Teoria Organizacional M ódulo 5 (novo) – Relações de poder e de política institucional

1. Teoria Organizacional Módulo 5 (novo) – Relações de poder e de política institucional Prof Doutor Rodrigo Magalhães

2. Índice • Introdução • Política e poder institucional: duas visões • Jogos de poder na Organização • O conceito de legitimação como forma de ultrapassar alguns jogos de poder • Um road map pessoal • Caso prático

3. 1. Introdução

4. Introdução Poder Capacidade real ou potencial para influenciar uma pessoa ou um grupo e levar essa pessoa ou esse grupo a fazer o que o detentor do poder deseja que seja feito. Tal capacidade não necessita de ser posta em prática mas simplesmente percebida, para ser eficaz Exemplo: “I will make you an offer you cannot refuse ...”

5. Introdução A organização define-se pelo facto de possuir objectivos, cuja realização pressupõe o exercício de influência de uns indivíduos sobre outros e de uns grupos sobre outros grupos

6. Introdução Qualquer situação de mudança pode suscitar a questão do poder na organização Instalação da confusão relativamente a “ quem controla o quê ” Situação de mudança Jogos Desafios ao políticos status - quo Sentimentos de incerteza Equilíbrio Conflito e de perda do poder de autonomia alterado Resistência Fonte : Senior (1997)

7. A manutenção de um nível de conflito médio na organização é sempre desejável Introdução Alto Nível de desempenho A C B Baixo Baixo Alto Nível de conflito

8. Um nível de conflito médio significa a utilização, pelos actores da organização, de instrumentos (pessoais ou institucionais) de poder Introdução Dê alguns exemplos da sua própria organização

9. 2. Política e Poder Institucional: duas visões

10. Política e Poder Institucional: duas visões Duas formas de ver o organização VISÃO FUNCIONALISTA VISÃO CONSTRUTIVISTA A organização política Organização A organização máquina A organização cultura A organização enquanto fluxo e transformação

11. Política e Poder Institucional: duas visões Duas formas de ver o organização • A visão funcionalista • Poder como algo de “objectivo” • Poder como algo “que se tem” • A visão construtivista • Poder como algo inerente à organização • Uma concepção activa do sujeito no contexto do grupo – o actor organizacional (Crozier) • Poder está no relacionamento das pessoas (M. Foucault) • Poder como fonte de fluxo e transformação constante na organização

12. Política e Poder Institucional: duas visões Duas formas de ver o organização

13. Tradição • Carisma • Autoridade racional e legal M. Weber (1947) Três tipos de poder: Política e Poder Institucional: duas visões Visão Funcionalista: fontes e tipos de poder institucional O tipo de poder que está detrás da formulação do modelo burocrático ainda hoje seguida pela maioria das grandes organizações

14. Política e Poder Institucional: duas visões Visão Funcionalista

15. Política e Poder Institucional: duas visões Visão Funcionalista: as limitações (1) As regras de poder de natureza burocrática condicionam a criatividade e são fonte de desculpas permanentes para “não fazer” (2) A única forma para as regras de poder de natureza burocrática funcionarem eficazmente é terem a intervenção constante por parte das chefias, ficando os chefes com funções exclusivas de comando e controle (3) Existem sempre dentro da organização grupos ou unidades com alguns (legítimos) conflitos de interesses. A observância rigorosa das regras de poder de natureza burocrática vêm inevitavelmente agudizar tais conflitos (4) As regras de poder de natureza burocrática não têm qualquer capacidade para controlar o comportamento humano, imprevisível e emergente, no dia-a-dia da organização

16. Política e Poder Institucional: duas visões Visão Construtivista: os postulados • Cada indivíduo tem os seus objectivos próprios, que procura desenvolver, mesmo que confrontado com as condicionalismos estruturais ou culturais, da organização • Os indivíduos funcionam de forma racional, mas com uma racionalidade limitada e condicionada pelo funcionamento da organização • As regras que decorrem do exercício da autoridade racional e legal não podem prever todas as situações de acção colectiva ou individual havendo, portanto, uma zona de incerteza preenchida pelos comportamentos emergentes das pessoas

17. Política e Poder Institucional: duas visões Visão Construtivista: os postulados • As relações de poder definidas pelo papel (informal) de cada indivíduo podem coincidir ou não com a distribuição de poder inscrita na estrutura formal da organização • Dada a existência desta zona de incerteza e os comportamentos não regulamentados das pessoas, há a necessidade de uma negociação constante entre objectivos individuais e objectivos da organização • O trabalho do gestor requer capacidades políticas adequadas às situações enfrentadas. Significa isto que o gestor tem que ser, para além de um técnico, um sujeito político capaz de persuadir os actores organizacionais a actuar

18. Política e Poder Institucional: duas visões Visão Construtivista: A rede de relações interpessoais da organização explica a força do poder informal Todos os membros da organização se encontram na rede de relações de poder !

19. 3. Jogos de Poder na Organização

20. Os jogos de poder de Mintzberg Jogos de Poder na Organização • O jogo da rebelião (Insurgency game) • O jogo da contra-rebelião (Counterinsurgency game) • O jogo do patrocínio (Sponsorship game) • O jogo da construção de alianças (Alliance building game) • O jogo da construção do império (Empire-building game) • O jogo da orçamentação (Budgeting game) • O jogo da especialização (Expertise game) • O jogo de “soprar no ouvido” (Whistle-blowing game) • O jogo do jovem guerreiro (Young Turks game)

21. Os jogos da não decisão Jogos de Poder na Organização • A táctica da inclusão/exclusão de items na agenda das reuniões • A táctica da inclusão/exclusão de pessoas na tomada de decisão • A táctica do “pegar” pelos detalhes • A táctica do adiar (é sempre necessário aprofundar mais a questão) • A táctica do “homem invisível” (o que nunca aparece) • A táctica de não reagir ou incentivar a inércia (semelhante à táctica do adiar) • A táctica de manter o projecto complexo, difícil e vagamente definido

22. Jogos de poder negativo ou do poder da contra-implementação Jogos de Poder na Organização • A táctica do “bode espiatório” (a culpa de não-fazer é sempre de alguém) • A táctica da chantagem emocional (não faço porque o problema tem um grande peso emocional) • A táctica da minimizar a legitimidade e influência dos lideres da mudança (o agente da mudança não conhece bem o problema ...) • A táctica da explorar a ausência de conhecimento interno (não podemos mudar porque nos faltam as competências ...)

23. Jogos de Poder na Organização Algumas vantagens dos jogos micro-políticos • Podem corrigir deficiências e flexibilizar os sistemas administrativos • Podem assegurar a ascensão dos mais fortes a lugares de chefia através de um processo natural (survival of the fitest) • Podem criar um debate em torno de certas questões “tabu”, fazendo realçar aspectos encobertos por procedimentos administrativos • Podem ser um elemento incentivador da mudança • Podem ser importante como facilitador da implementação de certas decisões

24. Jogos de Poder na Organização PORTANTO, é necessário que o gestor: • Reconheça que em qualquer organização há interesses diversos • Identifique os pontos de vista das pessoas ou sectores que representam interesses que nos podem afectar • Compreenda que em qualquer organização é necessário poder para conseguir chegar a objectivos • Aprenda as estratégias e as tácticas que são necessárias para se poder gerir e utilizar o poder nas organizações

25. 4. O conceito de Legitimação como forma de ultrapassar alguns jogos de poder

26. O conceito de Legitimação • Forças de união • Interesses de grupo • Forças de continuidade Cultura Como ultrapassar esta dualidade? • Forças de desagregação • Interesses individuais • Forças de mudança Através de um processo de legitimação da visão, do projecto ou do(s) lider(es) Poder

27. O conceito de Legitimação Legitmação(Pettigrew, 1987) • Um conceito central, essencial para uma compreensão dos processos de continuidade e mudança e que liga as análises políticas e culturais, na organização • Legitimação é conseguida através de processos de gestão de significados, construção de símbolos e utilização de valores, desenhados para legitimar as ideias e acções do próprio e para “deslegitimar” as ideias e acções do oponente. • O processo da liderança é, portanto, um processo de construção de legitimação

28. 5. Um road map pessoal

29. Um road map pessoal 1. Avaliar o poder das pessoas com quem é preciso interagir • A fim de se compreender quem são as pessoas com poder (formal e informal e que podem ser futuros inimigos ou aliados, tentar responder às seguintes perguntas: • Quem tem o poder formal para tomar decisões? • Quem são as pessoas ou grupos cujos interesses podem ser afectados pela decisão? Que recursos controlam? • Que poder tem o teu chefe directo? Qual o impacto do poder (ou ausência de poder) do teu chefe na tua actuação? O resultado desta avaliação será o de saber qual é o posicionamento das pessoas que podem afectar (positiva ou negativamente) a nossa actuação, em termos de poder

30. Um road map pessoal 2. Assumir uma postura pessoal perante a questão do poder e da política institucional • Para garantir um contrato claro para a mudança, é necessário criar não só autoridade mas também legitimidade • Procurar identificar os focus de resistência e tentar lidar com eles o mais cedo possível • Actua, sempre que possível, com base em entendimentos “cara-a-cara” • Age depressa para construir credibilidade e legitimidade, tornando-te um “insider” • Ganha a adesão das pessoas mais afectadas pela mudança

31. Um road map pessoal 2. Assumir uma postura pessoal perante a questão do poder e da política institucional (cont) • Apresenta os teus argumentos enquadrados nos objectivos da organização • Apresenta os teus argumentos de forma racional, assertiva e amigável • Procura estabelecer-te como recurso indispensável, i.e. como ponto-de-passagem obrigatório • Procura obter o controle de outros recursos • Torna a tua actuação tão visível quanto possível • Procura obter o apoio de um patrocinador, de preferência bem posicionado na hierarquia • Apoia a tua chefia directa

32. 3. Procurar os limites éticos da utilização do poder Um road map pessoal Não ético Ético Sim Sim Sim Sim Pergunta 1: O jogo político é Pergunta 3: motivado exclusivamente O jogo político é justo por interesses próprios, e leva a resultados i.e. não são equilibrados ? contemplados quaisquer interesses da organização ? Não Não Sim Sim Não ético Não Não Pergunta 2: Não Não O jogo político respeita os direitos das pessoas envolvidas ?

33. Um road map pessoal Diagnóstico da tendência/aptidão individual para actuação política na organização

34. Um road map pessoal

35. Um road map pessoal Interpretação dos resultados Tratando-se de um questionário com características muito pessoais os resultados devem ser confidenciais e conhecidos somente pelo próprio * (em especial, se as pontuações das perguntas 5 e 6 foram baixas)

36. 6. Caso Prático