, 2008: Risking relegation or staying in the first league? Work organisation, labour and globalisation, 1, 62-82. • Restrukturierungen haben massive Auswirkungen auf AN. Nach Kädtler (2008) fallen AN in 3 Kategorien: • „First league workers“: hochqualifiziert, kaum zu ersetzen, starke Verhandlungsmacht (z.B. F&E). Geringe Gefährdung bei Restrukturierungen. • „Second league workers“: unternehmensspezifische Kompetenzen, spezialisierte Kenntnisse. Konkurrieren international mit anderen Spezialisten. • „Third league workers“: Routineaufgaben, leicht zu ersetzen. „Race to the bottom“. • Industrielle Produktionstätigkeiten werden der 3. Gruppe zugeordnet. Hohe Verlagerungsgefährdung.

  14. Grenzen von Verlagerungsstrategien (Offshore outsourcing) Quelle: Huws 2008. • Höhe und Komplexität von Transaktionskosten • Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften am Zielort • Komplexität von Prozessen: Steuerbarkeit, Störgrößen etc. • Stabilität des institutionellen Umfeldes: Sicherheit, Steuern, Bildungssystem, Infrastruktur etc. • U.a.m.

  15. Beispiel NRW: Betriebsräte unter Druck • Eine BR-Befragung in NRW zeigt: Der Verlagerungsdruck lässt nicht nach. • Schon die Androhung einer Verlagerung setzt Löhne und arbeitspolitische Standards unter Druck. • Die Rolle von BR ändert sich: • Sie müssen neue Unternehmensstrategien und ihre betriebliche Umsetzung einordnen und bewerten können, • eigene Positionen und Strategien entwickeln und diese • betriebspolitisch auch umsetzen können. • Aus Professionalisierungsdruck erwächst gewerkschaftlicher Unterstützungsbedarf, u.a. bei der Kompetenzentwicklung von BR

  16. Warum scheitern Verlagerungen? Acht typische Fallen Quelle: IGM NRW, 2008: Standortverlagerung. 1. industriepolitisches Memorandum – Projekt „Kompetenz und Innovation“

  17. Strategien für Betriebsräte (1)

  18. Strategien für Betriebsräte (2)

  19. Strategien für Betriebsräte (3)

  20. Prüfschema für Betriebsräte Kosten sind wichtig – aber nur ein Prüffaktor unter vielen! IGM NRW, 2007: Standorte fair vergleichen – Arbeitsplätze sichern. Handlungshilfe für Betriebsräte. S.125.

  21. Leiharbeit: Eine Branche globalisiert sich • Die Zahl der Leiharbeitskräfte in Europa stieg zwischen 1996 und 2006 von 1,5 auf 3,4 Mio. • Zunehmende Konzentration: 20 große Unternehmen besetzen 39% des Weltmarktes. Auf die TOP 5 entfallen 63% der Erträge der TOP 20. Der Umsatz stieg innerhalb von 10 Jahren weltweit von 83 auf 228 Mrd. Dollar. • Nationale Politik fördert Leiharbeit, z.B. • Deregulierungspolitik fördert massives Wachstum der ZA in Deutschland (Verdoppelung zwischen 2003 und 2007). • Länder wie Polen und Tschechien öffnen ihre Arbeitsmärkte erstmals für Zeitarbeit (2004).

  22. Was treibt die Globalisierung in der Zeitarbeit an? • Risikostreuung durch Branchendiversifizierung. • Die großen ZAU folgen ihren Großkunden. • Diversifizierung der Tätigkeitsfelder (mehr „high skill services“) • Deregulierung von Arbeitsmärkten in Hochlohn-Ländern.

  23. Unterschiedliche Effekte in verschiedenen Ländern • Zeitarbeit reagiert sehr sensibel auf nationale Arbeitsmarktinstitutionen wie gesetzliche und tarifpolitische Regelungen, Bildungssysteme, die jeweilige Branchensituation etc. • Je nach institutionellen Rahmenbedingungen kann sich die Funktion von ZA verändern: • Beispiel Niederlande: ZA bietet Jugendlichen nach Abschluss der Ausbildung einen leichten betrieblichen Zugang (= gesellschaftlich akzeptierte Funktion). • Beispiel Deutschland: ZA als „letzte Chance“ für Arbeitslose oder von Arbeitslosigkeit Bedrohte. Negativimage.

  24. Tariflöhne (Leiharbeit) in GER auf Niedriglohnniveau • # Quelle: Weinkopf/Vanselow, 2008: (Fehl-)Entwicklungen in der Zeitarbeit. FES. S.16.

  25. Wie nutzen Betriebe in GER Leiharbeit? Quellen:Promberger, WSI-Mitteilungen 5/2006, Bellmann/Kühl 2007. • Laut IAB nutzten 2006 2,8% der Betriebe Leiharbeit (1998: 2,1%). • Aber: 39 % der Großbetriebe, Einsatzschwerpunkt: Verarbeitendes Gewerbe. • Die Zahl der Intensivnutzer (Leiharbeitsquote 10% +) in größeren Betrieben wächst. • Zu den Intensivnutzern gehören vor allem: „hochtarifige Fertigungsbetriebe des Verarbeitenden Gewerbes mit einem hohen Anteil an stark zerlegter manueller Fertigung (z.B. Automobilindustrie und Zulieferer).“ • Strategiewechsel: Leiharbeit als neue Personalstrategie

  26. Dilemmata und Widersprüche des Leiharbeitseinsatzes für den Entleiher • Entleihbetriebe wollen durch LA Arbeitskosten reduzieren und eine höhere numerische Flexibilität erreichen. Die Praxis zeigt, dass Leiharbeit bei Intensivnutzung mehr Probleme schaffen kann als sie löst: • Versteckte Kosten werden nicht berücksichtigt • Managementprobleme bei der Steuerung einer „zweiten Belegschaft“ • LA schafft neue Widersprüche im betrieblichen Alltag • Verunsicherung der Belegschaft, De-Motivation • Bequeme Ad hoc-Einsätze ersetzen strategisches Handeln des HR-Managements • Fehlende Nachhaltigkeit: Künftiger Fachkräftemangel vorprogrammiert, Innovationsfähigkeit gefährdet

  27. Kein Job wie jeder andere… (GER) • Die Qualität des Arbeitsverhältnisses in der Zeitarbeit weicht nach wie vor in zentralen Merkmalen wie Entlohnung, Beschäftigungsstabilität und Interessenvertretung vom Normalarbeitsverhältnis ab. • Ein Teil der Betriebe, die so g. Intensivnutzer, setzen Leiharbeit verstärkt strategisch als Dauerlösung ein, nicht mehr nur als Überbrückungsinstrument. • Die Entleiher profitieren vom Lohngefälle, aber auch vom Wegfall unproduktiver Zeiten, Verwaltungsaufwand, geringem Organisationsgrad von LAN, „willigen“ LAN, einfachem Handling (rasche Personalanpassungen ohne teure Sozialpläne). • Die Reorganisation hat in einigen Betrieben schon zum Aufbau einer „zweiten Belegschaft“ geführt. • Wie reagieren Betriebsräte auf diese Herausforderungen?

  28. Gestaltungsraster für Betriebsvereinbarungen zur Leiharbeit (1) Quelle: Zumbeck, 2005, zit. Nach Weinkopf/Vanselow, 2008: (Fehl-)Entwicklungen in der Zeitarbeit? Friedrich-Ebert-Stiftung, S. 28.

  29. Gestaltungsraster für Betriebsvereinbarungen zur Leiharbeit (2) Quelle: Zumbeck, 2005. Zit. Nach Weinkopf/Vanselow, 2008, S. 28.

  30. Gestaltungsraster für Betriebsvereinbarungen zur Leiharbeit (3) Quelle: Zumbeck, 2005. Zit. Nach Weinkopf/Vanselow, 2008, S. 28.

  31. Bei Leiharbeit schöpfen BR in GER ihre Möglichkeiten nicht aus • Kaum spezifische Angebote für Leiharbeitskräfte im Betrieb, oft keine systematischen Kontakte, niedriges Kontrollniveau. • Aber: Wo Strukturen existieren (Verantwortlicher für LA, Ausschuss für La-Fragen) werden BR vom Management auch beteiligt. Quelle: Wassermann/Rudolph, 2007: Leiharbeit als Gegenstand betrieblicher Mitbestimmung. Hans-Böckler-Stiftung. Arbeitspapier 148. Düsseldorf.

  32. Betriebliche Restrukturierung und Beteiligung: Ignorieren, kapitulieren oder neue Wege beschreiten

  33. Rationalisierungsansätze haben unterschiedliche Auswirkungen auf die Partizipation (Bsp. GER, WSI-BR-Befragung 2006) • BR beteiligen sich vor allem an internen Restrukturierungsmaßnahmen. Hier machen sie Gestaltungsvorschläge, haben auch relativ gute Durchsetzungschancen (z.B. Veränderung der Arbeitsorganisation, Einführung von Gruppenarbeit u.ä.). • Bei Leiharbeit und noch stärker bei Verlagerung sind BR weniger aktiv, machen kaum eigene Vorschläge. Bei Verlagerungsvorhaben weist das Management die (seltenen) Gestaltungsvorschläge häufig zurück. • Aber: Proaktive BR erzielen Teilerfolge. • Bei Tauschgeschäften im Zusammenhang mit Auseinandersetzungen um Verlagerung/Leiharbeit machen BR Zugeständnisse bei Arbeitszeitverlängerung und Wochenendarbeit. Behrens/Kädtler, 2008: Betriebliche Restrukturierung und Partizipation. Industrielle Beziehungen 1, S. 76-100.

  34. Strategiefragen der Betriebe: High oder Low Road? • Low Road: Preiswettbewerb, kurzfristige Beschäftigung, flexible Verträge, geringe Betriebsbindung, Verzicht auf eigene Aus- und Weiterbildung oder • High Road:Qualitätswettbewerb, Innovationsfähigkeit, langfristige Perspektiven, stabile Vertragsformen, Bindung der Mitarbeiter • Gewerkschaften undBetriebsräten können eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung von Restrukturierungsstrategien spielen.

  35. Beispiel: K+I - ein Projekt der IG Metall NRW und Baden-Württemberg Quelle: www.nrw.kompetenz-innovation.de

  36. Vorgehensweise „Kompetenz und Innovation.nrw“

  37. Orientierung und Handlungshilfe bieten

  38. Vielen Dank! • Achim Vanselow • IAQ, Fachbereich Gesellschaftswissenschaften, Universität Duisburg-Essen, D-45117 Essen • Tel.: +49-209/1707-185 • E-Mail: achim.vanselow@uni-due.de • Web: www.iaq.uni-due.de

More Related