Chapter 13

1. Chapter 13 Information Technology Economics Information Technology For Management 5th Edition Turban, Leidner, McLean, Wetherbe Lecture Slides by A. Lekacos, Stony Brook University John Wiley & Sons, Inc. Chapter 13

2. Learning Objectives • บ่งชี้รูปแบบหลัก ๆ ที่เกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์ด้านการเงินของเทคโนโลยีสารสนเทศ • อธิบายและวิเคราะห์เกี่ยวกับการซ้อนเหลี่ยมของผลิตผล (productivity paradox) ของ IT • อธิบายถึงแนวทางการวิเคราะห์การลงทุนด้าน IT และความยุ่งยากในการลงทุน • อธิบายถึงธรรมชาติของผลประโยชน์ที่ไม่ใช่ตัวเงิน (intangible benefits) และแนวทางจัดการ • แสดงถึงวิธีการตัดสินใจลงทุนด้าน IT แบบดั้งเดิมและแบบใหม่ • ชี้ถึงข้อดีและข้อเสียของแนวทางคิดค่าใช้จ่ายกับผู้ใช้บริการด้าน IT (chargeback). • ระบุถึงข้อดี ข้อเสียของการ outsourcing. • อธิบายถึงผลกระทบทางด้านเศรษฐศาสตร์ของ EC และ Web-based technologies ที่เกี่ยวกับ EC • อธิบายถึงสาเหตุความล้มเหลวในการพัฒนาระบบ หลักการเพิ่มผลตอบแทน Chapter 13

3. Justifying IT investment in the state of Iowa • Problem: • หลาย ๆ ปีในอดีตนั้นมีการวางแผนและตัดสินใจโครงการด้าน IT ที่พัฒนาจากตัวแทนของ Iowa ไม่มากนัก ทั้ง ๆ ที่ ตัวแทนข้างต้นส่งขึ้นไปหลาย ๆ โครงการและรับรู้กันว่าจะได้กลับมาจำนวนน้อยมาก • การต่อรอง การเล่นเกมทางการเมือง และความกดดันต่าง ๆ จึงตกกับบุคคล กลุ่มบุคคล และ พนักงานของรัฐในการดูว่าใครจะได้อะไรบ้าง • สถานการณ์นี้เกิดตั้งแต่ปี 1999 จวบจนปัจจุบัน และขยายวงกว้างออกไป ทำให้ผู้บริหารแห่งรัฐต้องหาแนวทางที่ดีขึ้นในการวางแผนและการตัดสินใจลงทุนทางด้าน IT Chapter 13

4. Solution: • Iowa เลือกใช้ IT value model มาจากความคิดพื้นฐานคือ การโปรโมต performance-based government โดยใช้แนวทางวัดผลที่ได้จากโปรแกรมต่าง ๆ ของรัฐ • ประการแรก การลงทุนทางด้าน IT ใหม่ ๆ จะดึงเงินจากเงินกองกลาง ซึ่งควบคุมโดยแผนก IT ของรัฐ • ประการที่สอง แผนก IT จะจ่ายเงินกลับเข้ากองทุนตามที่ตัวแทนนำไปใช้หลักจากตรวจสอบได้ว่า โครงการนั้น ๆ จำเป็นและเป็นไปตามตารางเวลา ถ้าพบว่า การใช้เงินของตัวแทนไม่สอดคล้องกับตารางเวลาของโครงการ จะแจ้งผู้ตรวจสอบให้ทราบว่าโครงการนั้น ๆ อาจมีปัญหาเกิดขึ้น • เพื่อสนับสนุนในการตัดสินใจใช้เงิน ผู้บริหารฝ่ายตัวแทนต้องทำเอกสารประมาณการต้นทุนและผลประโยชน์ที่ได้ให้สอดรับกับกลุ่มแฟกเตอร์มาตรฐานที่กำหนด Chapter 13

5. โดยการให้คะแนนแต่ละแฟกเตอร์ 5-15 คะแนน เมื่อรวมคะแนนทั้งหมดของทุกแฟกเตอร์แล้วจะไม่เกิน 100 คะแนน และยังต้องกำหนดตัววัดที่สัมพันธ์กับแฟกเตอร์ข้างต้นเพื่อใช้ตัดสินใจคำร้องขอใช้เงินและใช้ตรวจสอบความสำเร็จของโครงการในภายหลัง • นอกจากนั้น ยังร้องขอข้อมูลทางการเงินตามรูปแบบมาตรฐานทั่วไป • ในเรื่องของ ROI ตัวแทนต้องให้รายละเอียดเกี่ยวกับเทคโนโลยีที่ต้องการและฟังก์ชันที่จำเป็น รายละเอียดข้างต้นจะถูกใช้เป็นมาตรฐานต่อไปและช่วยให้เจ้าหน้าที่สามารถบ่งชี้การใช้เงินที่ซ้ำซ้อนได้ เช่นในปี 2001 หลายแห่งได้เสนอบางส่วนของระบบ ERP เพื่อนำมาใช้ เช่น E-Procurement, HRM ในที่สุด IS Dept. ได้เสนอให้ซื้อระบบ ERP มาระบบหนึ่งแล้วแบ่งกันใช้ ทำให้ประหยัดเงินไปได้มาก Chapter 13

6. Results: • ระบบที่ Iowa นำมาใช้ถือเป็นรูปแบบการที่ถูกนำมาใช้กันทั่วไปในการตัดสินใจลงทุนเกี่ยวกับ IT และต่อมาได้นำไปประยุกต์เกี่ยวกับการตัดสินใจลงทุนทางด้านอื่น ๆ ด้วย Chapter 13

7. 13.1 Financial and Economic Trends and The Productivity ParadoxComputing Power vs. Benefits • การเติบโตด้านศักยภาพในการคำนวณในเชิงเศรษฐศาสตร์หมายถึงอะไร ? • ประการแรก ทั้งองค์กรจะกระทำฟังก์ชันทั้งหมดที่มีอยู่โดยมีต้นทุนที่ต่ำลงตลอดช่วงเวลาและมีประสิทธิภาพมากขึ้น • ประการที่สอง องค์กรแห่งการสร้างสรรค์จะค้นพบการใช้เทคโนโลยีสาระสนเทศในรูปแบบใหม่ ๆ บนพื้นฐานของการปรับปรุงอัตราส่วนของต้นทุนเมื่อเทียบกับประสิทธิภาพซึ่งหมายถึงมีประสิทธิภาพมากขึ้น • อะไรที่คือค่าใช้จ่ายอันเนื่องมาจากการลงทุนทางด้าน IT? • จะวัดได้อย่างไร? • ตัวอย่างเช่น • ผลิตผล (productivity) • ผลประโยชน์ต่าง ๆ • ต้นทุน • เศรษฐกิจตามความคาดหวังของ information technology Chapter 13

8. Moore’s Law Chapter 13

9. Productivity Paradox • ผลิตผล (Productivity)คืออัตราส่วนระหว่างการวัดเอาต์พุตที่ได้กับอินพุต หรือคำนวณโดยเอาต์พุตหารด้วยอินพุตอย่างไรก็ตาม มันเป็นเรื่องยากที่จะแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าการลงทุนทางด้าน IT นั้นทำให้เพิ่มเอาต์พุตหรือลดอินพุตลง ดังนั้น ความไม่สอดรับกันระหว่างการวัดการลงทุนทางด้าน IT กับการวัดเอาต์พุตในระดับที่รับรู้กันทั่วไปเรียกว่า ข้อขัดแย้งเชิงผลิตผล (productivity paradox) อ่านเพิ่มเติมใน A Close Look 13.1 Calculating Labor Productivity at The Driscoll Company หน้า 557 • คำอธิบายที่เป็นไปได้ของข้อขัดแย้งข้างต้น เช่น • ข้อมูลและการวิเคราะห์ปัญหาต่าง ๆ ซ่อนผลประโยชน์ที่ได้เพิ่มขึ้นจาก IT • ผลประโยชน์ที่ได้จาก IT ถูกลดคุณค่าลงโดยความสูญเสียของแผนกต่าง ๆ • การเพิ่มผลิตผลของ IT ถูกลดคุณค่าลงโดยผลของต้นทุนหรือความสูญเสียของ IT เอง Chapter 13

10. 13.2 Evaluating IT Investment: Benefits, Costs, and IssuesIT investment categories • การลงทุน เรามักแยกออกเป็น การลงทุนด้านโครงสร้าง(infrastructure)และ การลง ทุนในด้านโปรแกรมประยุกต์เฉพาะทาง (specific applications) • ด้านโครงสร้างของ IT:ประกอบด้วยสิ่งอำนวยความสะดวกทางกายภาพ อุปกรณ์ต่าง ๆ การบริการต่าง ๆ และ การบริหารจัดการ • ด้าน IT applications:ได้แก่ โปรแกรมคอมพิวเตอร์ต่าง ๆ ที่ถูกออกแบบให้สนับสนุนงานเฉพาะเรื่อง กระบวนการทางธุรกิจหรือให้การสนับสนุนการใช้โปรแกรมประยุกต์โปรแกรมอื่น Chapter 13

11. The Value of Information in Decision Making การวัดผลประโยชน์ที่ได้จากการลงทุนแบบหนึ่งคือการวัดมูลค่าของสารสนเทศที่ได้มาหลังจากการลงทุนมูลค่าของสารสนเทศ(value of information)คือความแตกต่างระหว่างnet benefits (benefits adjusted for costs) ที่ได้จากการตัดสินใจโดยใช้สารสนเทศนั้นกับ net benefits ของการตัดสินใจโดยไม่มีสารสนเทศข้างต้น It is generally assumed that systems that provide relevant information to support decision making will result in better decisions, and therefore they will contribute toward the return on investment. However, this may not always be the case. Chapter 13

12. Evaluating IT Investment by Traditional Cost-Benefit AnalysisEvaluating the Benefits • การวัดผลประโยชน์จะทำได้หลายๆทาง แต่มันจะซับซ้อนกว่าการคำนวณต้นทุน ผลประโยชน์บางอย่างสามารถวัดได้อย่างชัดเจน เช่นประหยัดเงินไปเท่านั้น เท่านี้ บาท อย่างนี้เป็น Tangible benefit แต่ผลประโยชน์บางอย่างยากที่จะวัดค่าได้อย่าง ชัดเจน เช่น ความพึงพอใจของผู้ใช้ บริการ เรียกว่า Intangible cost • ผลประโยชน์ที่ไม่ชัดเจน (Intangible benefits) หมายถึงผลประโยชน์จาก IT ที่อาจ เกิดจากความต้องการที่หลากหลาย แต่ยากที่จะกำหนดออกมาเป็นมูลค่าที่ชัดเจนได้ เช่น เมื่อมี IT แล้ว ทำให้ประหยัดค่าการสื่อสารกับต่างประเทศ (เช่น โทรศัพท์ Fax ) ไปได้ 1 ล้านบาท อย่างนี้วัดได้ชัดเจน ถือเป็น Tangible benefit แต่ถ้ากล่าวว่า สร้าง ความพึงพอใจให้กับลูกค้าอย่างมาก อย่างนี้เป็น Intangible benefit • เราสามารถมองรวมๆกัน เรียกว่า total benefits of ownership Chapter 13

13. Conducting Cost-Benefit Analysis • แนวทางทั่วๆไปได้แก่: • ใช้หลักการของ NPV (Net Present Value)ในการทำ cost-benefit Analysis. การใช้วิธีการของ NPV ผู้วิเคราะห์สามารถเปลี่ยนมูลค่าของผลประโยชน์ต่างๆในอนาคตมาเป็นมูลค่าผลประโยชน์ในปัจจุบันที่ทัดเทียมกัน โดยการหักมันออกจาก organization’s cost of funds • คำนวณหา Return on investment(ROI)คือการวัดประสิทธิผลของการบริหารทรัพย์สินที่มีอยู่ว่า มันสร้างผลกำไรขึ้นมาเท่าใด (กำไรตอบแทนหลังจากการลงทุน) Chapter 13

14. Costing IT Investment • ต้นทุนที่ใช้ลงทุนใน IT สามารถแบ่งได้เป็น • ต้นทุนคงที่ (Fixed costs) คือ ต้นทุนที่คงที่ตลอดเวลาแม้ว่าจะมีการเปลี่ยนระดับการ ดำเนินงาน ในกรณีของ IT นั้น ประกอบด้วย ต้นทุนเชิงโครงสร้างของการให้บริการจากฝ่าย IT (เช่น การเช่าสาย leased line การจ่ายค่าบริการอินเตอร์เน็ต เป็นต้น)และต้นทุนในด้านการบริหารจัดการในฝ่าย IT (เช่น เงินเดือนของ พนักงาน เป็นต้น) • ต้นทุนที่ผันแปร (Variable costs)พึงระลึกไว้ว่า ต้นทุนของระบบมิได้จบแค่ระบบถูก ติดตั้งเท่านั้น แต่จะรวมไปถึง การ run การแก้ไข การดูแลรักษาต่างๆ ด้วย ส่วนนี้มัก จะถือเป็นต้นทุนที่ผันแปร • ส่วนมากแล้ว ต้นทุนในการลงทุนมักจะมองในเชิง Total cost of ownership • Total cost of ownership (TCO) คือ สมการการคำนวณหาต้นทุนในการรวบรวมส่วน ต่างๆของระบบ IT (HW/SW) การดำเนินงานของระบบ IT (Operation cost) และการควบคุมระบบ IT (Control cost) Chapter 13

15. Intangible Benefits-evaluating IT projects ก่อให้เกิด intangible benefits เช่น เพิ่มคุณภาพ พัฒนาสินค้าได้เร็วขึ้น ความคล่องตัวในการออกแบบให้บริการลูกค้าดีขึ้น ปรับปรุงการทำงานของพนักงานสิ่งเหล่านี้วัดเป็นตัวเงินได้ยากดังนั้นIntangible benefits จึงเป็นเรื่องที่ซับซ้อนมากและจับต้องได้ลำบาก • การวิเคราะห์ Intangible Benefits • พยายามประมาณ intangible benefits ออกมาเป็นตัวเงินคร่าว ๆ แล้วใช้ NVP หรือ financial analysis คล้าย ๆ กัน มาทำการวิเคราะห์ • ให้คะแนนในรูปของ Scoring Matrix or Scorecard Chapter 13

16. Intangible Benefits Sawhney’s Method of Handling • คิดแบบกว้าง ๆ และให้ลดน้ำหนักเบาลง • ทำการทดแทนการคิดในเชิงการเงินเพียงอย่างเดียวด้วยสิ่งที่มีน้ำหนักเบากว่า เช่น ให้คะแนน หรือลำดับความสำคัญตามความพึงพอใจของลูกค้า เป็นต้น • Pay your freight first. (จ่ายค่าขนส่งก่อน) • คิดอย่างรอบคอบเกี่ยวกับผลประโยชน์ระยะสั้น ที่สามารถ “pay the freight” สำหรับการลงทุนขั้นต้นในโครงการ • คอยติดตามสิ่งที่ไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าได้ (Follow the unanticipated) • เปิดใจให้กว้างเกี่ยวกับผลการตอบแทน (payoff) จาก IT และ e-business projects ว่าควรมาจากที่ใด Chapter 13

17. Business Case Approach-evaluating • วิธีการหนึ่งที่ใช้ช่วยตัดสินใจในการลงทุนในโครงการต่าง ๆ คือ อาศัยใช้แนวทางจากbusiness caseเป็นการศึกษาเอกสารที่จัดทำขึ้นเกี่ยวกับเรื่องหรือโครงการนั้นๆ เพื่อใช้เป็นข้อมูลสนับสนุนในการตัดสินใจทางด้านการลงทุน นอกจากนั้นยังสามารถใช้เป็นแนวทางในการเชื่อมต่อระหว่างแผนขั้นต้นกับการดำเนินงาน จริงๆ • business case สามารถช่วยในเรื่อง: • แสดงความชัดเจนว่าองค์กรจะใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างไร • เป็นเหตุผลสนับสนุนด้านการลงทุน • ใช้บริหารจัดการความเสี่ยง • ใช้กำหนดความเหมาะสมของ IT project หนึ่ง ๆ เข้ากับพันธะกิจขององค์กร Chapter 13

18. A Model for Investment Justification Chapter 13

19. Cost-Benefits Analyses -evaluating Chapter 13

20. 13.3 Methods for Evaluating and Justifying IT Investment • ปัญหาการตัดสินใจลงทุนทางด้าน IT จะแตกต่างจากลงทุนในทรัพย์สินแบบดั้งเดิม ก่อให้เกิดการสบสน แม้ว่าความสัมพันธ์ระหว่างผลประโยชน์ของ IT ในเชิง intangible กับประสิทธิภาพที่ได้ยังไม่ชัดเจนนัก แต่การลงทุนITควรลงทุนกว่าแบบอื่น ๆ ก็พบเห็นได้บ่อย ๆ • วิธีการประเมินแบ่งออกได้เป็น 4 แบบหลัก ๆ ได้แก่ • กรรมวิธีทางการเงิน (Financial(NPV & ROI) methods)พิจารณาเฉพาะผลกระทบที่เกี่ยวกับทางด้านการเงินโดยมุ่งเน้นไปที่รายรับและรายจ่ายที่เกี่ยวกับเงินสดหมุนเวียน • วิธีการประเมินหลายแนวทาง (Multicriteria(Information economics and Value analysis) appraisal methods)พิจารณาทั้งผลกระทบทางการเงินและไม่ใช่การเงินที่ไม่สามารถอธิบายอยู่ในรูปของตัวเงินได้ดังนั้นวิธีการนี้ใช้เทคนิคการตัดสินใจในเชิงประมาณและคุณภาพ • วิธีการใช้อัตราส่วน (Ratio(IT expenditures vs. total turnover) methods)ใช้ตัวเลขแบบอัตราส่วนช่วยวิเคราะห์การลงทุนทางด้าน IT • Portfoliomethodsใช้ portfolios (หรือ grids) เพื่อพล็อตข้อเสนอต่าง ๆ เกี่ยวกับการลงทุนเทียบกับหลักเกณฑ์ที่ใช้ในการตัดสินใจ (decision-making criteria) Chapter 13

21. Total Cost of Ownership (TCO) และ Value Analysis วิธีการวิเคราะห์ต่าง ๆ ต่อไปนี้มันนำมาใช้วิเคราะห์การลงทุนทางด้าน IT • Total cost of ownership(TCO คือ สูตรในการคำนวณต้นทุนในการเป็นเจ้าของ (cost of owning) การดำเนินงาน (operating) และ การควบคุม (controlling) ระบบ IT ระบบหนึ่ง (หมายความว่าไม่ได้มองแค่ต้นทุนที่ซื้อมาเพียงอย่างเดียว)ต้นทุนนี้ประกอบด้วย: • ต้นทุนด้านการจัดหา (hardware and software) • ต้นทุนด้านการปฏิบัติงาน (maintenance, training, operations, …) • ต้นทุนด้านการควบคุม (standardization, security, central services) Chapter 13

22. การวิเคราะห์ทางคุณค่า (Value analysis) คือวิธีการวิเคราะห์ผลประโยชน์ที่ไม่เป็นตัวเงินที่มีต้นทุนต่ำ อยู่บนพื้นฐานการลงมือทำก่อนทำการตัดสินใจลงทุนจำนวนมากในระบบที่สมบูรณ์แบบ Chapter 13

23. Information Economic • Information economicsคือแนวทางที่มุ่งไปที่วัตถุประสงค์หลัก ๆ ขององค์กร ทั้งนี้รวมถึง intangible benefits ด้วย Information economics รวมเทคนิควิธีการให้คะแนนหลาย ๆ แบบเข้าไว้ด้วยกัน สามารถนำมาใช้กับหลาย ๆ กรณีที่ต้องการวิเคราะห์ • วิธีการให้คะแนน (scoring methodology)เป็นการวิเคราะห์ทางเลือกต่าง ๆ โดยการกำหนดค่าน้ำหนักและคะแนนให้กับสิ่งที่กำลังพิจารณาแล้วคำนวณหาค่าผลรวมของน้ำหนัก แนวทางคือ • ระบุถึงเรื่องที่เกี่ยวกับปัจจัยเชิงประสิทธิภาพที่นำมาพิจารณา • กำหนดค่าน้ำหนักให้กับปัจจัยแต่ละตัว • แต่ละตัวเลือกในการวิเคราะห์จะได้คะแนนออกมาค่าหนึ่งซึ่งอยู่ระหว่าง 0 ถึง 100 หรือ 0 ถึง 10 • นำค่าคะแนนมาคูณกับค่าน้ำหนักแล้วรวมทั้งหมดเข้าด้วยกัน ทางเลือกที่มีคะแนนสูงที่สุดคือทางเลือกที่ดีที่สุด Chapter 13

24. Assessing Investments in IT Infrastructure • เป็นเรื่องยากมากในการวิเคราะห์ถึงการตัดสินใจลงทุนทางด้านโครงสร้างเมื่อเทียบกับการลงทุนในโครงการ specific IS application เพราะว่า ผลประโยชน์หลาย ๆ ประการที่ได้จากโครงสร้างเป็น intangible และถูกนำไปใช้กับโปรแกรมประยุกต์ที่แตกต่างกันทั้งปัจจุบันและในอนาคต • มีสองวิธีการได้แก่: • Benchmarks – จุดมุ่งหมายเพื่อวัดประสิทธิภาพเทียบกัน • ตัววัดของ benchmarks ให้การวัดออกมาเป็นตัวเลขของประสิทธิภาพ เช่น: • ค่าใช้จ่างของ IT เป็นเปอร์เซ็นต์ของรายรับทั้งหมด • เปอร์เซ็นต์ของ downtime (ระยะเวลาที่คอมพิวเตอร์ไม่สามารถใช้ได้) • การใช้งาน CPU คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของความสวามารถทั้งหมดที่มี • เปอร์เซ็นต์ของโครงการ IS ที่เสร็จสิ้นตามเวลาที่กำหนดและอยู่ในวงเงินที่กำหนด Chapter 13

25. การมุ่งเน้น Best-practice ของ benchmarks คือการดำเนินงานของระบบสารสนเทศควรทำอย่างไร(จึงจะดี) ไม่ใช่มองที่ตัวเลขของการวัดประสิทธิภาพ • Management by Maxim- นำ corporate executives, business-unit managers, และ IT executives มาช่วยกันวางแผนเพื่อลงทุนด้านโครงสร้างที่เหมาะสมเพื่อใช้งานร่วมกัน Chapter 13

26. Specific Evaluation Methods- continued Management by Maxim Chapter 13

27. Real – Option Valuation of IT Investment • แนวทางใหม่ในการวิเคราะห์การลงทุนด้าน IT คือ การมองให้เห็นว่าสามารถเพิ่มประสิทธิภาพให้กับองค์กรในอนาคต แทนที่จะใช้แนวทางการวัดแบบดั้งเดิม เช่น NPV เพียงอย่างเดียว ยังมองหาโอกาสใส่เข้าไปใน capital projects โอกาสเหล่านี้จะช่วยเสริมให้องค์กรสามารถขยับขยาย cash flows ในเชิงเพิ่มผลกำไรในอนาคตโอกาสเหล่านี้เรียกว่าreal options • Common types of real options include: • ทางเลือกในการขยายโครงการหนึ่ง ๆ (ทำให้ cash flow เพิ่มขึ้นเนื่องจากการเติบโต) • ทางเลือกในการยกเลิกโครงการที่ทำแล้วไม่ดี (เพื่อ minimize loss ที่จะเกิดกับโครงการนี้) • ทางเลือกที่จะเร่งหรือหน่วงเวลาโครงการใดโครงการหนึ่ง Chapter 13

28. The balanced scorecard and similar methods • วิธีการของ balanced scorecardเป็นการวิเคราะห์ภาพรวมของ overall health ขององค์กรและโครงการต่าง ๆมันเป็นการแสดงว่าผู้บริหารไม่ได้มองแค่ผลทางด้านการเงินระยะสั้นเท่านั้น แต่ยังมองครอบคลุมที่ 4 ด้านคือ: • ทางการเงิน รวมถึงการวัดแบบระยะสั้นและระยะยาว • ลูกค้า (ลูกค้ามององค์กรของเราอย่างไร) • กระบวนการธุรกิจภายใน (ค้นหาพื้นที่ที่ดีเลิศ) • การเรียนรู้และการเติบโต (ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและขยายตัว) • Activity-based costing (ABC)มองสายโซ่แห่งคุณค่าและกำหนดต้นทุนกับผลประโยชน์ต่าง ๆ บนพื้นฐานของการดำเนินงานต่าง ๆ • Expected value (EV)ของผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ในอนาคตโดยทำการคูณผลขนาดของประโยชน์กับโอกาสในการเกิดขึ้น (probability of its occurrence) Chapter 13

29. Balanced Scorecard (BSC) Chapter 13

30. Specific Evaluation Methods- continued Chapter 13

31. 13.4 IT Economic Strategies: Chargeback and Outsourcing • ในการระบุและวิเคราะห์ผลประโยชน์ของ IT องค์กรต้องติดตามต้นทุนที่เกิดขึ้นด้วย ระบบบัญชีต้องแม่นยำในการเก็บต้นทุนรวมของ IT เพื่อจัดการด้านการควบคุมและผู้ใช้ควรจ่ายเงินค่าใช้ IT ที่ร่วมกันใช้งานรวมถึงค่าบริการต่าง ๆ • สองแนวทางในการคิดค่าใช้จ่ายจากการให้บริการด้าน IT : • Chargeback • ค่าใช้จ่ายทุกกรณีจะถูกเก็บเป็น overhead accountโดยแนวทางนี้ IT คือของ“free”และไม่มีต้นทุนที่ชัดเจน ดังนั้นจึงไม่มีค่าใช้จ่ายที่ต้องควบคุมหรือหลบเลี่ยงความสูญเสียใด ๆ ที่ปล่าวประโยชน์ • Cost recoveryคือแนวทางซึ่งต้นทุนของ IT ถูกส่งผ่านไปยังผู้ใช้ตามต้นทุนที่ใช้จริงและตามระดับการใช้งาน • Behavior-oriented chargebackระบบจะกำหนดว่าต้นทุนการให้บริการด้าน IT อยู่ในเชิงแนวทางที่บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร แม้ว่าการคิดค่าใช้จ่ายจะไม่ตรงตามความจริงนักก็ตาม Chapter 13

32. Outsourcing • กลยุทธ์ให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์ด้านความประหยัดของ IT และเกิดการควบคุมต้นทุนโดยใช้บริการจาดตัวแทนภายนอกแทนที่จะใช้หน่วยงานIS ภายใน สามารถทำได้หลายแบบ เช่น • การพัฒนาซอฟท์แวร์โดยอาศัยOffshore outsourcing • ASPs and Utility Computing. Application service provider(ASP) จัดการและกระจาย software-based services และ solutions จากส่วนกลาง(นอกสถานที่ทำงาน)ผ่านทางอินเตอร์เน็ต • ASPหมายถึงAgent หรือ vendor ผู้ซึ่งรวบรวมซอฟแวร์ตามความต้องการขององค์กร แล้วทำให้สำเร็จโดยอาศัย outsourced development, operations, maintenance, และ other services • Management service provider (MSP)คือ vendor ซึ่ง remotely manages และ monitors enterprise applications. Chapter 13

33. “Costing” IT –Economic Strategies Chapter 13

34. 13.5 Economics of Web-based Systems and E-Commerce Web-based systems สามารถพิจารณาว่า ช่วยเพิ่มผลิตผลและผลกำไร อย่างไรก็ตามการตัดสินใจเกี่ยวกับ EC ยังคงเป็นเรื่องยุ่งยากจึงมักจำเป็นต้องจัดเตรียม business case เพื่อหา baseline ของผลลัพท์ที่ต้องการ พร้อมกับประสิทธิภาพจริงที่วัดได้และที่ควรจะเป็น business case ควรจะครอบคลุมตัววัดประสิทธิภาพทั้งที่เป็นด้านการเงินและไม่เป็น ผนวกกับการวัดในการทำ e-business และความสำเร็จ การตัดสินใจในการลงทุนใน Web-based systems จะอยู่บนสมมติฐานว่า การลงทุนนั้นมีความจำเป็นด้วยเหตุผลทางด้านกลยุทธ์และคาดว่าผลตอบแทนไม่สามารถวัดได้เป็นตัวเงิน Chapter 13

35. 13.6 Other Economic Aspects of ITIT Failures and “Runaway” Projects • Information technology มีความยุ่งยากในการจัดการและใช้ทุนสูงเมื่อสิ่งต่าง ๆ ไม่เป็นไปตามแผนที่วางไว้ มีอัตราส่วนสูงที่โครงการพัฒนา IS ไม่เสร็จสิ้นสมบูรณ์ หรือ ล้มเหลวไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ตั้งแต่ต้น ล้มเหลวในด้านเวลาในการพัฒนา หรือต้นทุนที่ใช้บานปลาย หลายๆสิ่งเหล่านี้เกี่ยวข้องกับeconomic issues เช่นการทำ cost-benefit analysis ไม่ถูกต้อง • อ่านเพิ่มเติมใน IT at Work 13.1 “A University Accounting System Failed” page 583 Chapter 13

36. MANAGERIAL ISSUES • Constant growth and change. • พลังของ microprocessor chip เพิ่มเป็นสองเท่าทุกสองปี ในขณะที่ต้นทุนคงที่ พลังที่เพิ่มขึ้นตลอดเวลาผู้บริหารควรจับตามองการพัฒนานี้อย่างต่อเนื่อง เพื่อระบุว่าเทคโนโลยีใหม่ ๆ มีผลกระทบใด ๆ กับองค์กรบ้าง • Shift from tangible to intangible benefits. • หลาย ๆ โอกาสที่สามารถนำเอาระบบอัตโนมัติมาแทนการทำงานด้วยมือโดยอาศัย IT แต่ก็จะพบว่า การตัดสินใจการนำ IT มาประยุกต์ใช้เป็นการเพิ่ม intangible benefits เช่น เพิ่มคุณภาพ ทำให้ลูกค้าพึงพอใจมากขึ้น ดังนั้นการคำนวณ cost savings ก่อนนำมาใช้งานจริงจึงยากที่จะมีความแม่นยำผู้บริหารควรทำความเข้าใจและใช้เครื่องมือต่าง ๆ เข้าช่วยเพื่อดึงเอา intangible benefits เข้ามาสู่กระบวนการตัดสินใจในการลงทุนทางด้าน IT Chapter 13

37. MANAGERIAL ISSUES • Not a sure thing. • แม้ว่า IT จะให้โอกาสในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรอย่างชัดเจนก็ตาม แต่ผลประโยชน์ที่ได้รับไม่ได้เกิดขึ้นตามที่คาดไว้เสมอไป ดังนั้นผู้บริหารต้องปรับแผนการดำเนินงานและการควบคุมในการใช้งานเพื่อเพิ่มผลตอบแทนกลับคืนมาจากการลงทุนทางด้าน IT • Chargeback. • ผู้ใช้มักไม่ค่อยใส่ใจกับการควบคุมต้นทุนของ IT ถ้าผู้ใช้ไม่ได้จ่ายเงินเป็นค่าใช้บริการ ดังนั้น ถ้าใช้ระบบ chargeback เข้าช่วยจะทำให้ผู้ใช้ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมตรงสู่วัตถุประสงค์ขององค์กรได้ดีขึ้น • Risk. • การลงทุนใน IT มีความเสี่ยงมากกว่าการลงทุนในพื้นที่อื่น ๆ ผู้บริหารต้องทำการวิเคราะห์หาระดับความเสี่ยงก่อนที่จะทำโครงการเกี่ยวกับ IT Chapter 13

38. MANAGERIAL ISSUES • Outsourcing. • ความซับซ้อนในการบริหาร IT และความเสี่ยงที่เข้ามาเกี่ยวข้อง จำเป็นต้องอาศัยทักษะทางด้านการบริหารจัดการมากขึ้น ในกรณีเช่นนี้องค์กรอาจต้องการ outsource บางฟังก์ชันของ IT หรือทั้งหมดอย่างไรก็ตาม ถ้าเป็นการ outsource แล้ว องค์กรต้องมั่นใจว่า สัญญาต่าง ๆ น่าสนใจทั้งปัจจุบันและตลอดอายุสัญญา • Increasing returns. • ในอุตสาหกรรมที่หลัก ๆ แล้วมุ่งเน้นที่ IT หรือใช้ IT จำนวนมากกับสินค้าของเขาการทำงานของ IT จะเป็นแบบ increasing returns ในทางกลับกันถ้าอุตสาหกรรมนั้น ๆ เป็นการผลิตสินค้าทางกายภาพ (ใช้ IT น้อย) การ return จะต่ำ ดังนั้นผู้บริหารควรเข้าใจรูปแบบต่าง ๆ ข้างต้นแล้วจึงใช้การบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์เข้าไปจัดการอย่างถูกต้องเหมาะสม Chapter 13

39. จบหัวข้อที่ 13 • คำถาม ……….. Chapter 13