ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА Докладчик: Генеральный директор Шустов Е В

Основные источники Нестабильности: Основные проявления кризиса: Покупатели: Изменение ассортиментных предпочтений, Снижение объемов закупок, требования снижения цен и предоставления дополнительных отсрочек платежей Поставщики: Срывы и задержки поставок Попытки ценового диктата и отказа от товарного кредита Финансово-кредитные учреждения: Сокращение объемов кредитования Невозможность реструктуризации долга Ухудшение финансовых условий кредитования Ужесточение условий получения кредитов Задержки платежей Способ преодоления – поддержание финансовой устойчивости СТРАТЕГИЯ ПОДДЕРЖАНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ Существующая система бизнеса, концентрирующаяся на работе с растущими рынками и широком использовании заемных финансовых ресурсов, должна быть переориентирована на организацию эффективной деятельности на стабильном и падающем рынке, а это означает, что сегодня на первый план выходит проблема укрепления и сохранения финансовой устойчивости компаний, так как именно стабильность бизнеса в ближайшие годы будет определяющим условием его выживания • Неопределенность рыночных перспектив • Дефицит ликвидности • Убытки • Снижение оборотов • Увеличение доли просроченной дебиторской задолженности, обусловленной неплатежеспособностью контрагентов • Затоваривание складов • Увеличение задолженностей по оплате поставщикам и прочим контрагентам Консалтинговое бюро ТРБ

Для компаний с хорошо поставленными процедурами корпоративного управления и операционного менеджмента решение задачи сводится к действиям по перенастройке системы управления для работы в условиях экономического кризиса В большинстве российских компаний система регулярного менеджмента имеет функционально незаконченный вид, поэтому программа антикризисных мер будет включать в этом случае прежде всего ряд организационных мероприятий, направленных на формирование отсутствующих или слабо развитых элементов системы управления Система управления финансами Внутренний аудит Система планирования и прогнозирования Системы управления ассортиментом, ценообразованием и себестоимостью Система бюджетирования Система управленческого учета Система управления рисками Организационное обеспечение принятия стратегических решений в оперативном порядке и повышение эффективности всех бизнес-процессов Корректировка основных принципов управления оборотным капиталом и структурой пассивов организации (оптимизация структуры источников финансирования) Формирование правил и процедур принятия и исполнения решений в условиях кризиса:создание антикризисного комитета или наделение существующих органов управления (Совет директоров, Стратегический комитет) соответствующими чрезвычайными полномочиями ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЛЕКСА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ Консалтинговое бюро ТРБ

ПОКАЗАТЕЛИ ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ФИНАНСОВУЮ УСТОЙЧИВОСТЬ КОМПАНИИ Финансовая устойчивость – интегральный показатель, отражающий состояние и результаты деятельности компании Финансовую устойчивость в общем случае можно определить как стабильное превышение доходов над расходами организации и как постоянное платежеспособное финансовое состояние предприятия, обеспечиваемое достаточной долей собственного капитала в составе источников финансирования Платежеспособность предприятия, определяемая с позиций обеспечения непрерывности деятельности Способность сохранять платежеспособность в будущем Коэффициент общей ликвидности Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент автономии=Собственный капитал/Заемный капитал (Валюта баланса) Чистый оборотный капитал=(Оборотные активы-Краткосрочные обязательства)=Собственный капитал+Долгосрочные обязательства-Внеоборотные активы Консалтинговое бюро ТРБ

ДОСТИЖЕНИЕ КОМПАНИЕЙ СОСТОЯНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ Модель структуры баланса – примерные соотношения • Основные этапы процесса достижения финансовой устойчивости компании: • 1. Анализ текущей структуры баланса • 2. Определение основных показателей деятельности предприятия на плановый период в части объемов продаж • 3. Определение структуры и абсолютных величин различных статей Текущих активов, обеспечивающих заданные объемы продаж • 4. Расчет оптимальной структуры прогнозного баланса, обеспечивающей достижение состояния финансовой устойчивости • 5. Определение реальных возможностей компании и соответствующего списка мероприятий по достижению в плановом периоде состояния финансовой устойчивости Консалтинговое бюро ТРБ

Снижение запаса финансовой прочности Прогнозируемые объемы продаж Сложившиеся объемы продаж АНАЛИЗ ЗАТРАТЫ-ОБЪЕМ-ПРИБЫЛЬ Формально при принятии решения о корректировке ассортимента в сторону высоколиквидной, но низкомаржинальной продукции запас финансовой прочности может снизиться, но за счет более стабильных продаж риски выйти в зону убытков для компании уменьшаются Замечание по применению скидок и снижению цен в целях увеличения объемов продаж: Ценовая эластичность спроса по большинству товаров составляет 1,7:1 - 1,8:1, для импульсных потребительских товаров – до 2,5:1. Между тем исходя из мировой практики изменение цены на 1 % влечет соответствующее изменение операционной прибыли на 11 %. Для конкретной компании значения приведенных показателей должны рассчитываться исходя из особенностей бизнеса. Определение т. безубыточности для компании, продающей несколько групп товаров: сумма маржинальных прибылей от реализации всего ассортимента = постоянным затратам Консалтинговое бюро ТРБ

ВВОД НОВОГО ТОВАРА В АССОРТИМЕНТ – РАСЧЕТЫ НА ОСНОВЕ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ Вычисляя полную себестоимость товаров и распределяя постоянные затраты пропорционально объемам реализации, получим следующий расчет: Товар 1 себ = 13 + 176 000/(30 000 +12 000) = 17,2руб/ед Товар 2 себ = 28 + 176 000/(30 000 +12 000) = 32,2руб/ед Таким образом, полная себестоимость Товара 2 превышает его цену продаж, которую в силу рыночных ограничений мы не можем увеличить. Однако по переменным затратам (32 – 28 = 4 руб) Товар 2 себя окупает и при существующих месячных объемах продаж окупает дополнительные расходы, принося дополнительную прибыль. Таким образом, отказываясь от организации торговли Товаром 2 компания уменьшает свои выручку и объем получаемой прибыли. Консалтинговое бюро ТРБ

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ - Максимально увеличивать точность и оперативность планирования продаж и поставок исходя из предположения о сокращении спроса. Исключить планирование на основе трендов, построенных на достигнутых темпах роста - Оптимизировать товарный ассортимент (ассортиментную матрицу) путем сокращения позиций, а также в пользу высоколиквидных товаров низшей и средней ценовой категории. По остальным «избыточным» позициям – разработать и провести мероприятия по ликвидации товарных запасов - Минимизировать остатки денежных средств на расчетных счетах, переводя их по возможности в запасы высоколиквидных товаров - Вводить новые товары в ассортимент только в случае крайней необходимости - Актуализировать группировку товарных запасов в соответствии с их ликвидностью, рентабельностью и условиями оплаты поставщикам – в общем случае по высоколиквидным товарам постоянного спроса создавать достаточный страховой запас, по низколиквидным и дорогим товарам случайного спроса работать «с колес» или с небольшим дефицитом. Цель – сокращение суммарных товарных запасов - Провести аудит клиентской базы на предмет платежеспособности. Выявить группы платежеспособных клиентов, по остальным – сокращать дебиторскую задолженность - Актуализировать алгоритм работы с просроченной дебиторской задолженностью - Сформировать группу поставщиков ключевых товаров и не допускать просрочек оплат по ним - Активизировать поиск новых надежных поставщиков с лучшими условиями реагирования и отсрочки оплат. В случае принятия решения об отказе от того или иного поставщика расчеты с ним проводить в последнюю очередь - На основе анализа и актуализации договорных условий с ключевыми покупателями и поставщиками, а также изменения структуры оборотных средств составить список приоритетов для платежного календаря – группа несеквестируемых оплат, группа поставщиков, по которым допускается определенная задержка платежа, группа оплат «последней» очереди Консалтинговое бюро ТРБ

БЮДЖЕТЫ – ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ КОНТРОЛЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ Несмотря на высокую степень волатильности внешней среды, использование системы бюджетов хотя бы в месячном и квартальном формате позволяет: • Спрогнозировать основные показатели финансово-экономического состояния компании с помощью построения полной финансовой модели - показатели финансового потока (БДДС) - показатели финансового результата (БДР) - показатели финансового положения (Баланс) • Обеспечить платежеспособность компании, составляя на основе утвержденных бюджетов платежный календарь • Своевременно обеспечить все запланированные мероприятия, в том числе и по исполнению антикризисной программы, необходимыми ресурсами • Осуществляя постоянный мониторинг исполнения бюджетов, вовремя реагировать на негативные изменения и обеспечить поддержание компанией состояния финансовой устойчивости • Формируя бюджеты, необходимо: • Стараться принимать только бездефицитные бюджеты • Помнить, что в период кризиса стабильность денежных поступлений доминирует над рентабельностью деятельности • Не принимать инвестиционных решений, связанных с возникновением обязательств по оплате без подтверждения источников финансирования Консалтинговое бюро ТРБ

Отделение 1 ОПТОВАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ Отделение 2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОСТОВЕРНЫХ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕСКОЛЬКИХ НАПРАВЛЕНИЙ БИЗНЕСА ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ Основная цель – максимально справедливое распределение затрат Базы для распределения накладных расходов при формировании Бюджета доходов и расходов: 1. Логистика: Арендная плата за склады - напрямую Все прочие расходы по логистике пропорционально количеству оформленных пакетов отгрузочных документов (количество накладных за определенный период) 2. ФОТ: - Склад - напрямую - Отделения - напрямую - Закупщики службы логистики - напрямую - Остальной ФОТ пропорционально количеству накладных за период 3. HR - Оплата агентствам за выполненные заявки Отделений - напрямую - Все остальное - пропорционально количеству сотрудников в Отделениях 4. IT - Пропорционально количеству сотрудников в Отделениях 5. АХО - Пропорционально количеству сотрудников в Отделениях 6. Финансовый отдел - Аренда включая коммунальные платежи - пропорционально площади занимаемой Отделениями - % по кредитам - пропорционально размерам товарного запаса - Налоги - пропорционально обороту Отделений - Банковские комиссии и обслуживание - пропорционально обороту Отделений - Прочие - равномерно 50\50 7. Прочие и непредвиденные - Все расходы по статьям - равномерно 50\50 Консалтинговое бюро ТРБ

ОПИСАНИЕ БЮДЖЕТНОЙ СТРУКТУРЫ – ФРАГМЕНТ ДОКУМЕНТА (СЛАЙД 1) Консалтинговое бюро ТРБ

ПРИМЕНЕНИЕ НАБОРА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОПТОВОЙ ТОРГОВОЙ КОМПАНИЕЙ (СЛАЙД 1) Консалтинговое бюро ТРБ

ЭКРАН МОНИТОРИНГА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Консалтинговое бюро ТРБ

КОНТРОЛЬ РАБОТЫ УДАЛЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ • При организации управления и контроле деятельности обособленных подразделений (торговых точек) следует руководствоваться принципом достижения абсолютной прозрачности не только результатов, но и текущей деятельности филиала, что означает: • Централизованное управление финансовыми расчетами (в случае наличия возможности) • Правильное позиционирование обособленного подразделения в финансовой структуре компании (в качестве Центра прибыли с делегированием соответствующего объема полномочий по ценообразованию руководству филиала или Центра доходов и Центра затрат) • Организация постоянного мониторинга исполнения утвержденных бюджетов, целевых показателей и нормативов (например, увеличение объемов хищения продукции на конкретной торговой точке может свидетельствовать о наличии злоупотреблений со стороны персонала) • Контроль (постоянный и периодический – плановый и внеплановый) товародвижения и финансовых операций (в том числе с наличностью) филиала • Ограничение полномочий руководства филиала в принятии самостоятельных решений, особенно касающихся прав распоряжения активами, финансовыми ресурсами и принятия договорных обязательств • Периодический мониторинг руководства филиалов и ключевых сотрудников по линии службы безопасности компании (например, на предмет наличия просроченной задолженности по кредитам) Консалтинговое бюро ТРБ

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ФИЛИАЛА В ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЕ КОМПАНИИ Консалтинговое бюро ТРБ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛОВ • Угрозы филиалу, их качественная оценка и возможности предотвращения: • Изменение экономической ситуации в стране и регионе • Изменения законодательства • Терроризм и стихийные бедствия • Деятельность конкурентов • Криминалитет (организованный и неорганизованный) • Деятельность правоохранительных и контролирующих органов • Внутренние угрозы – ошибки управления головной компании, руководства филиала и злоупотребления ерсонала филиала • Объекты воздействия: • Финансовые средства • Материальные ценности • Информация • Персонал • Бизнес целиком • Источники угроз: • Конкуренты • Руководство филиала • Персонал филиала • Криминалитет • Правоохранительные органы • Разработка мер противодействия как превентивных, так и сценарных вариантов при наступлении той или иной ситуации Консалтинговое бюро ТРБ

ПРИМЕРНЫЙ ФОРМАТ ЕЖЕДНЕВНОЙ ОПЕРАТИВНОЙ СВОДКИ ПО ФИЛИАЛУ Консалтинговое бюро ТРБ

Отраслевая система создания стоимости • Анализ стратегических групп, состоящих из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг. • Компании, составляющие одну стратегическую группу, могут иметь следующие сходные черты: • сопоставимый ассортимент производимой продукции; • использование одних и тех же распределительных каналов; • примерно одинаковый уровень вертикальной интеграции; • предоставление покупателям примерно одинакового набора услуг и технической помощи; • выделение одних и тех же черт продукта для привлечения одной и той же группы покупателей. • Возможные стратегические решения: • Перепозиционирование компании в более стабильный либо низкоконкурентный сегмент • Приобретение конкурентов, поставщиков и покупателей либо заключение с ними союзнических соглашений • Продажа собственного бизнеса или его доли Цепочки ценностей конечных покупателей Цепочка стоимости организации Цепочки стоимости каналов сбыта Цепочки стоимости поставщиков РЫНОЧНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КОМПАНИИ Консалтинговое бюро ТРБ

Группа компаний ХХХ Бизнес-единица 2 Девелоперская компания Бизнес-единица 1 Торговый дом Бизнес-единица 3 Молокозавод Бизнес-единица 4 Транспортная компания ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ДЛЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ГРУППЫ Основные элементы антикризисной программы: 1. Пересмотр условий формирования диверсифицированного портфеля (целей включения в портфель тех или иных направлений, оснований включения/исключения бизнесов, ключевых характеристик, определяющих эффективность функционирования бизнеса) 2. Пересмотр условий взаимодействия между отдельными бизнесами в рамках всего портфеля (трансфертное ценообразование, условия предоставления внутреннего финансирования – займы, кредиты и инвестиции в собственный капитал, векселя, товарные кредиты) Пересмотр структуры портфеля и инвестиционной программы группы компаний Консалтинговое бюро ТРБ

Благодарим за вниманиеи желаем финансовой устойчивости Вашему бизнесу! Мы готовы с удовольствием ответить на все Ваши вопросы по тел. +7 (495) 649 64 37 E-mail: shustov@trbus.ru www.trbus.ru Консалтинговое бюро ТРБ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Presentation Transcript