PILOTAGE

1. PILOTAGE

2. Le projet est finalisé • Il est décliné en lots, phases ou étapes, tâches, sous-tâches… • Les risques sont identifiés, des plans sont prévus • Les marges sont identifiées • Les ressources sont affectées On pilote….

3. Les diagrammes de Gantt Récapitulative Jalon • Montre l’échelle du temps • Montre la marge

4. Les marges Si les tâches liées à cette tâche récapitulative ne sont pas réalisées avant le 09/08, alors le projet sera en retard… 1

5. Piloter c’est: anticiper ! ESTIMATION À L'ACHEVEMENT REEL LE RESTE À FAIRE Plan Projet V2 ff’ Plan Projet V1 t’ ff t A B B’

6. Éléments constitutifs du Management d’un Projet • PRESENTATION DU PROJET • PLAN STRATEGIQUE • FINANCE, MARGE, TRESORERIE • GESTION DES HOMMES • QUALITE • DOCUMENTATION CONTRACTUELLE • MAITRISE DES RISQUES • PLANNING • COMMUNICATION, APPROBATION, • DIFFUSION • PILOTAGE

7. Synoptique de la conduite de projet 3 - Organisation entreprise 7 - Plateau 6 - Fournitures 1 - CLIENT Matériels Contrat Documents SERVICES: Cahier descharges SERVICES: - Mise en service 5 - Logique de Déroulement - Maintenance - Garantie - Transfert de technologie 8 Echéances Contractuelles Planning du projet XX XXXX Coûts XX XXX X XXXXX XX XX Gestion des Coûts XXX X Données Contractuelles - + 9 - Résultat Assurance Qualité 4 - Tâches 2 - Définition du Produit Etude Industrialisation Production Responsable Arborescence Produit Essais Etc ... Fiche de tâche Facturation

8. Le pilotage et vous… Projet Pilotage Projet Suivi 1

9. Le chef de projet • TRACE LA ROUTE • ENCOURAGE ET MOTIVE L'EQUIPAGE • DEFINIT LE POSTE DE CHACUN • FAIT REGULIEREMENT UN TOUR DE PONT • NE PERD PAS LE CAP • REGLE LES VOILES • TIENT LA BARRE FERME • RECOUD LE SPINNAKER • VERIFIE QUE RIEN NE BRULE SUR LE GAZ 9

10. Principes de pilotage • Mécanisme formels de comptes-rendus • Points stratégiques de contrôle • Critères spécifiques de succès • Processus internes : • Définis • Acceptés • Contrôlés • Ne pas confondre rapports et contrôle

11. Chacun pour les responsabilités qui sont les siennes Le Reporting de l'Opérationneldu Chargé de Lotdu Chef de Projetdu Maître d'Oeuvre de tous le Stratégiquele Chef de Projetle Commanditairele Maître d'ouvrage le Hiérarchique vers Aspectformel Devoird'alerte AFIN QUE TOUTE DECISION SOIT PRISE EN CONNAISSANCE DE CAUSE

12. Les différentes revues Revue de Projet Revue de Management Revue technique Revue de changements Maître d'ouvrage Chef de Projet Responsable de lot Chef de Projet Comité de Pilotage Equipe Projet Collaborateurs Comité de changement

13. Contenu type d’un rapport d’avancement • CONTRAT INITIAL, MISSION - OBJECTIF • EVOLUTIONS, AVENANTS • EQUIPE DE PROJET, VIE DE L ’EQUIPE • FAITS MARQUANTS • SATISFACTION CLIENT • DONNEES D ’AVANCEMENT • EVOLUTION DES RISQUES ET PARADES • POINTS OUVERTS ET DEMANDE DE DECISIONS • DONNEES FINANCIERES

14. Le rêve et la réalité % de la réalisation Manière dont chaque chef de projet s’imagine l’avancement du travail L'avancement réel du travail Temps

15. Attitude face aux erreurs • Le chef de projet doit être rapidement mis au courant de chaque retard, de chaque problème • Mais: si un collaborateur est vertement réprimandé pour une erreur, un retard, alors chacun essayera de cacher ce qui ne va pas. Chaque projet possède sa mini-culture d'entreprise: • A cette fin,il doit surtout être un exemple • Le chef de projet crée une culture de projet différente de la culture de l'entreprise. 4

16. La position du chef de projet Client Management Chef de projet INFO INFO Production Vente MKG Bureau technique Montage INFO

17. Admettre l’erreur • • Faire une erreur est normal • Chercher l’erreur, et non le coupable ! • • Une erreur se fait une fois et une seule • • Définir des processus d'apprentissage • Ne pas sanctionner celui qui fait une erreur • Les ressources ont le droit à l’erreur et le devoir de se corriger…

18. Quid du chef de projet WANTED 100 000 € Imposer Solitaire Sociable Convaincre

19. Les dilemmes du chef de projet OBJECTIFS PERSONNELS PROFESSIONNELS TEMPS MATIERE LA PLUS PRECIEUSE

20. Son rôle : Regarder Vers l'extérieur Vers le haut Vers l'avant ? Vers l'arrière Vers l'intérieur Vers le bas

21. Les actions et vous? Obtenir l'accorddes partiesprenantes Clarifier les critères individuels de réussite Etre exigeant Promouvoirle projet « Se concentrer surles résultats » (regarder vers l’intérieur et vers le bas) "Etablir le contact"avec les partiesprenantes (regarder vers le haut et l’extérieur) Créer un esprit d'entraide Réfléchir Anticiper Se construireune crédibilité Présenter mission, objectifs et orientations Obtenir unretour d'informations Se constituerun réseau derelations "Garder la balledans son camp«  (Regarder vers l’avant et vers l’arrière) Savoir fêter les réussites Planifier et réviser en permanence Maintenir toute l'équipe informée

22. Pilotage des coûts Coûts • Les coûts déjà engagés peuvent représenter 80% du coût total alors que le projet n'en est qu'au tiers de sa durée => diminution des possibilités d'influencer les coûts. Coût du programme 100% Coûts engagés 80% 75% Coûts décaissés Économies possibles 15% Temps Etudes Production • Il importe de suivre séparément les coûts engagés et les coûts décaissés.

23. Courbe en SAnalyse et proportions • Ecart prévisionnel de fin de projet • Coût prévisionnel réestimé à la date t • Travail prévu (ou budget) pessimiste • Prévision pessimiste définie à la date td • Écart positif de productivité à la date t • Travail (ou Budget) à date • Réalisation à la date t Ecart négatif de la productivité à la date t • Travail Prévu (ou budget prévu) optimiste • Prévision optimiste définie à la date td • Retard final prévisionnel défini à la date t • Date tfi initiale de fin prévisionnelle de projet, pessimiste td t: date courante tfio tr tfip • Date td de début de projet • Date tfio initiale de fin prévisionnelle du projet optimiste • Date tr réestimée de fin prévisionnelle du projet

24. La matrice d'Eisenhower Importance Secondaire Important Urgence Tâches C à planifier éventuellement pour soi-même ou à déléguer Téléphone meeting Tâches A à planifier court terme pour soi-même Crise - pompier - stress Urgent A ne pas planifier Courrier - détente - jeux Tâches B à planifier moyen terme ou éventuellement à déléguer Planif - Organis. Non-urgent

25. Les dix facteurs clés du management de projet COMMUNICATION La mission du projet Le soutien de la DG La planification et la programmation L’écoute des clients Le personnel Les tâches techniques L’approbation du client Le pilotage et la rétroaction La gestion des problèmes D’après Randall I. Schultz et Dennis P. Slevin, 1994

26. VOUS ET LE PILOTAGE DES PROJETS… 10 points pour « gagner »

27. Entrer dans une équipe Projet demande: (1) D'être intransigeants sur le respect des critères de réussite mais inventifs et flexibles dans la manière d'y parvenir.  D'exiger beaucoup de nous-mêmes et des autres en ce qui concerne l'engagement, l'énergie, les compétences et l'esprit d'entraide.  De manifester son respect, son admiration et une réelle reconnaissance des qualités et aptitudes de tous ceux qui participent  De signaler très tôt toute difficulté potentielle et de ne pas dissimuler ses erreurs ou passer sous silence un problème.  4

28. Entrer dans une équipe Projet demande: (2) De fournir un effort important pour se tenir les uns les autres au courant et pour introduire les nouveaux venus ou les personnes extérieures.  De se demander comment résoudre un problème au lieu d'accuser les autres.   De représenter l'équipe de manière positive dans l'entreprise comme à l'extérieur. 2

29. Entrer dans une équipe Projet demande: (3) D'apprécier, de faire participer les membres de l'équipe invisible et d'être ouverts à eux, car ils sont essentiels à notre réussite.  De comprendre la place de nos rôles respectifs par rapport à celui des autres et à l'ensemble du projet et ainsi, de nous sentir capables d'enrichir d'idées et de questions la réflexion des autres.  D'être franc mais respectueux les uns envers les autres lorsque nos résultats ne sont pas à la hauteur des aspirations, d'être fermes et de tout faire pour trouver une solution.  2

30. De la théorie à la pratique… si il reste un peu de temps ! • Du BOOST • A • L’OUTIL

31. D’un Project BOOST à Project 2000 But Objectifs Stratégie Tactique Le projet Des jalons Des lots Des tâches Plan Projet Vn Plan Projet V2 Plan Projet V1 ? ? A B 1

32. Projet Tâche WBS - Mode plan Ressources Gantt Chemin critique Les réseaux Plan de charge Travail Charge Travail planifié Prévu Référentiel Travail réel Consommé Travail réalisé Constaté Travail restant Reste à faire (RAF) Vocabulaire

33. Tâche Tâche récapitulative Jalon Répétitive Hiérarchisées sous le mode Work Breakdown Structure (WBS)ou autre, personnalisé… Types de tâches

34. Les tâches sont caractérisées par : • Durée • Affectations • Contraintes • Hiérarchie • Calendrier • Liens

35. Champs entrés Nom de la tâche Champs à valeurs pré définies Unité de temps pour la durée Champs calculés Marge libre Champs entrés ou calculés Coût d ’une ressource Travail restant Champs chronologiques Coûts Travail Champs d ’informations Champs libres Numérique, texte, etc. Listes liées Formules de calcul Types de champs

36. Base de donnéesprojets Ressources Internes Sous-projet 0001 Sous-projet 0002 Sous-projet 0003 Sous-projet 0004 Ressources Externes … Projet Sp001 Projet Sp002 Programme AXXX

37. Dans le système d’information FI Entrées directes Base MPD Base de données du projetMoteur de planification FE Bases de données projets Format Exportation

41. L’outil et vous • Tous les outils du monde ne pallieront pas à une carence humaine ou organisationnelle… • L’outil vous oblige à structurer vos projets • L’outil ne pourra vous « rendre » que ce que vous lui aurez « donné »… • L’outil ne pilote pas le projet !!! .../… 4

42. Et la suite……………….. Vous appartient….

43. Merci….