Download
1 / 36
360 likes | 534 Views
وزارت نيرو. شركت برق منطقه‌اي باختر. شركت برق منطقه‌اي باختر. در يك نگاه. آذر ماه 1385. حرم مطهر رضوي نخستين جلوه روشنايي در ايران نخستين بار در سال 1279 هجري شمسي برق بر چشم زائران حرم مطهر رضوي و بارگاه علي ابن موسي الرضا (ع) با نصب يك واحد به ظرفيت 12 اسب بخار نشست.
E N D
وزارت نيرو شركت برق منطقه‌اي باختر شركت برق منطقه‌اي باختر در يك نگاه آذر ماه 1385
حرم مطهر رضوي نخستين جلوه روشنايي در ايران نخستين بار در سال 1279 هجري شمسي برق بر چشم زائران حرم مطهر رضوي و بارگاه علي ابن موسي الرضا (ع) با نصب يك واحد به ظرفيت 12 اسب بخار نشست.
تاريخچه برق در اراك در سال 1304 تعدادي از رجال اراك بنامهاي ميرزا ابوالقاسم و ابراهيم نوروزي، ميرزا افلاطون شاهرخ، حاج حسن وكيل، محمد مهدي خوانساري، مرتضي قلي خان بيات، سهام السلطان بيات و عباسقلي خان سهم الملك با خريد يك دستگاه مولد 75 كيلوواتي در محل فعلي شركت توزيع برق استان، اولين انرژي الكتريكي را در اراك توليد نمودند كه با فروش 73 انشعاب، منازل اطراف را تغذيه مي‌نمود.
تاريخچه برق در همدان اولين بار در سال 1300 حاج موسي ناصرالممالك شريفي همداني يك دستگاه ژنراتور به قدرت 5/7 كيلووات در زير زمين مكاني به نام ناصريه نصب و با ايجاد سيم‌كشي هاي لازم، برق را به طرف تلگرافخانه برد و در شب نخست بهره‌برداري توانست نزديك به پنجاه شعله چراغ را روشن نمايد.
تاريخچه برق در خرم‌آباد يك گزارش مبهم در رابطه با برق لرستان نماينگر وجود مولد برق در سال 1311 در اين منطقه است كه مي‌تواند مربوط به خرم‌آباد يا بروجرد باشد. در سال 1317 توسط موسسه‌اي به نام راغب مولد ديزلي به قدرت 100كيلووات در شهر خرم‌اباد نصب گرديد.
برق منطقه‌اي باختر لايحه تشكيل شركت برق منطقه‌اي باختر در تاريخ 19/10/1363 در مجلس شوراي اسلامي به تصويب رسيد و فعاليت شركت رسماً در تاريخ 17/3/1365 آغاز شد. اين شركت با مركز اراك شامل استانهاي مركزي، همدان و لرستان تأسيس گرديد تا امكانات بهتري جهت تأمين برق استانهاي تحت پوشش فراهم نمايد.
جمعيت كل 3 استان حدود 5 ميليون نفر مساحت كل 3 استان 77000 كيلومتر مربع
روند سرمايه‌گذاري در برق باختر روند سرمايه‌گذاري در برق باختر
بهاي برق خانگي در كشورهاي جهان (سنت بركيلووات ساعت) در سال 2003 - 2001
ويژگيهاي صنعت برق • وابستگي فزاينده زندگي مردم به برق • افزايش سطح انتظارات مردم • رشد سريع مصرف • عدم امكان ذخيره‌سازي • تغييرات سريع تكنولوژي • سرمايه‌بر بودن احداث تأسيسات • زمان‌بر بودن احداث تأسيسات
فردا ؟
متاسفانه خيلي از افراد هنوز فکر مي کنند"تعيين چشم انداز" وظيفه رهبر عالي سازمان است .
ايجاد چشم انداز مشترک • دستيابي به آرمان ها به صورت اتفاقي رخ نمي دهد و نيازمند زمان ، توجه و استراتژي است در حقيقت شيوه ايجاد چشم انداز مشترک حول يک فرايند بي پايان متمرکز است .
واژگان : • چشم انداز : تصوير آينده اي که در جستجوي خلق آن هستيم ، هر چه اين تصوير از نظر جزئيات غني تر باشد جالب توجه تر است . • ارزش ها : توصيف مي کنند قصد داريم در پيگيري چشم اندازمان چگونه عمل کنيم ، خط قرمزها • مقصود يا ماموريت : فرايند توام با تفکر ( دليل اصلي وجود سازمان ) اينجا ئيم که در کنار هم چکار کنيم ؟ • اهداف : نقاط عطفي که انتظار داريم خيلي زود به آنها برسيم ( طي چند ماه )
يک استراتژي مو فق براي ايجاد چشم انداز مشترک حول چند مفهوم کليدي ساخته مي شود . • هر سازمان تقديري دارد • توجه به آرمان موسسين سازمان • همه چشم اندازها يکسان نيستند • بسياري از اعضاء مفهومي ضمني و مبهم از مقصود سازمان دارند • ضرورت ايجاد فرايند منسجم تامل و بحث ( عدم امکان ديکته چشم انداز )
آنچه در هنگام ايجاد چشم انداز مشترک انتظار داشته باشيم • چالش هاي جديد رهبران : در حين اجراي فرايند تعيين چشم انداز ، لازم است رهبران حاضر و در دسترس باشند ، با کارکنان صحبت کنند ، به حرفشان گوش دهند و به آنان مشاوره بدهند .
قدرت حاصل از موفقيت هاي گذشته: اگر سازمان به نقطه عطف قابل توجهي دست يافته (( مثلا کسب جايگاه ممتاز بازار )) مي توان تلاش چشم انداز مشترک را بر رويه حاصل از آن موفقيت بنيان نهاد . • چشم انداز را تغيير پذير نگه داريد : تغيير پذير نگه داشتن چشم انداز هم به اندازه خود چشم انداز اهميت دارد ، چشم انداز همواره در حال تکامل است . • نيروي کار را هم راستا نگه داريد: دخيل کردن کل سازمان در تصميم گيري پيرامون تحقق تغيير(( شمال مغناطيسي ))
پنج مرحله استراتژي ايجاد چشم انداز • هر چه بيشتر به سمت راست برويم کل سازمان بايد ظرفيت يادگيري بيشتري داشته باشد در اين جا رئيس بيشتر از اينکه پاسخ دهنده باشد بايد مجري يک فرايند مستمر باشد در اين مرحله ظرفيت گوش دادن در رئيس و ظرفيت توسعه آرمان در سازمان ، به تدريج يکديگر را تقويت و تکميل مي کنند . • در اين تصوير هر چه به سمت چپ برويم سازمان وابستگي بيشتريبه وجود يک رهبرقوي براي "بيان" اينکه چشم انداز مشترک چه بايدباشد دارد . • مشاوره : رئيس چشم انداز را جمع بندي مي کند و قبل از اقدام مي خواهد درون داده هاي خلاقانه سازمان را داشته باشد . • امتحان : رئيس در مورد اينکه چشم انداز بايد چه باشد ايده يا ايده هائي دارد مي خواهد قبل از اقدام پاسخ سازمان را بداند . • ارائه : رئيس مي داند چشم انداز بايد چه باشد ، اما لازم است سازمان قبل از اقدام آنرا جذب کند . • بيان : رئيس مي داند چشم انداز بايد چه باشد و سازمان مجبور خواهد شد از آن پيروي کند • خلق در کنار يکديگر : رئيس و اعضاء سازمان طي يک فرايند گروهي چشم انداز مشترک را در کنار يکديگر ايجاد مي کنند .
مرحله 1- بيان • وقتي رئيس مي گويد (( اين چشم اندازي است که قرار است سازمان 2 سال ديگر به آن برسد )) کارکنان مي فهمند که اگر مخالفت کنند يا بنيان تغيير را سست کنند کار خود را به خطر مي اندازند . بيان غالبا در زمان بحران اتفاق مي افتد يعني مديران ارشد در مي يابند که يک تغيير چشمگيرلازم است . اگر چه بيان يک شکل سنتي و تا حدي مستبدانه است چشم انداز بيان شده قدرت تهيج به فعاليت را دارد .
نکاتي براي تسلط در” بيان “ • کارکنان را مستقيما و به روشني و پيوسته مطلع سازيد . • در مورد واقعيت هاي موجود راست بگوييد . • مشخص کنيد چه چيزي قابل بحث است و چه چيز نه. • جزئيات را شرح دهيد اما خيلي زياد نباشد . محدوديت هاي" بيان" • افراد فقط 25% آنچه به آنان گفته مي شود را به خاطر مي آورند و اين 25% نيز در ميان افراد فرق دارد.
مرحله 2- ارائه “ فروش “ • در اين حالت رهبر سعي مي کند کارکنان را در چشم انداز عضو کند تا بتواند حداکثر تعهد ممکن را بدست آورد . (( کارصحيح همين است وبه آن اطمينان دارم ، اما در صورتي مي توانيم آنرا انجام دهيم که سازمان همراهي ام کند . )) • مديران ارشد بايد زماني اين معامله را تمام شده بدانند که کارکنان با تمام وجود (( آري )) گويند .
مرحله 3- امتحان • رهبر چشم انداز را به منظور اينکه در يابد با چه اشتياقي آن را مي پذيرند و کدام جنبه هاي آن برايشان اهميت دارد ارائه مي دهد و از طريق فرايند امتحان کارکنان را تحريک به پاسخ دادنمي کند . • امتحان تلويحا بيان مي دارد که پاسخ دهندگان بر نتايج تاثير دارند . • يک امتحان خوب به تمايل افراد به توانائي درک و بيانحقيقت دارد ( بله گفتن دروغ بدتر از نه گفتن صادقانه است . )
مرحله 4- مشاوره • در فرايند مشاوره ممکن است بگويند (( مي خواهم چشم اندازي براي سازمان ايجاد کنم ، اما قبل از اينکه فکرم را جمع کنم مي خواهم بدانم شما چه فکر مي کنيد . )) • در مشاوره هنوزهم انتخاب قبول يا رد آنچه کارکنان مي گويند با شما است .
مرحله 5- خلق در کنار يکديگر • بيائيد آينده اي را خلق کنيم که بصورت فردي و گروهي خواهانش هستيم . • “ روزي که هر کس براي آنچه خودش مي خواهد بسازد شروع به کار کند و نه براي خشنودي رئيس ، روز مهمي در زندگي اش است . “
نامه اي به رئيس • اولين توصيه ام انتخاب يک شريک است . هدايت ، جهت دهي ، تنظيم استراتژي ، مديريت فرآيند ، در يک زمان و با هم براي يک نفر حتي خستگي ناپذيرترين مديران کار خيلي زيادي است . 3 نقش کليدی شريک : • پيگيري فرآيند • گسترش کانال هاي ارتباطي بين شما و مابقي سازمان • کمک براي يافتندورنما درحالت ايده آل شريک يکي از افراد متعهد داخل سازمان باشد .
خود راارزيابي کنيد اولين گامي که بايد به همراه شريک خود برداريد خودارزيابي است يعني تعيين کنيد که از کجا بايد شروع کنيد " بيان " تاخلق در کنار يکديگر . • کدام شيوه ارتباطي برايم ارجحيت دارد ؟ • زيرچه فشارهائي هستيم ؟ • چقدر زمان و چه مهارتهاي جديدي نياز است ؟
نامه اي به شريک رئيس • چالش اصلي پيش روي يک مشاور ايجاد روحيه مشارکت در ميان اعضاءسازمان و سطوح سازماني به گونه اي که يک فرايند جمعي صورت گيرد مي باشد . • تمرکز بر روي محتواي چشم انداز نيست، بلکه بر فرايند مي باشد . اولين سئوال : اعضاء سازمان چقدر براي بوجود آوردن چشم انداز آمادگي دارند ؟
تحليل شکاف • ارزشيابي روشني از شکاف ميان ظرفيت سازماندر خلق چشم انداز و تقاضاهائي که بر سازمان تحميل مي شود . • هر چه ظرفيت بيشتر باشد شکافي که مجبوريد برطرف کنيد کوچکتر است . • هرگز سعي نکنيد هيچ اجتماعي را به بيش از يک درجه بالاتر هدايت کنيد در غير اين صورت واکنشي ارتجاعي را شاهد خواهيد بود .
فرايند ايجاد چشم انداز مشترک • مي خواهيم چه چيزي را خلق کنيم ؟ لازم است در تيم هاي تشکيل شده در مورد سئوالات زير بطور کامل بحث کنيد فقط براي سئوالاتي زمان صرف کنيد که براي تيم شما معنادار هستند ، مطمئن شويد همه اعضاء تيم فرصت ارائه نظر در مورد هر سئوال را دارند ، نکات اصلي را روي پوسترها بنويسيد تا همه افراد گروه بتوانند ببينند . هدف : تعريف چشم انداز و هدف مشترک در سطح تيم شرکت کنندگان: يک تيم کامل تيم :زمان : يک ساعت يا بيشتر لوازم : پوسترهاي بزرگ براي نوشتن و ماژيک محل : اتاق جلسات
مرحله 1- چشم انداز آينده پنــج سـال از امروز مي گذرد و شما همان سازماني را خلقکرده ايد که مي خواستيد ، تصويري از آن سازمان را ترسيم کنيد ( سازمان ايده آل ) سئوالات: • ذينفعان اين سازمان که خلق کرده ايم چه کساني هستند ؟ • چگونه براي آنان ارزش قائل مي شويم ؟ • تعيين کننده ترين گرايشات در کار ما کدامند ؟ • تصويري که از ما در بازار وجود دارد چگونه است ؟ • تاثير کار ما چيست ؟ • چگونه پول درمي آوريم ؟
ادامه مرحله 1 • سازمان ما شبيه به چيست ؟ • در زمان خوشي چه کاري انجام مي دهيم ؟ • چرا سازمان ما جايي عالي براي کارکردن است ؟ • رفتار کارکنان با يکديگر چگونه است ؟ • ارزش هاي ما کدامند ؟ پس از هر يک از اين سئوالات بپرسيد پيشرفت مان را چگونه اندازه گيري مي کنيم ؟
مرحله 2- واقعيت موجود حال به سال جاري برگرديد و سازمان را همانطوري که امروز هست بررسي کنيد • عوامل تعيين کننده حياتي در سيستم ما کدامند ؟ • ذينفعان ما امروز چه کساني هستند ؟ • تعيين کننده گرايشات در صنعت ما کدامند ؟ • کدام جنبه هاي سازمان ، کارکنان را توانمند مي سازد ؟ و کدام توانمندي کارکنان را سلب مي کند ؟ • برنامه استراتژيکي که در حال حاضر استفاده مي شود چگونه است ؟ • از چه لطمات عمده اي مي ترسيم ؟ • چه چيزهايي را نمي دانيم که لازم است بدانيم ؟
اولويت هاي استراتژيک • اولويت هاي استراتژيک ابزاري است براي تبديل چشم انداز به اهداف خاص • در اکثر مواقع سازمان هرگز به بخش اعظم چشم اندازش دست پيدا نمي کند مگر اينکه چهار يا پنج قسمت از کار که از جنبه استراتژيکي اهميت دارند ، تعريف و در موردشان صحبت شود . • يک اولويت استراتژيک خوب، هم پيوند روشني با چشم انداز مشترک دارد و هم قابليت تحريک تعهد کارکنان “ بهترين تلاش ما بايد صرف نزديکترين هدف شود. “ • اولويت ها بايد کيفي و مشهود تاشند بطوري که بتوان براي آن برنامه عملياتي تدويننموده و پيشرفت خود را اندازه گيري کنيد و بررسي نمائيد که به هدف دست يافته ايد يا خير .
