WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 252호 Job crafting, 일이 즐거워지는 변화 경영자의 직관력, 기업의 성패 결정짓는 핵심 경영 자원 英막강 해군 원동력중 하나는 ‘가벼운 농담’ 회장님의 100% 리얼 몰래카메라…말단 직업 위장취업 스토리

Job crafting, 일이 즐거워지는 변화 대다수 한국 직장인들은 일을 단지 돈을 벌기 위한 수단으로 인식하고 있다. 이는 사회 전반적으로 보람이나 자아성취와 같은 내재적 보상보다는 수입 등의 외재적 보상을 중시하는 탓으로, 오늘날 자신의 일에서 의미를 찾고 만족하기란 쉽지 않다. 누구나 꿈꾸며 선호하는 일자리는 소수에 불과하고, 하고 싶은 일을 위해 현재의 일을 포기하기도 어려운 것이 현실이다. 이런 현실에서 잡 크래프팅(Job crafting)이 주목받고 있다. 크래프팅은 자신에게 주어진 업무를 스스로 변화시켜 일을 더욱 의미 있게 만드는 활동을 말한다. 잡 크래프팅은 종업원 스스로 능동적인 변화를 만들어낸다는 점에서 관 리자가 주도하는 잡 디자인(Job design)과는 차별화된다. 잡 크래프팅을 통해 개인은 일에 대한 통제력과 자긍심을 높이고, 기업은 성과를 향상시킬 수 있다. 효과적인 잡 크래프팅의 방법은 다음과 같다. 잡 크래프팅의 3가지 방법 잡 크래프팅은 주어진 과업과 기존 고객 및 동료 관계를 넘어섬으로써 실행 가능하다. ① 업무의 난이도와 범위 조정하기 자신의 권한 내에서 과제의 개수와 난이도를 조정하거나 새로운 업무 영역에 도전 - 적당한 긴장과 부담이 느껴질 수 있도록 업무 난이도를 설정 ㆍ개인의 역량과 과업의 난이도가 조화를 이루면 도전의식과 성취감을 자극하여 업무에 대한 몰입이 가능 - 자신에게 부여된 업무가 아니라도 잘할 수 있거나 흥미가 생기는 분야에 대해서는 지속적으로 관심을 갖고 도전 ㆍ영업을 위해 고객대상 이벤트를 자주 열던 영업 담당자가 자신에게 행사를 운영하는 데 소질이 있음을 발견하고 이벤트 기획으로 주 업무를 변경한 사례도 있음 [사례] 장애인용 안구마우스 아이캔(eyecan)의 개발 ▷ 아이캔의 개발은 사업 목적이 아닌 한 직원의 지속적인 관심으로부터 출발 - TEDx Samsung에 한 직원이 아이디어를 제안하자 몇몇 직원이 자발적으로 동참하였고, 회사는 이를 전해 듣고 별도의 개발 시간과 사무실을 제공 ▷ 아이캔은 삼성전자 창의개발연구소의 1호 과제가 되었으며, 상업적인 목적으로 사용하지 않겠다는 개발자들의 의견을 존중해 제작매뉴얼과 소프트웨어를 무료로 공개 기존 안구마우스는 가격이 1,000만원을 넘어 널리 보급되기 어려웠던 반면, 아이캔은 제작비가 5만원 이내 (자료: 삼성전자 (2012). "지속가능경영보고서".)

기업은 직원에게 계획과 통제 기능 일부를 위임하여 자율성을 제고하거나 직원 개개인의 직무범위를 확장 - R&D 부문은 과제 기획 및 일정 수립 단계에서부터 개발담당자의 참여를 유도 ㆍ신사업 및 창의성이 요구되는 과제는 직급에 관계없이 아이디어 제안자를 리더로 과감히 발탁 제조 및 서비스 부문은 개인이 분담하는 직무 범위를 확대하여 단순 작업의 반복으로 인한 권태감을 떨쳐버리게 하고 흥미를 유발 [사례] 자기완결형 생산방식(Cell 방식)으로의 전환 ▷ 1990년대 초 미국의 컴팩(Compaq)사가 시작한 셀 방식에서는 대량분업의 상징인 컨베이어 라인이 없어지고, 한 명의 작업자가 전 공정을 책임지고 생산 - 셀 방식은 다품종 소량생산 시 생산성이 탁월하고, 직원 개인에게는 최종 생산물에 대한 책임감, 성과 향상, 동기부여 등 긍정적 효과 발휘 (자료: 이영훈 (2005). 『한국형 생산방식 그 가능성을 찾아서』. 삼성경제연구소.) ② 고객 및 동료와의 관계 재구축하기 자신에게 주어진 역할뿐 아니라 본인이 더욱 의미를 부여할 수 있는 역할을 찾아 고객과의 관계를 재설정 - 단순히 상품과 서비스를 판매하는 사람이 아니라 고객에게 필요한 가치를 제공하고 지원하는 조력자 및 옹호자로 역할 변화 ㆍ금융상품 판매원이 일회성으로 상품을 판매하는 것을 넘어서 재무 및 인생설계 상담자로서 고객과 오랜 관계를 유지하는 사례도 있음 [사례] 헤어스타일리스트의 잡 크래프팅 ▷ 헤어스타일리스트는 고객의 머리 손질 중 손님들과 자연스런 대화를 통해 고객을 이해하고 긍정적인 관계를 형성 - 본연의 역할뿐 아니라 고객의 취향과 니즈를 분석하고 업소의 장점을 홍보함으로써 고객의 재방문을 이끌어내는 마케터로도 변신 직장 동료들과는 공동의 목표를 함께하는 동반자로 관계를 재설정 - 대부분의 직장인들은 업무 지시를 그저 지시와 수명으로 여기지만, 누군가는 이를 후배의 성장을 돕는 코칭과 멘토링으로 활용 ㆍ업무 지시자와 수명자 → 같은 길을 함께하는 인생 선배와 후배 - 타 부서 직원을 대할 때에도 단순한 업무관계자가 아닌 동일한 목표를 함께 추구하는 공동체의 일원이라는 동반자 관계를 형성 [사례] 나는 청소부가 아닌 치료팀의 일원(Team of healers) ▷ 유튜브에서 1,300만회 이상 조회된 'Pink Glove Dance'는 청소부뿐 아니라 병원의 모든 근로자들이 공동의 목표를 추구하는 팀의 일원임을 강조 - 유방암 예방을 홍보하는 영상물인 'Pink Glove Dance'는 병원에서 일하는 모든 직무의 사람들이 업무적 또는 개별적으로 유방암에 대한 인식 제고와 치료에 공헌하고

있다는 메시지를 제시 (자료: 유튜브 < http://www.youtube.com/watch?v=OEdVfyt-mLw&feature=player_embedded#!>) ③ 자신의 일에 긍정적 의미 부여하기 일의 목적을 명확히 이해함과 동시에 의미 있게 재정의(Redefine) - 먼저 업의 본질과 업무의 궁극적인 목표에 대해 명확히 인지 ㆍ삼성생명은 2020 비전 선포식에서 '생명보험업은 고객의 가족과 친지, 애인과 지인들에 대한 사랑을 지키고 전하는 데 힘쓰는 것’ 이라며 업의 개념을 재천명 - 명시된 요구 수준을 넘어 일의 목표를 더 크고, 깊고, 넓게 재정의 ㆍNASA의 경비원이 자신의 일을 중요 시설 보호에서 더 나아가 "달나라로 가는 꿈을 실현하는 사람들의 안전을 책임지고 있다"고 인식 ㆍ디즈니랜드의 청소 직원은 자신의 역할을 '퍼레이드나 어트랙션을 연출하기 위한 무대 만들기'라고 정의 [사례] 빗물로 그린 미키마우스 ▷ 디즈니랜드의 청소 직원은 환경 관리만 하는 것이 아니라 때때로 지루해 하는 방문객들을 위해 깜짝 이벤트를 선사 일에 대한 자기 인식을 긍정적으로 전환(Reframe) - 자신의 일에서 긍정적인 가치를 찾아내 부정적인 인식을 희석시키고 작더라도 중요한 의미를 부각 ㆍ장의사는 죽은 사람을 수습한다는 부정적 생각을 버리고 슬픔에 빠진 고인의 친지와 친구들을 돕는다는 긍정적인 가치를 체화 [사례] 일본영화 <굿바이(Good & Bye> ▷ 첼리스트에서 우연히 납관도우미가 된 남자의 이야기를 통해 인생의 궁극적인 행복과 삶의 의미를 재조명 - 염습하는 일을 '고인의 마지막 순간을 가장 아름답게 배웅하는 직업'으로 인식하게 되는 주인공의 변화 과정을 감동적으로 묘사 <출처 : 삼성경제연구소>

경영자의 직관력, 기업의 성패 결정짓는 핵심 경영 자원 어느 날 한 강철 회사의 법정 관리인이 사무실로 찾아왔다. 찾아온 이유는 이렇다. 몇 년 전에 필자가 이 회사 공장의 현장을 방문한 적이 있었다. 1시간 정도 공장을 돌아본 뒤 모든 간부가 모인 가운데 공장을 순회한 소감을 이야기해 달라는 부탁을 받고 1시간 정도 느낀 점을 말했다. 결론은 이 회사가 앞으로 2년 6개월 정도 지나면 망할 수밖에 없다는 것이었다. 그 자리에서 망하는 연도와 월까지 예견했다. 이날 참석한 최고경영자(CEO) 이하 전 간부들의 표정을 보니 대수롭지 않게 받아들이는 것 같았다. 통상적인 의미로 잘하라는 뜻으로만 여긴 것이다. 그런데 우연인지, 아니면 정확하게 판단한 것인지 몰라도 정말 2년 6개월 후 부도가 나서 현재 법정 관리에 있다는 것이다. 필자를 찾아온 관계자는 “이 회사의 멸망을 정확히 예측한 비결을 알고 싶다”며 “더구나 1시간 정도 현장에만 머무른 것에 불과한데 실적이나 재무구조 등 어떤 데이터도 보여주지 않은 상황에서 어떻게 정확히 예측했는지 알고 싶다”고 말했다. 필자는 이런 일이 한두 번이 아니었기 때문에 간략하게 답변했다. “이것은 직관력에 의한 판단이었습니다.” 하지만 무슨 뜻인지 정확히 이해하지 못하는 눈치였다. ‘직관(直觀: intuition)’이란 무엇인가. 직관은 사전적 의미로 ‘감각(感覺)의 작용으로 직접 외부의 사물에서 얻는 구체적인 느낌’을 말하며 ‘사유(思惟) 혹은 추리(推理)와 대립되는 인식 능력의 작용’이라고 설명하고 있다. 사유가 반성과 분석을 통해 사태의 일면을 파악하는데 비해 직관은 순간적으로 사태를 전체적으로 파악하는 것으로, 분석처럼 세부적으로는 명확하지 않는 부분도 있지만 넓은 범위로는 정확하다. 또한 직관은 무엇보다 타인에게 전달할 수 없는 불립문자(不立文字)다. 즉 문자로는 설명이 어렵다는 뜻이다. 예를 들면 불교에서 수행자들이 깨달음을 얻기 위해 행하는 화두(話頭)와 참구(參究: 참선해 진리를 찾음)는 문자로 뜻을 정확히 표현하기 어렵다. 깨달음으로 느끼기 때문이다. 우리가 흔히 말하는 직감(直感)은 ‘사물이나 현상을 접했을 때 설명하거나 증명하지 않고 진상을 곧바로 느껴서 아는 것으로의 감각’을 뜻하며, ‘직감으로 알아차리다’, ‘직감으로 느끼다’같은 표현으로 사용된다. 그러므로 직감과 직관은 다르다. 아프리카 들판에서 풀을 뜯던 누우들이 갑자기 쏜살같이 도망치는 장면을 볼 수 있다. 사자가 다가오는 것을 오감을 통해 직감적으로 느낀 것이다. 또한 인간은 쥐나 뱀, 두꺼비 같은 동물들이 떼 지어 출몰하면 지진의 전조라고 직감한다. 동물들은 자신들이 위험한 상태나 변화를 직감적으로 느끼기 때문이다. 이렇듯 직감은 생명체라면 누구나 가지는 동물적 본능이다. 하지만 직관은 인간만이 가진 고유한 사고 능력이다. 즉 직감에 사고의 능력이 부과된 것이 직관이다. 그래서 직관은 직감을 초월한 상태를 말한다. 직감은 5감(시각·청각·후각·미각·촉각)이 합쳐 생긴 것이 직감이며 이를 6감이라고 하며, 6감에 사고 능력을 합쳐 생긴 것이 직관이며 7감이라고도 한다. 무언가 섬광처럼 머릿속을 스치거나 무언가를 깨닫는 순간 어떤 아이디어나 착상이 떠오른다. 이런 현상은 목욕을 하거나 화장실에서 볼일을 보거나 산책을 할 때나 예상치 못하는 상황에서 불쑥 나타난다. 이것은 7감이라는 직관력에서 나오는 것이다. 그러므로 직관력이 없으면 창의력 또한 나타나지 않는다.

심리학자인 마리우스 어셔 이스라엘 텔아비브대 교수팀이 인간의 직관이 얼마나 정확한지를 실험했다. 참가자들에게 컴퓨터 화면의 오른쪽과 왼쪽에 2개 숫자를 연속적으로 보여주고 좌우 쪽 중 평균값이 놓은 쪽을 선택하도록 했다. 실험 결과 6회까지는 정답이 평균 65% 나왔고 24회 완료 시에는 평균 90%가 나왔다. 화면 숫자 표시는 1초 정도였으며 계산이 금지된 상태에서 실험을 실시했다. 이것은 PNAS(미국 국립 과학원 회보)에 실린 내용으로, 직관의 신뢰도가 어느 정도인지를 나타낸 것이다. 연습을 통해 직관력을 높일 수 있다는 것을 말해주고 있다. 에디슨의 많은 발명은 1%의 영감과 99%의 노력으로 이뤄졌다고 한다. 노력이 중요하다는 의미를 강조한 것으로 알려져 있다. 그러나 이것은 와전된 것이다. 에디슨은 훗날 신문 기자가 잘못 이해하고 보도한 것이라고 수정했다. “1%의 직관이 없으면 99%의 노력은 아무 의미가 없는 것”이라고 직관의 중요성을 이야기한 것이다. 이렇게 에디슨도 직관에 대한 절대적 신봉자였으며 하나의 발명품을 개발할 때 최초의 단계는 직관이라고 말했다. 에디슨은 생전에 평균 2주에 하나씩 발명 특허를 냈다고 한다. 그는 항상 수첩을 가지고 다녔는데 세상을 떠날 때까지 3400개의 수첩을 사용했는데 수첩에 기록한 내용은 영감이 아니라 직관으로 떠오른 내용인 것이다. 우리는 영감이라는 용어를 많이 쓰는데 문득 떠오르는 영감만으로는 너무 막연하고 추상적이기 때문에 발명의 실마리가 될 수 없다. 직관만이 정확히 발명의 아이디어로 추진할 수 있게 된다. ‘직관적 통찰( intuitive insight)’ 이 생기면 경영상의 급소(critical point)가 눈에 보이고, 이를 개선하기 위한 창의적 해법이 머리를 스치게 됨으로써 기업은 전반적으로 더욱 발전해지는 방향으로 이동해 간다. ‘발명왕 에디슨’은 직관의 힘 살아서 전설이 됐고 죽어서는 신화가 된 스티브 잡스는 2005년 스탠퍼드대 졸업식에서 “여러분의 시간은 한정돼 있습니다. 그러니 타인의 삶을 살며 낭비하지 마십시오. 당신의 마음과 직관을 따를 용기를 가지세요. 언제나 갈망하고 언제나 우직하게(stay hungry, stay foolish)”라고 14분 정도 명연설을 했다.

이렇게 스티브 잡스 또한 직관을 중요시했으며 그가 만든 제품의 대부분은 직관에 의해 개발됐다. 그가 만든 아이폰을 자세히 들여다보면 단순할 뿐만 아니라 무엇을 누르고 터치해야 할지 사용자가 직관적으로 알 수 있게 만들어져 있다. 어린 아이가 짧은 시간 내에 아이폰을 자유자재로 사용할 수 있는 것은 바로 직관적으로 알 수 있게 만들어져 있기 때문이다. 스티브 잡스가 직관력이 뛰어나다고 평가되는 이유는 여기에 있는 것이다. 스티브 잡스의 ‘직관과 단순함’이라는 제품 생산의 기본 철학은 젊었을 때 심취한 선불교 정신으로부터 나왔으며 이것이 오늘날 정보기술(IT) 산업의 새로운 세계를 창조했다. 아이팟의 단순한 디자인도 참선의 정신에서 비롯된 것인데, 원래 직관과 단순함은 선불교의 핵심 정신 중의 하나인 것이다. 2002년 5월 크리스턴 앤드 팀버스의 조사에 따르면 기업체 경영자 중 45%가 경영 일선 자료보다 직관에 의존한다고 한다. 직관은 데이터에 의한 자료 분석에 의존하는 주위 사람들로부터 ‘주먹구구식’이라는 비난을 받을지 몰라도 절대로 무시할 수 없다. 오늘날 빅 데이터(big data) 시대에 데이터에 의한 분석은 너무 많고 복잡하므로 모든 사항에 다 적용되는 것은 아니다. 연속적으로 되풀이되는 일은 데이터 분석에 의존해야 하지만 M&A와 같이 어쩌다 한번 하는 일은 환경 변화가 심하므로 직관력에 의존하는 게 더 유리하다. 기업에서 M&A를 할 때 초기에는 분석 자료를 놓고 고심할지 모르지만 최종 결정은 직관에 따른다. 앞에서 언급한 대로 경영자는 인간의 ‘직관적 선택’ 확률은 90% 이상이라는 사실을 인지하고 직관력을 향상하기 위해 노력해야 한다. 직관력을 발달시키기 위해서는 지식과 경험도 중요하지만 독서와 예술 활동도 중요하다. 두루 쌓인 지식과 경험이 많을수록 상황이나 사물을 보며 전체 윤곽을 파악할 수 있는 ‘직관적 통찰(intuitive insight)’이 생긴다. 이렇게 되면 경영상의 급소(critical point)가 눈에 보이고, 이를 개선하기 위한 창의적 해법이 머리를 스치게 됨으로써 기업은 전반적으로 더욱 발전해지는 방향으로 이동해 간다. 그러므로 오늘날 ‘경영자의 직관력’은 기업의 성패를 결정짓는 중요한 경영 자원이 되는 것이다. <출처 : 한국경제매거진>

英막강 해군 원동력중 하나는 ‘가벼운 농담’ 한때 ‘해가 지지 않는 나라’로 불리던 영국은 여전히 강력한 해군을 보유하고 있다. 이들의 저력은 1982년의 포클랜드 전쟁만 봐도 알 수 있다. 무려 1만2000km나 떨어진 아르헨티나 앞바다까지 가서 두 달여 만에 아르헨티나의 항복을 받아낸 것이다. 이후에도 영국 해군은 두 번의 이라크 전쟁과 코소보 분쟁, 또 최근의 소말리아 해적 소탕작전에서도 주요한 역할을 수행하며 자국의 위상을 높여 왔다. 이빨 빠진 호랑이인 줄 알았던 영국 해군이 이처럼 21세기에도 강력한 힘을 발휘할 수 있는 원동력은 무엇일까. 그 비결을 알기 위해 영국 애버리스트위스대의 앤드루 세인트 조지 연구원은 2009년부터 2년간 영국 해군 조직을 심층 분석했다. 그는 하급 선원부터 최고위급 제독까지 수많은 병사와 장교들을 인터뷰하고 함정에 탑승해 함께 생활하기도 했다. 연구 결과, 그는 군대에서도 ‘하면 된다’는 식의 강력한 군인정신뿐 아니라 쾌활함과 유머 같은 ‘소프트 리더십’이 중요하다는 결론을 내렸다. 군함이라는 한정된 공간에서 분위기는 쉽게 전염된다. 함장을 비롯한 장교들의 기분은 병사들의 사기와 작전수행 능력에도 큰 영향을 미친다. 이를 잘 알고 있는 영국 해군 수뇌부는 작전이나 훈련에 투입된 함정 안의 분위기가 얼마나 쾌활하고 열정적인지, 장교들의 리더십은 어땠는지를 꼼꼼히 기록한다. 또 시간이 남을 때마다 가벼운 게임과 장기자랑을 함께 즐기도록 병사들의 스케줄을 관리한다. 승무원들이 동료들과 어울릴 수 있는 휴게실도 설치하고 매일 차 마시는 시간도 정해 준다. 서로 간의 가벼운 농담도 적극 권장한다. 어떤 해병 사령관은 식사를 하기 전 누구나 계급에 관계없이 재미있는 얘기를 하나씩 하도록 만든다. 대개 2년마다 새로운 곳으로 배치 받는 해군과 해병 조직의 특성상, 언제 어디서도 자신이 어떤 일을 하는지 이야기할 수 있는 능력을 갖도록 하기 위해서다. 이렇다 보니 자연스레 하급 수병이 해군 제독을 만나도 편안하게 이야기를 건네는 분위기가 만들어졌다. 이는 전투와 같은 급박한 상황에서 효율적인 팀워크로 이어진다. 영국 해군에서 관찰된 조직운영 기법은 일반 기업에도 적용 가능하다. 특히 직무 순환이 빠르고 팀 위주의 업무가 많으며 단기 프로젝트에 투입되는 직원이 많을수록 소프트 리더십과 쾌활한 조직 문화가 효율적이다. <출처 : 동아닷컴> 글로벌 컨설팅사인 매킨지가 발행하는 ‘매킨지쿼털리’에 실린 연구 결과 전문▼ Leadership lessons from the Royal Navy Britain’s Royal Navy is a disciplined command-and-control organization that moves across 140 million square miles of the world’s oceans. Although few environments are tougher than a ship or submarine, I’ve been struck, while conducting research on the Royal Navy, by the extent to which these engines of war run on “soft” leadership skills. 영국 해군은 세계 대양의 1억 4천만 평방 마일을 이동하는 훈련된 지휘 및 통제 조직이다. 함선이나 잠수함만큼 혹독한 환경도 없지만, 나는 영국 해군에 대해 연구를 하는 동안 이 전쟁 기계들이 얼마나 "소프트" 리더십 기술에 의해 움직이는지 놀랐다.

For officers leading small teams in constrained quarters, there’s no substitute for cheerfulness and effective storytelling. In fact, I’d go so far as to say that naval training is predicated on the notion that when two groups with equal resources attempt the same thing, the successful group will be the one whose leaders better understand how to use the softer skills to maintain effort and motivate. 제한된 숙소에서 소규모 팀들을 이끄는 장교들에겐, 기분좋음과 효과적 스토리텔링만한 대체제가 없다. 나아가, 나는 해군 훈련이 만약 동일한 자원을 가진 두 집단이 같은 일을 시도한다면, 노력과 동기 유지를 위해 더 부드러운 스킬을 쓰는 방법에 대해 더 이해도가 높은 집단이 더 성공적이라는 사실에 근거해서 구축됬다고 하겠다. I believe that the same principle holds true for business. In this article, I hope to translate for business leaders—like the ones I’ve gotten to know throughout my career as a business-school professor and communications adviser—some of what I learned while writing the Royal Navy’s first new leadership handbook since 1963. That handbook, published last year, is based on research of unprecedented length and breadth, as well as my own direct observation of officer training and life at sea. 내 생각엔 이 같은 원칙이 사업에도 적용된다. 이 기사에서 나는 내가 경력에 거쳐, 그리고 경영대학 교수, 그리고 커뮤니케이션 조언자로서 일하는 동안 알게된 비즈니스 리더들에게 내가 1963년 영국 해군의 첫 새로운 리더십 안내서를 만들면서 배운 것의 일부를 전해주고 싶다. 작년에 출판된 이 안내서는 장교 훈련과 바다에서의 생활을 직접 경험하면서 본 것과 더불어 전례없는 폭과 깊이를 가진 연구에 기반한다. Among the many softer leadership skills important to the Royal Navy, I highlight here the aforementioned cheerfulness and storytelling, which to me were both unexpected and broadly applicable. While the means of applying these lessons will, of course, differ by organization and individual, reflecting on them should stimulate fresh thinking by senior executives about the relationship between soft management skills and superior performance. 영국 해군에 중요한 다양한 소프트 리더십 스킬 중에, 나에게 있어 예상 밖이며 아주 폭넓게 적용되는, 위에서 언급한 기분좋음과 스토리텔링에 집중한다. 이 교훈을 적용하는 방법은 조직과 개인마다 다르겠지만, 이것을 곱씹어봄은 임원들에게 소프트 경영 스킬과 우수한 성과의 관계에 대해 신선한 생각을 갖도록 할 것이다. Cheerfulness counts 좋은 기분이 중요하다 No one follows a pessimist, and cheerfulness is a choice. It has long been understood to influence happiness at work and therefore productivity. The cheerful leader in any environment broadcasts confidence and capability, and the Royal Navy instinctively understands this. It is the captain,

invariably, who sets the mood of a vessel; a gloomy captain means a gloomy ship. 아무도 비관주의자를 따르기 좋아하지 않고, 기분좋음은 선택이다. 오랫동안 직장에서의 행복에 영향을 끼치는 것이 생산성에도 영향을 끼친다고 이해되어 왔다. 어떤 환경에서든 유쾌한 리더는 자신감과 능력을 알리며, 영국 해군 또한 이를 본능적으로 알고 있다. 한 함선의 분위기는 함장이 정하는 것이고 따라서 우울한 함장은 우울한 함선을 의미한다. And mood travels fast. Most ships’ crews are either smaller than, or divided into, units of fewer than 150 members—near the upper end of Dunbar’s Number, suggested by British anthropologist Robin Dunbar as the extent of a fully functioning social group. 그리고 기분은 빨리 퍼진ㄷ다. 대부분 함선의 승무원들은 영국 인류학자 로빈 던바가 제시한, 완전한 사회적 관계 가능 최대치를 의미하는 던바 숫자인 150명 단위 또는 그보다 작은 단위들로 나눠져 있다. The Royal Navy assiduously records how cheerfulness counts in operations. For example, in 2002 one of its ships ran aground, triggering the largest and most dangerous flooding incident in recent years. 영국 해군은 부지런히 유쾌함이 어떻게 임무 수행에 중요한지 기록한다. 예를 들어, 2002년에는 배 한척이 좌초되어 근래에 들어 가장 대규모의 그리고 위험한 침수 사건을 촉발시켰다. The Royal Navy’s investigating board of inquiry found that “morale remained high” throughout demanding hours of damage control and that “teams were cheerful and enthusiastic,” focusing on their tasks; “sailors commented that the presence, leadership, and good humor of senior officers gave reassurance and confidence that the ship would survive.” Turning up and being cheerful, in other words, had a practical benefit. 영국 해군의 조사위원회는 장시간의 고된 피해 대책 속에서도 "사기가 높게 유지되었으며 팀들이 유쾌하고 열정적으로" 임무에 집중했다는 것을 발견했다. "선원들은 선임 장교들의 존재, 리더십, 그리고 밝은 분위기가 함선이 살아남을 것이란 자신감을 주고 자신들에게 안심이 되었다고 했다." 다시 말해 자리에 나타나고 유쾌하게 있는 것이 실질적 이득을 가져다 주었다는 것이다. How do you teach cheerfulness? The Royal Navy takes every informal opportunity to demonstrate its usefulness. To fill the dead time that invariably occurs during training exercises and other routine activities, for example, navy personnel routinely hold informal games or contests. 유쾌함을 어떻게 가르칠 것인가? 영국 해군은 모든 비공식적 자리에서 이것의 유용함을 보여준다. 훈련과 일상적 업무 사이에 필연적으로 생겨나는 자투리 시간들을 채우기 위해, 영국 해병들은, 예를 들어, 비공식적 게임이나 대회를 정기적으로 개최한다.

These games, known as Dogwatch Sports (after the dogwatch periods of duty in the evening, when the entire ship’s company is typically awake), are often trivial and nonsensical—passing a stick, for example, across an ever-widening divide. 도그워치 스포츠라고 불리는 이 게임들은 (오후 4시~6시 또는 6시~8시 사이의 근무 시간 이후, 주로 선원들 대부분이 깨어있는 시간) 대체로 사소하며 터무니없다. 한 가지 예로 갈수록 멀어지는 거리를 건너 막대기 전달하기이다. But besides cheerfulness, they encourage speed of thought, an outward-looking mind-set, and a willingness to talk. Cheerfulness in turn affects how people sit, stand, and gesticulate: you can see its absence when heads are buried in hands and eye contact is missing. 하지만 유쾌함 외에도 그들은 빠른 생각, 외부지향적 마인드, 그리고 적극적인 대화를 장려한다. 유쾌함은 또한 사람들이 어떻게 앉고, 서고, 손짓하는지에 영향을 끼친다. 그 부재는 파묻힌 고개들과 피하는 눈빛들을 통해 알 수 있다. Royal Marine commanders understand particularly well that cheerfulness is fueled by humor: one I met required his whole company to “sing for their supper” by telling a joke—any joke—in front of their fellow marines prior to eating. 영국 해군 지휘관들은 유쾌함은 유머로부터 나온다는 것을 매우 잘 이해하고 있었다. 내가 만나본 한 지휘관은 그의 중대로 하여금 식사 전 전우들에게 어떤 농담이든 던져 "저녁을 위해 노래하도록" 요구했다. That’s part of a wider navy culture that expects everyone, from the top down to the newest and rawest sailor, to be able and willing to stand up and talk, in an impromptu fashion, about what they’re doing. 이것은 제일 높은 계급부터 가장 신참 선원까지, 즉석으로 그들이 지금 무엇을 하는지에 대해 말을 할 수 있고 하고 싶어할 것이라 기대하는 해군 문화의 일부분이다. The practice of “banter”—a peculiarly British form of playful, if gently mocking, communication—is also openly encouraged as an upbeat and informal way to regulate relationships and break down hierarchy. Banter occurs at all ranks and quite often between them. 장난스러우며 가벼운 조롱이 담긴 영국 형태의 의사소통 "밴터 (직역하자면 가벼운 농담)"의 관례는 계층간 벽을 파괴하고 관계들을 조성하기 위한 긍정적이며 비공식적인 방법으로 장려된다. 밴터는 모든 계급과 생각보다 자주 계급간에도 일어난다. A Royal Navy driver will talk more readily to a second sea lord than the average corporate employee will engage his or her CEO in an elevator. Indeed, one CEO I know

described the social awkwardness of riding one with his (clearly discomfited) colleagues by confiding: “Everyone acts as if they’re dating my eldest daughter!” 엘리베이터에서 영국 해군 운전병은 평균적 회사직원이 그 또는 그녀의 CEO에게 대화를 걸 확률보다 더 높은 확률로 군사위원에게 대화를 할 것이다. Several times, I personally experienced the social cohesion that banter helps promote, most memorably on mountaintop exercises with the Royal Marines. News of my snoring had preceded me at nightfall, but embarrassment quickly gave way to a feeling of social inclusion in a group of people I had never previously met. Banter is always tempered by respect for others. 나는 특히 영국 해병들과의 산꼭대기 훈련에서 이런 밴터가 촉진하는 사회적 응집력을 여러 번 직접 경험했다. 밤이 되자 나의 코골이에 대한 소문들이 이미 널리 퍼져있었지만, 그 창피함은 곧 내가 처음 만나는 사람들의 집단에도 사회적으로 포함된 느낌으로 바꼈다. 밴터는 항상 다른 이에 대한 존경으로 조절된다. Conversely, empty optimism or false cheer can hurt morale. As one naval captain puts it, “Being able to make the uncertain certain is the secret to leadership. You have to understand, though, that if you are always uber-optimistic, then the effect of your optimism, over time, is reduced.” 반대로, 허황된 낙관주의나 거짓 유쾌는 사기를 떨어뜨린다. 한 해군 선장이 말하길, "리더십의 비밀은 불확실을 확실로 만드는데 있습니다. 하지만 만약 당신이 항상 몹시 낙관적이라면 시간이 지남에 따라 그 낙관성의 효과가 떨어진다는 것을 이해해야 합니다.“ Keep spinning ‘dits’ 계속 '딧츠'를 돌려라 The Royal Navy has a highly efficient informal internal network. Leadership information and stories known as dits are exchanged across it—between tiers of management, generations, practices (branches), and social groups. With the help of dits, the Royal Navy’s collective consciousness assimilates new knowledge and insights while reinforcing established ones. Visitors to naval establishments or ships are often invited for a few dits; crews are encouraged to share theirs. 영국 해군은 매우 효율적인 비공식적 내부 조직이 있다. '딧츠'라고 불리는 리더십 관련 정보와 설화들이 이것을 통해 운영 계층 간, 세대, 부서, 그리고 사회적 그룹 간에 교환된다. 딧츠의 도움으로 영국 해군의 집합의식은 새로운 정보를 흡수하며 정착된 것들을 강화한다. 해군 부대나 함선 방문객들은 가끔 몇 가지의 '딧츠'들로초대되고 선원들은 자신들의 것을 공유하도록 장려된다.

These dits are one way the Royal Navy fosters what a business would call its culture, or philosophy. Writing in 1966, long-time McKinsey managing director Marvin Bower observed, “The literature on company philosophy is neither very extensive nor very satisfactory.” I fear that the same is true today and that many commercial organizations would benefit from thinking more deliberately about how to foster what in effect is their collective memory. 이 딧츠들은 영국 해군들이 기업에는 문화 또는 철학이라고 부르는 것들을 조성하는 한가지 방법이다. 오랜기간 맥킨지의 상무이사인 마빈 보우어는 1966에 저술하며, "회사 철학에 대한 문헌은 대대적이지고 않고 썩 만족스럽지도 않다."라고 했다. 내 우려로는 이 말은 오늘날 여전히 유효하며, 많은 기업들이 그들의 집단 기억을 어떻게 육성할지에 대해 조금 더 고민함으로써 이득을 볼 것이라고 본다. A bust of a long-dead founder in a company’s entrance hall is no substitute for the way the Royal Navy meticulously charts its informal experiences of leadership and broadcasts them throughout leadership training. The experience of a special-forces commander in tackling Somali pirates—and his emphasis on the 40 separate scenarios his team contemplated ahead of the engagement—underlined to everyone listening the Royal Navy’s meticulous attention to detailed and exhaustive planning. 회사 입구에 죽은 지 오래된 창립자의 흉상은 영국 해군이 비공식적 리더십 경험을 세세하게 기록하는 것이나 리더십 훈련 내내 그 기록을 선전하는 것과는 비교도 안된다. 특수부대 지휘관의 소말리아 해적 퇴치 경험과 교전에 앞서 그의 팀이 고려한 40여개의 다른 예상 시나리오에 대한 강조는 듣는 모두에게 영국 해군의 세밀하고 철저한 계획에 대한 세심한 주의를 강조했다. The Royal Navy allocates time and space for these exchanges: two examples are Stand Easy (a midmorning tea break) and ship’s company Adventurous Training (an off-site expedition in which a ship’s department—a group that could include anywhere from 12 to 100 people—participates in team and individual activities such as mountaineering, exploring caves, and kayaking). 영국 해군은 이런 교환들을 위한 시간과 장소를 배정한다. 두가지 사례는 '편히 쉬어' (9,10시경의 휴식시간)과 함선 중대의 모험적 훈련 (12명에서 100명까지의 사람들로 구성된 함선의 한 부서가 등산, 동굴탐험, 카약 타기 등과 같은 개인 또는 팀 활동하는 부지 밖으로의 원정)이 있다. And the long-standing messes where personnel can meet and talk to colleagues have only recently been mirrored by corporations in the setting up of attractive communal spaces. The value of informal dits is also supported by the Royal Navy’s collective formal memory, or long-wave culture.

또한 인원들이 만나서 얘기할 수 있도록 길게 늘어선 줄들을 가진 식당들은 최근에 들어서야 기업들이 매력적인 공동 공간들을 조성함에 있어서 벤치마킹 받았다. 비공식 딧츠들의 가치 또한 영국 해군의 집단 공식 기억, 또는 장기 문화에 의해 지원되고 있다. At every naval establishment, two books are on display in the entrance, both open at the day’s date. One is a book of remembrance for those killed in action on that day; the other details past naval activities on that date. Both draw on the Royal Navy’s 400-year history. 모든 해군 기지에는 두 개의 책들이 당일 날짜에 해당하는 페이지에 열린채로 진열되어 있다. 한권의 책은 예전 같은 날짜에 사망한 전우들을 기억하기 위함이고, 다른 하나는 예전 같은 날짜에 있었던 해군 활동들에 대한 상세한 기록이다. 이 두 권다 영국 해군의 400년 역사에 기반한다. There’s a fine line, of course, between respecting timeless values that can sustain an organization when times get tough and becoming a prisoner of the past or desensitized to changes in the forces at work on that organization. The power of the Royal Navy approach is to focus on what individuals actually did in situations big and small, thereby providing inspiration for new challenges while acknowledging that the nature of those challenges and leaders’ responses to them are an ever-changing, never-ending story. 물론 과거의 포로가 되거나 변화 등 그 조직을 움직이고 있는 세력들에 대해 둔감해지는 것이랑 조직이 어려운 시기에도 조직을 지탱시켜 줄, 세월이 흘러도 변치하는 가치들에 대한 존경 사이에 구분이 매우 모호하다. 영국 해군식의 접근법의 힘은 각 개인들이 크고 작은 상황들속에서 무엇을 했는지에 대해 초점을 맞춤으로써, 새로운 도전들에 대해 영감을 제공하면서 동시에 그 도전의 성질과 지도자들의 반응들 또한 항상 변화하고 있는, 끝나지 않는 이야기의 일부라는 것을 인정한다. In my experience, many organizations that lack a strong collective memory wind up ignoring their own wisdom in uncertain times. They’re also more likely to follow the latest nostrum on leadership without digging into their past, thereby deskilling themselves. 내 경험에 의하면, 강한 집단 기억이 부족한 많은 조직들은 불확실한 때에 자신들의 지혜를 무시해버리곤 한다. 그들은 그들의 과거에 대해 캐보지 않고 가장 최신의 엉터리 리더십 대책들을 따름으로써 자신들을 탈숙련화시킨다. One antidote is making time for storytelling: low-tech oral history or cutting-edge social-media platforms that give today’s leaders new opportunities to spin dits on a regular basis. Finally, although periodic, the process of commissioning and overseeing a corporate history can be of great benefit to the ethos of an organization—an invaluable opportunity for inviting staff members to consider what it has done, what it stands for, and how it does business.

한가지 해독제는 정기적으로 오늘날의 리더들이 원시적 구술 역사나 최신 기술을 활용한 소셜미디어를 통해 딧츠들을 돌릴 새로운 기회를, 스토리텔링을 위한 시간 만들기이다. 또한, 주기적이긴 하지만, 기업의 역사를 커미션하고 감독하는 것은 조직원들로 하여금 그들이 이룩한 것, 기업의 존재 이유, 그리고 사업을 어떻게 하는지 보여줌으로써 한 조직의 기풍에 큰 이득을 줄 수 있다. To reiterate, the key is focusing on what individuals did in response to their own unique circumstances, not fixating on a specific set of strategies or tactics. One senior Royal Navy chief carries with him a small laminated copy of Nelson’s Trafalgar memorandum, which summarizes the plans discussed by the Royal Navy’s Vice Admiral Nelson and his captains nearly two weeks before the battle. 반복하자면, 해답은 특정 전략이나 전술이 아니라, 각 개인들이 그들의 특수한 상황에 있어서 어떻게 반응했는지에 집중하는 것이다. 한 영국 해군 고위 참모는 넬슨 중장이 트라팔가 해전 2주전에 함장들과 논의한 계획을 요약한 트라팔가 각서의 작은 복사본을 들고 다닌다. The memorandum set out Nelson’s intent, strategy, resources, contingency plans, and inspiration—the essence of mission command, a forerunner of project management and the way most military operations are still run. Much has changed in the two centuries since Nelson’s historic victory. 이 각서는 임무형 지휘의 본질, 오늘날 대부분 군사 작전들이 실행되는 방법, 과제관리의 전신으로서 넬슨의 의도, 전략, 자원, 긴급사태에 대한 대책들을 기술한다. 넬슨의 역사적 승리 이후 두 세기동안 많은 것들이 변했다. Still, in today’s crowded sea lanes, as much as at Trafalgar, the commander’s intent must be understood by everyone, whatever his or her role. How many organizations have that degree of clarity at an operational, tactical, and strategic level? 하지만, 오늘날의 붐비는 해상로들에서도, 트라팔가처럼, 지휘관의 의도는 역할을 막론하고 모두에 의해 이해되어야 한다. 어떤 조직이 운영적, 전술적, 전략적 단계에서 이 정도의 명료성을 갖고 있는가? Navy life has created a style of leadership that fosters trust, respect, and collective effort. Softer skills such as cheerfulness, storytelling, and the creation of a collective memory—all of which make indispensable contributions to the effectiveness of ships and fleets—merit serious reflection by business leaders, too. 해군 생활은 집단 노력, 신뢰, 그리고 존경을 조성하는 리더십 스타일을 만들어냈다. 함선과 함대의 효율성에 필수적인 기여를 하는 유쾌함, 스토리텔링, 그리고 집단 기억의 창조는 기업 지도자들의 진지한 숙고를 받아 마땅하다.

회장님의 100% 리얼 몰래카메라…말단 직업 위장취업 스토리 한 신입직원이 상사에게 혼나고, 짤리고, 눈물까지 흘렸다. 그런데 그 신입직원이 알고보니 그 회사의 회장님이었다면? 전 세계 시청자들은 이같은 스토리가 담긴 '언더커버 보스'가 방영되자 열광했다. CBS 방송국이 '언더커버 보스'를 처음 방영했을 때, 미국 전역에서 3,860만 명의 시청자가 이를 지켜보았다. 이는 텔레비전 역사상 가장 많은 시청자를 붙잡아 둔 놀라운 수치였다. 그리고 이 리얼리티 프로그램의 성공을 알리는 징조였다. 결국 '언더커버 보스' 프로그램은 한국의 MBC를 비롯해 영국, 호주, 캐나다 등에서도 절찬리에 방영돼 많은 시청자들을 웃고 울렸다. 높은 자리에 앉아 회사의 주요한 정책을 만들고 지시만 하던 회장님들이 구직자 또는 신입직원이 되어 크고 작은 실수를 연발했기 때문이다. 계급장 떼고 일선 현장에 신참직원으로 취업한 보스들은 일이 서툴러 혼나거나 심지어는 곧바로 짤리기도 했다. 한국, 미국, 영국, 호주 등 2억 명의 시청자를 웃고 울린 '언더커버 보스가 책으로 국내에 출간됐다. '언더커버 보스(위너스북)' 책에 소개된 9명의 회장들은 서툰 위장취업 경험을 통하여 직원들 마음속에 담긴 진실, 조직의 문제, 정책의 부실함 등을 직접 살펴볼 수 있었다. 그리고 회사를 운영하는 데 필요한 소중한 가치가 인간에 대한 공감과 배려라는 사실도 깨닫게 됐다. 이 책은 위장취업으로 보스들이 얻은 교훈과 더불어 프로그램 방영 이후, 달라진 조직운영 방식도 소개한다. 저자 스티븐 램버트와 엘리 홀즈먼은 '언더커버 보스' 아이디어를 어떻게 만들었고, 어떻게 대형 방송사의 편성을 얻어냈는지, 그리고 이 완전히 새로운 실험에 역동적이고 카리스마 있는 보스들을 어떻게 섭외하여 카메라 앞에 서게 했는지 상세하게 밝히고 있다. 유명 기업의 보스들은 근사한 외투와 고급 리무진을 버리고 남루한 작업복을 선택했다. 구직자로 위장해 조직의 밑바닥에서 궂은일들을 직접 경험했다. 평소 자신이 만든 정들과 대안들이 현장에서 어떻게 적용되는지, 또 직원들은 그 제안을 어떻게 받아들이는지를 눈으로 확인할 수 있었다. 위장취업 도중 회장들은 일에 서툴러 상사로부터 꾸지람을 듣거나 심지어 단 하루 채용으로 끝나고 만 사례도 있었다. 그런데 모든 보스들이 위장취업을 통하여 느끼게 된 가치와 깨달음이 있다. 큰 성과나 목표량 달성은 중요치 않았다. 그 대신 인간에 대한 애정, 배려, 소통이 자신의 기업을 지지하는 힘이라는 걸 알게 되었다.

흥미진진하게 펼쳐지는 위장취업, 반전, 감동 등의 리얼 스토리는 독자들에게 재미를 줄 뿐만 아니라, 깊이 있고 비중 있는 질문을 던지도록 해준다. 또한 경영자에게도 책상에서만 이루어지는 경영을 접고, 현장으로 달려가 직원들과 소통하라는 메시지를 전하고 있다. 조직을 잘 굴러가게 만드는 주인공은 높은 자리의 보스나 경영진이 아니다. 지금 이 시간에도 현장에서 묵묵히 일하는 직원들이다. 책에 담겨진 코끝 찡한 감동 스토리가 만들어질 수 있었던 이유는 성과만을 강조해온 조직의 이야기가 아닌, 헌신하고 봉사하는 직원들의 생생한 모습과 그런 직원들과 보스가 어울려 강력한 울림을 주었기에 가능했다. <출처 : 한국경제>

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