專案起始

教材編號：A303 專案起始「專案管理基礎知識與應用實務」第三章

課程大綱 • 專案選擇的意義、所需考量的因素及可採用的模型 • 專案利害關係人分析的方法 • 專案核准證明的內容及發展的步驟 • 專案初步範疇聲明的內涵與發展方法

專案選擇 • 『卓越的企業多半不是因為機會太少而餓死，而是因為機會太多，消化不良而敗亡。真正的挑戰不在於如何創造機會，而在於如何選擇機會。』 ---- 柯林斯《從A到A+》

專案產生的原因 • 市場的需求 • 例：因應石油日益短缺的趨勢，某汽車公司成立專案，製造更省油的汽車 • 營運的需要 • 例：為增加公司的營收，某訓練公司成立專案，開發新的課程 • 顧客的要求 • 例：某電力公司成立專案，建造一座新的配電所，就近服務新完成的工業園區

專案產生的原因(續) 技術的發展例：由於電腦記憶體及電子技術的進展，某電腦公司成立專案，開發運算速度更快、價格更便宜、體積更小的手提電腦法律的規定例：為遵守勞工安全衛生法的規定，某油漆製造商成立專案，發展搬運有毒物品的標準作業程序社會的需要例：某開發中國家的非官方機構成立專案，針對高霍亂感染社區，提供簡易自來水、流動廁所以及環境衛生講習 5

專案產生的原因歸類 • 內部需要 • 透過專案，實現公司或組織的策略性目標 • 提昇競爭優勢 • 改善營運目標 • 增加市場佔有率 • 降低成本… • 外部委託 • 顧客委託 • 買賣合約

專案數目的迷思 • 許多企業將顧客委託之專案當作是獲利的最佳機會，認為專案多多益善，專案數目越多，獲利越高，你同意嗎? • 如何正確選擇對組織最有利的專案，對高階主管而言，是一項挑戰。

專案選擇之意義 • 組織受限於資源的可用性，無法所有專案都能照單全收；必須經由選擇，以律定優先順序與輕重緩急；甚至決定做或不做 • 每個專案的成本、效益及風險都有不同程度的不確定性。 • 如何從一堆具有不確定性的專案中，挑出一個值得去做的專案，原本就是具有高度的挑戰性 • 專案選擇模型（Project Selection Model）是幫助高階主管制定決策。

專案評量要素 9

專案選擇流程 企業「內需」專案符合企業長程發展目標符合企業目前或近程所擁有資源的可用度企業要爭取「外委」專案時辨識商機來源，並在眾多商機中初步選擇出值得作的專案發展已選擇出的商機，再針對目前企業現有資源可用度與能量複選決定那些商機可落實執行的成功率最高對最可行的商機進行全力開發，以爭取到客戶的合約訂單 10

內需專案選擇之簡易流程 篩選篩選資源企業長程發展目標分析目前及近程擁有的資源付諸建議書行動所有想發展的專案符合長期目標的專案確定可行的專案具體的專案建議書 11

外委專案選擇之簡易流程 12

選擇專案的方法 • Q排序法：根據專案的相對價值，可將專案分為「好、普通、差」等三群。如果任一群的專案數目超過8個，則再將之分為兩群。 13

選擇專案的方法(續) • 交叉比較法：各專案以矩陣方式交互比較，兩者間比較好的專案得一分，差者為零分；最後總結看哪一個專案分數最高即雀屏中選 14

非量化專案選擇模型 • 聖牛(Sacred Cow) 這種類型的專案由組織內的高階及有權力的主管提出，通常是簡單的口頭指示，如「我覺得…還不錯，麻煩你研究研究。這種專案的「神聖」之處在於，無論如何，這個專案一直都會活著，除非成功地完成，或者有一天，主管自己覺得點子不好，把它中止。 15

非量化專案選擇模型 (續) • 營運需要(Operating Necessity) 本類型專案場景通常如後：某工廠有淹水之虞，則在工廠週邊建排水溝的專案，通常不需要經過多麼正式的評估就成立了。 • 競爭需要(Competitive Necessity) 如許多公司的生產設備現代化專案，其目的為維持公司在市場上的領導地位。像這種類型的專案，其建立專案的決策，通常基於維持公司市場競爭力的決心。 16

非量化專案選擇模型 (續) • 產品線擴建(Product Line Extension) 本類型專案之審查依據為：與現有生產線之配合程度、填補產品線間隙、加強一個微弱的鏈結、或擴建至新的方向。 • 比較利益模型(Comparative Benefit) 本類型之應用場景如後：假設公司有許多備選方案，公司將自其挑選出一個。組織沒有正式評選專案的方法，但是評選委員會的成員認為某些專案對公司較為有利，即使他們沒有精確的方法來界定或衡量「利益」。 17

量化專案選擇模型 • 獲利選擇模型 • 還本期(Payback Period) 本模型所考慮的是投資與收入攤平的時間有多長 • 例：甲專案的還本期為3年，乙專案的還本期為4年，因此我們應該選甲案。本模型是所有獲利模型中最不精確的，因為它沒有考慮到通貨膨脹及利率。 18

量化專案選擇模型(續) • 獲利選擇模型 • 淨現值(Net Present Value) 本模型考慮到通貨膨脹及利率，將所有未來的收入折算為現在的價值，其計算公式如下： 19

量化專案選擇模型(續) • 獲利選擇模型 • 淨現值 • 例：甲專案的淨現值為98,579元，乙專案的淨現值為77,406元，故應選擇甲專案。 20

量化專案選擇模型(續) • 獲利選擇模型 • 內部報酬率(Internal Rate of Return) 淨現值為0時之折現率，其意義為如果在n年時，投資與收入打平，其內部報酬率為多少，如內部報酬率小於銀行定存利率，則不如將資金放在銀行定存生利息，何需去投資？內部報酬率計算公式如下： 21

量化專案選擇模型(續) • 獲利選擇模型 • 內部報酬率（Internal Rate of Return, IRR） • 甲專案的內部報酬率為16.5%，乙專案的內部報酬率為14.6%，故應選擇甲專案。 22

量化專案選擇模型(續) • 評分選擇模型 • 無權重0-1因子模型（Unweighted 0-1 Factor Model） • 首先，由管理階層選擇一組有關的因素，製成評分表後，由高階主管挑選評分者(他們必須清楚地了解組織的目標以及有潛力的專案組合)，針對每一因素評量該專案是否合格，合格項目多的專案就會被選擇執行。 23

量化專案選擇模型(續) • 評分選擇模型 • 無權重0-1因子模型 24

量化專案選擇模型(續) • 評分選擇模型 • 無權重因子評分模型（Unweighted Factor Scoring Model） • 上述模型的第二個缺點可用線性量尺予以改進，即專案符合準則的程度可以給予1-5分（1是非常差、2是差、3是普通、4是好、5是非常好）。 25

量化專案選擇模型(續) • 評分選擇模型 • 有權重因子評分模型（Weighted Factor Scoring Model） • 給予每項準則一個權重以賦予每項準則不同的重要性。 26

專案選擇模型之抉擇 • 專案選擇模型之抉擇取決於管理的哲學與理念，惟在現實環境下，絕大多數的公司採用獲利選擇模型 • 專家強烈地建議使用有權重因子評分模型，其理由如下： • 在決定那些專案該做，那些專案不該做時，可考量組織的多元目標； • 權重因子評分模型可以很容易地隨管理的哲學及環境的變更調整； • 它不像獲利選擇模型一樣，僅考量短期利益。 27

專案利害關係人分析 28

利害關係人分析的目的 • 辨識及界定利害關係人之特質 • 評量利害關係人與專案間之相互影響 • 了解利害關係人間的關係，包括評量真正或潛在的利益衝突，以及利害關係人間的相互期望。 • 評量各個利害關係人影響專案的能力 29

利害關係人分析之步驟 • 製作利害關係人表 • 評量各個利害關係人對專案成功的重要性，以及他們的相對影響力 • 辨識會影響專案成功的風險及假設狀況 30

製作利害關係人表 • 辨識利害關係人對專案欲解決問題及目標的關切事項（顯性或隱性），須留意的是每位利害關係人可能有數個關切事項 • 概略地評量專案對這些關切事項的可能衝擊強度（高、中、低） • 標示專案滿足各個利害關係人關切事項之相對優先度（1＝高優先度；2＝中優先度；3＝低優先度） • 完成利害關係人表 31

製作利害關係人表(續) 32

製作利害關係人表(續) 33

評量利害關修人之影響力及重要性(續) • 影響力是指利害關係人掌控專案的權力，利害關係人可經由控制專案決策制定流程或促成(阻撓)專案執行等方式，展現其影響力。其中，該權力源自於組織或機關的包含以下的部份： • 法定(控制及預算) • 管轄權 • 對策略性專案資源之控制 • 擁有特殊的知識或專利 • 相對於其他利害關係人之優勢 34

評量利害關修人之影響力及重要性(續) • 另主要及次要利害關係人權力之來源則為： • 社會地位 • 組織中的地位 • 共識 • 領導團體的能力 • 對策略性專案資源之控制 • 非正式的影響力及其與他的利害關係人的串聯 • 對其他的利害關係人的依賴 35

評量利害關修人之影響力及重要性(續) • 重要性的意涵如下： • 該利害關係人的需要滿足與否，足以影響專案成敗者 • 該利害關係人的利益與專案一致與否，足以影響專案成敗者 36

評量利害關修人之影響力及重要性(續) • 為同時考量影響力及重要性，將利害關係人分成不同的群組，並針對每個不同的群組制定出利害關係人的管理策略： • 群組I：影響力大且重要性高－請他們參與專案的決策制定或執行 • 群組II：影響力大但重要性低－時時向他們請益及報告專案現況 • 群組III：影響力小但重要性高－請他們參與專案的執行或決策制定 • 群組IV：影響力小且重要性低－告知專案的狀況就可以了 37

影響力及重要性評量案例 38

辨識會影響專案成功的風險及假設狀況 • 辨識各個利害關係人對專案是否有潛在的不利影響，可分為風險及假設狀況兩大類。 • 當專案開始執行後，專案團隊必須定期檢討假設狀況是否仍然成立，否則，它們就會變成風險。 • 對於風險，則要將它們納入風險管理計畫，透過風險處置作為，積極防範風險事件的發生，或降低其發生後之衝擊 39

利害關係人風險評估圖 40

專案核准證明發展 • 專案核准證明(Charter)是一份宣示專案正式成立的文件，授權專案經理運用組織資源於專案活動，以達成專案目標。 • 專案核准證明在告知利害關係人 • 組織有待解決的問題是什麼 • 本專案提供的解決方案是什麼 • 組織執行專案的決心（願意投入多少時間與資源） • 專案經理是誰以及其權責是什麼

專案核准證明撰寫與核發 • 專案核准證明（Project Charter）由經指定之專案經理負責撰寫，指導專案運作之高階經理輔導及發佈

專案核准證明的發展步驟 • 問題陳述 • 問題產生的緣起 • 現況為何，需求及期望之間的落差 • 解決方案說明 • 專案最終交付標的清單 • 里程碑及最終交付標的之交付日期 • 資源需求概述 • 專案經理及其權責 • 參與專案的功能單位 • 預算摘要 • 假設狀況與限制條件說明 • 整合成為專案核准證明

專案初步範疇聲明發展 • 專案核准證明核頒代表專案就正式成立 • 專案經理應該 • 組成專案管理核心團隊 • 研究專案核准證明及專案工作條款 • 瞭解企業環境因素 • 組織流程資產 • 界定專案工作以及專案的特色與界限 • 訂定專案標的接收準則及範疇控制的程序 • 製作範疇聲明

專案初步範疇聲明發展-界定專案目標 • 目標表示專案最終想達成的境界，它也是凝聚所有專案成員努力的焦點 • 定義目標的原則(SMART) • Specific • Measurable • Attainable • Realistic • Time-Limited

界定產品特色 界定專案界限界定專案需求及交付標的界定產品接受準則專案限制專案假設初始工作分解結構初始專案組織界定初始風險時程里程碑成本概估專案構型管理需求核准權限整合成為專案初步範疇聲明循序發展專案初步範疇聲明

教材編號：A303 本單元課程結束敬請指教！謝謝！ 47

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