《 采购与供应中的管理 》

1. 《采购与供应中的管理》 CIPS采购与供应高级文凭 Advanced Diploma in Procurement and Supply

2. 组织包含了系统和人 • 系统以一种可被观察得到的方式在发挥“作用”，并且适应于内外部环境； • 人为了追求个人目标和/或共同目标而做出“行为”——行动、反应并且互相作用。

3. 组织性质与目的 人的行为 管理过程 组织背景 环境影响 组织过程与工作执行 环境影响 提高组织绩效与成功 马林斯(Mullins)的组织行为学分析框架

4. “管理”的定义 • 管理是通过对人力、财力和物力资源的最优化利用来实现组织目标的过程。 • 管理（和领导）的主要目的是“通过有效地、创造性地和负责任地利用资源，确定方向、促进变革和实现目标。”（管理标准中心） • 管理是“一个社会过程，它为了实现既定目标和任务，承担着有效的和经济的规划和企业运营监管的责任。”（EFL·布雷克）

5. 组织的基本特点 • 结构（可控的执行）： • 一个关于权力和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。 • 目标（集体目标）： • 定性的和/或定量的明示目标，它是工作任务的方向，是绩效测量的基准。 • 人（社会安排）： • 组织是由处于复杂网络中的人组成的。这张复杂的网络是由正式的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策制定和沟通等要素一起编织成的。

6. 雇佣的义务 • 工作勤奋努力，听从领导（或者追求组织目标） • 遵守组织的政策、程序和规定； • 尊重经理的权威； • 维护组织的价值观、声誉和整体形象； • 作风正派，值得信任

7. 雇主的义务 • 根据工作、贡献和/或绩效公平地支付报酬； • 执行平等的（如果可能，是温暖人心的）人力资源政策和体系，应当远超过法律（或者平等机会）所要求的最低标准。 • 提供安全、卫生的工作条件； • 尊重职工代表的作用，尊重职工参与关乎自身利益决策的热忱与激情； • 尽可能地保护职业安全并促进人员和职业发展； • 尽可能地提高雇员工作满意度，减轻工作疏远感和工作压力与枯燥感。

8. 三种工作定位 • 官僚定位（Bureaucratic orientation）： • 将工作作为中心的生活问题，对组织的工作及其职业结构有一种身份认同感。 • 手段定位（Instrumental orientation）： • 将工作作为达成目的的手段，雇员通过赚取收入来支持他们喜欢的业余爱好，获取他们所重视的报酬。 • 团结定位（Solidaristic orientation） • 将工作作为一种介入社会关系和团组活动的机会，雇员很重视工作团组或团队中的团结气氛。

9. 法约尔（Fayol）提出的管理的五种功能 • 计划： • 确定目标或期望的结果，规划实现目标的行动路线（战略、政策、流程等等）。 • 组织： • 确定要实现目标所必须完成的任务，并把任务分配到合适的人员或单元； • 指挥： • 对工作人员下达命令并施加影响，使他们顺利完成任务和目标； • 协调： • 通过沟通，整合组织内个体和团组的目标和活动； • 控制： • 对照计划测量并控制工作过程，必要时采取纠正措施。

10. 明兹伯格（Mintzberg）的管理角色理论

11. 领导人的重要性 • 领导人为企业注入活力并为革新提供支持，在激烈竞争和飞速变化的商业环境中，这对企业生存至关重要。 • 领导人获得员工的承诺，调动员工的思想、经验和动机。 • 领导人确立方向，帮助团队和组织理解他们的目的和目标。 • 领导人支持、挑战和发展员工，将他们对组织的贡献最大化； • 领导人采用的是一种帮助-授权领导风格，而不是命令-控制领导风格。这样就更符合被授权团队的预期和共享信息的需要。

12. 形成组织的原因 • 出于社会原因。 • 组织满足了人们对于关系、归属以及认识比他们自身“更大的”东西等心理需要。 • 为了扩展能力或提高生产能力。 • 我们不仅通过汇聚能量和资源，而且通过促进专业化的途径，来实现这一目标。 • 为了积累信息和知识。 • 因为组织是持续运营的，所以组织可以通过积累各个时期组织成员的学识和信息，建立组织的知识库。 • 为了提高效率。 • 比起个人独自控制工作，组织有可能在时间和资源花费更少的条件下实现组织目标。

13. 组织隐喻 • 组织像一台机器 • 组织像一个生物有机体 • 组织像一个大脑 • 组织像文化 • 组织像政治系统 • 精神监狱 • 流动和转换 • 统治工具

14. 组织结构 正式组织结构或设计包含一个框架，用来： • 界定工作角色和关系。 • 界定工作任务和责任。 • 疏通信息在组织内的高效流动。 • 协调不同单元的目标和活动。 • 控制工作流、信息流和资源流。 • 支持灵活的工作方式和对多变的内外部需求的适应性。 • 促进组织的学习。 • 鼓励那些为组织工作的人员，并且获得他们的承诺、参与和满意。 • 通过上述所有办法，支持和提高组织绩效的效力与效率。

15. 组织结构的影响因素 • 组织战略目标或使命 • 组织的任务或“业务” • 任务的技术性 • 组织的规模 • 地理上的分散 • 组织的环境 • 组织的文化和管理风格

16. 战略顶点 技术结构 员工支持 中间层 运作核心 组织结构的要素

17. 组织的灵活性 当前在组织灵活性方面的趋势是： • 组织层级趋向扁平化 • 项目管理结构 • 水平结构 • 无边界结构 • 职能灵活性或多变性 • 数字灵活性

18. 组织间和网络结构 • 市场： • 互相独立的公司彼此独立地开展业务，在竞争或交易和交换时形成暂时的关系。 • 等级制度： • 一个组织形成一个单独的、结构化的实体，在这个实体中，所有关系都被正式界定、所有活动都得以整合，如在官僚机构中那样。

19. “网络组织”（network organisation） • 受到不断发展的信息与通讯技术（ICT）的支撑，可以跨越时间和地理距离的障碍，实现数据共享与同步、交互沟通和虚拟会议。 • 具有高度的灵活性（数字的、临时的和有多种用途的）。 • 能够有效调动地域上和专业领域上广泛分布的信息和其他资源，同时在需要时实现集中控制、信息汇聚以及服务和形象的一致性。 • 可以在雇佣（没有冗余的岗位及其福利）、一般管理和物流等领域节省成本。 • 利用不断壮大的知识经济，其中主要的商品是知识、信息和专长。 • 利用国际市场，因为虚拟组织可以利用本地知识、本地人、本地贸易伙伴等等。

20. STEEPLE框架 • 社会文化因素（S） • 技术因素（T） • 经济因素（E） • 环境因素（或生态因素）（E） • 政治因素（P） • 法律因素（L） • 道德因素（E）

21. 伦理问题 • 在宏观的层面 • 存在着社会中企业的作用和资本主义等问题 • 在公司层面 • 单个组织在制定如何与各种利益相关者交互的战略和政策时会面临道德问题。 • 在个人的层面 • 个体在组织和供应链内部做事及相互影响时会遇到道德问题。

22. 公司社会责任（CSR） • 法律、规章和行为规范对组织规定了一定的社会责任 • 自愿措施可以提升企业形象，有利于品牌建设。 • 为了吸引、保持和激励员工和供应商提供高质量的服务与承诺，可能有必要在就业和供应商要求方面实施高于法律规定的公司政策，特别是在与其他雇主/供应商竞争时。 • 消费者对社会责任问题的认识不断提高，这为企业社会责任带来了市场需求。

23. 外在表述 可以看到的 表面之下： 需要怀疑和澄清的！ 价值观和信仰 潜在的假设 文化的组成要素

24. 霍夫施泰德的文化维度模型（Hofstede model）

25. 特朗皮纳斯模型（Trompenaars model） • 关于个体如何与他人发生联系，一个社会可能会强调如下五个方面中的某些方面： • 普遍主义或者特殊主义 • 个体主义或者集体主义 • 情绪型或者理智型 • 具体型或者弥散型 • 成就型或者资历型 • 关于时间和环境，一个社会可能强调如下两个方面： • 过去/现在型或者未来型 • 内部控制型或者外部控制型

26. 跨文化管理 文化差异可能会在以下领域引发问题： • 团队合作 • 沟通 • 参加与参与 • 冲突解决 • 国际问题

27. 文化网

28. 哈里斯/汉迪（Harrison/Handy）的四种文化类型

29. 经典、现代和后现代组织方式

30. 经典学派：强调正式结构、权力层级、工艺效率和生产率、普遍原则。经典学派：强调正式结构、权力层级、工艺效率和生产率、普遍原则。 • 代表人物：泰勒、法约尔、韦伯、厄威克、布雷克 • 人际关系学派：将注意力转向工作中人的因素和社会因素：非正式的组织行为和个体行为决定生产率。 • 代表人物：法约尔、罗特利斯伯格和迪克森 • 新人际关系学派：关注领导力、激励和工作满意度等问题， • 代表人物：马斯洛、赫兹伯格、阿吉里斯, 麦格雷戈 • 系统学派：将经典学派和人际关系学派结合起来，强调组织是复杂的社会技术系统，组织是（外部环境中的）开放系统。 • 代表人物：特里斯特和班福思 • 权变学派：意识到不存在组织或管理上的“最佳方式”，“它取决于”一系列情境变量。 • 代表人物：伯恩斯和斯道克尔, 琼·伍德沃, 劳伦斯和洛尔施, 阿代尔, 赫西和布兰查德 经典学派 人际关系学派 系统学派 权变学派 组织和管理学派的发展

31. 科学管理的关键特征 • 认识到管理层和员工之间存在明确的责任和工作内容划分。 • 开发针对每个工作要素的技术来取代传统单凭经验的方法：实现工作最优化。 • 运用工作研究技术，建立完成一项任务最有效率的操作、运动和流程。 • 重新进行岗位设计，使每位员工仅执行单独一项岗位操作。 • 科学地选拨和培训员工，保证员工按照科学管理原理完成所有工作。

32. 法约尔（Henri Fayol）的十四条组织和管理原则 • 工作分工 • 权力等级链 • 权责对等 • 适当的集权 • 命令统一 • 统一指挥 • 主动性 • 个人利益服从大局 • 纪律 • 秩序 • 人员稳定 • 公平 • 工资 • 团体精神

33. 韦伯概括的官僚机构的几个普遍特征 • 权力层级 • 专业化 • 规章系统 • 没有人情味儿 • 合理性 • 单一性 • 技术能力 • 稳定性

34. 解决官僚机构失效问题 • 削减组织规模或者“分块” • 权力下放，或者授权 • 减少专业化引起的僵化现象 • 全方位改进组织沟通机制 • 将质量、客户服务和灵活性作为核心文化价值观加以强调

35. 霍桑（Hawthorne）实验 • 继电器装配车间 • “霍桑效应”：单独形成一个受到关注和辅导的团组，这给妇女带来的感觉似乎影响了生产率和士气。 • 面试程序 • 配电器卷线作业观察室（罗特利斯伯格和迪克森） • 员工意见

36. 用于分析工作组织和活动的基础子系统 • 任务： • 组织输入和输出的本质，以及作为转化过程的一部分而被执行的工作活动。 • 技术： • 组织任务执行的方式。 • 结构： • 组织模式、劳动分工、协作、权力关系和让工作得以顺利进行的沟通渠道。 • 人： • 承担活动任务的人的特质 • 管理： • 协调其他子系统，将组织活动整合为一体。

37. 系统方法的贡献 • 它吸引了大家对组织动力学性质的重视； • 它使人们意识到子系统的存在，每个子系统都有自己的目标，这些目标需要加以整合。 • 使人们意识到组织要素之间具有的相互关系，强调系统整体的需求。 • 它将人们的注意力集中到组织与其外部环境之间的相互关系。 • 它将技术和组织需求、社会-心理或人的方面看作是彼此相关的子系统，由此对正式的经典方法和非正式的人际关系方法的各种观点进行了有机的结合。

38. 有机型组织 典型特点是在结构上和文化上具有流动性和灵活性，包括： • 鼓励信息和技能共享的“贡献型”文化，鼓励多才多艺和团队合作 • 权力和沟通的“网络”结构，为了合作和自我控制，允许分权，允许存在许多横向关系 • 工作设计，允许根据团队需要和变化的需求对任务进行灵活的定义 • 关注目标和输出，而非过程。

39. 后现代组织 凭借如下机制却能够达到结构上和文化上最大的流动性： • 借助网络化形成的多方向信息流 • 与环境之间形成可渗透的边界 • 缩小规模、减少层级，缩短决策过程，将权力下放给一线响应部门。 • 员工灵活性和授权 • 文化上对模糊性、变化和灵活性比较宽容

40. 理解“人格”概念 • 它是一个综合的概念，包含了个体在心理倾向、学习行为、动机和行为模式方面如何与环境发生相互影响。 • 它强调稳定的或一贯的特性：它是个体在不同情形下和不同时间段呈现出的“特征”。 • 它强调个体独特的行为模式，这些模式可以被识别并用于相互比较。

41. 常规法则研究法 • 识别人格可能发生变化的主要领域或“维度”，同时假定这些是常量 • 测试各组个体的人格，得出所分析的人格维度的分数 • 构建个体的人格特征 • 形成人格和行为原则——假定人格很大程度上是遗传的，不受环境因素影响。

42. 个人特质研究法 该方法集中关注： • 个体的独特性： • 用特质和类型所进行的“人格评价”，不足以让我们了解个体是如何理解外部世界并做出反应的。 • 借助于对环境的学习和适应而发展的“自我”或者自我观念。 • 个人特质研究法假定，人们行为的依据是主要通过社会相互作用而发展形成的自我认识。

43. 艾森克（Eysenck）的四种人格类型 • 乐观型（稳定的外向型） • 健谈、反应灵敏、活泼、无忧无虑 • 易怒型（不稳定的外向型） • 冲动的、变化无常的、焦躁不安的、容易激动的、好争斗的。 • 冷静型（稳定的内向型） • 安静的、适中温和的、深思熟虑的。 • 忧郁型（不稳定的内向型） • 焦虑的、喜怒无常的、悲观的。

44. “五大”特质维度

45. 埃里克松（Erik Erikson）的人格发展阶段 • 第一阶段（1岁）：基本信任对基本不信任。 • 第二阶段（2-3岁）：自主对害羞。 • 第三阶段（4-5岁）：主动性对内疚感。 • 第四阶段（6-11岁）：勤奋对自卑。 • 第五阶段（12-18岁）：身份识别对角色混淆。 • 第六阶段（年轻的成人）：亲密对孤独。 • 第七阶段（中年）：繁殖对停滞 • 第八阶段（老年）：完善对绝望。

46. 外向型和内向型

47. DISC模型 • 支配型 • 涉及到控制、权力和武断。 • 影响型 • 涉及到社会情境和沟通。 • 稳定型 • 涉及到耐心、坚持和深思熟虑。 • 谨慎型 • 涉及到结构和组织。

48. 戈尔曼（Goleman）的情感智力领域

49. 情感智力 （EI）与管理技能 • 情感智力是许多领导品质的基础，这些领导品质包括自信、不屈不挠、承受压力、行为上具有灵活性等等。 • 社交技能是鼓舞、劝说、激励、领导、谈判、冲突管理和团队合作等领导工作的基石。 • 情感智力可以促进有效的变革管理，原因在于情感智力可以帮助经理人改变那些隐藏在人类行为下面的信仰、态度和价值观。 • 戈尔曼认为情绪才能是一种元能力，决定了我们运用其他技能的发挥程度。

50. 采购与供应领域的情商（EQ） • 自我意识 • 情绪弹性 • 激励 • 人际敏感度 • 影响 • 直觉 • 责任感和正直