管理學：內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版

1. 第 7 章 控制的內涵 授課教師： 管理學：內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版

2. 本章架構 • 7-1 控制的意義與重要性 • 7-2 控制的程序 • 7-3 控制機制 • 7-4 整體性的策略控制方法 • 7-5 今日的控制議題

3. 本章學習課題 • 瞭解控制的意義與它的重要性，並理解控制與規劃之首尾相連的特性。 • 知曉控制模式中的概念，並學習控制程序中各項基本步驟的內涵。 • 學習組織常見的控制機制有哪些，以及組織整體性的策略控制方法有哪些。 • 理解今日組織所面對的控制議題有哪些。

4. 啟動管理 • 瓦城泰統標準化控制，讓成功方程式能被複製！ • 以「瓦城」、 「非常泰」、 「1010湘」等品牌聞名市場的瓦城泰統集團，在國內有多間連鎖餐飲店，且各店營收良好，堪稱台灣最大的東方餐飲集團。 • 亮眼成績來自「標準化控制」： • 食材規格化 • 管理科學化 • 廚師訓練標準化 • 標準化的控制系統讓成功的複製成為可能，也使瓦城泰統展店時更兼顧品質。 資料來源： 1.黃玉禎，瓦城讓三百位廚師 炒出同一味道，商業週刊，第1244期，2011.09.26。 2.曾如瑩，面板良率九成 瓦城料理不良率低於千分之三，商業週刊，第1257期，2011.12.26。

6. 7.1 控制的意義與重要性 • 控制（control）是管理功能之一，著重再透過資訊的回饋調整各項組織活動，使其達成預先規劃的目標或預設的績效標準。 • 執行控制活動的必要性： • 監測組織活動是否依規劃內容而進行 • 審視組織活動成果與當初的規劃之間是否有落差 • 適應環境的變遷

7. 何謂控制？ • 控制 • 監督績效、將績效與目標做比較、如有必要即採取矯正行動。

8. 需要控制的六個原因

10. 7.2 控制的程序 • 控制程序（control process）可分為設定績效標準、衡量實際績效、比較績效與標準、採取矯正行動等 。

11. 7.2.1 設定績效標準 • 績效標準是規劃程序中所設立的特定目標 • 一個良好的目標設定應具備SMART原則，必須是具體且可衡量的，而且要有挑戰性，才可以做為改善或提升工作表現的指導。 • 組織常見的績效標準： • 產出的數量 • 耗費的時間 • 花費的金錢 • 品質水準

12. 7.2.2 衡量實際績效 • 大多數組織都會準備正式的績效量化數據報告，讓管理者可以檢閱組織的運作情形，例如每週、每月的銷售報告，管理者只要定期審閱，便能瞭解組織是否按照目標運作。 • 一般管理者衡量實際績效時，資訊來源管道有： • 從各種統計資料中，將績效資訊作結構性的觀察與比對。 • 由組織成員的口頭陳述得到資訊，如研討會、會議等。 • 由經手的書面報告得到資訊，如會議記錄、組織內公告等。 • 直接到相關現場觀察執行的過程、方法與成果。

14. 7.2.3 比較績效與標準 • 管理者透過比較的程序，決定實際績效和標準之間的差距，此一比較步驟決定實際績效和標準之間的差距程度。 • 某些績效差距可以預期會出現在所有活動，因此決定可接受的變動範圍（range of variation）是非常重要的。 • 管理者因時間與精力有限，應該把一般的日常事務授權給部屬處理，自己將注意力放在與既定結果有顯著不同的例外上，即例外管理（exception management）的原則。

15. 比較實際績效與標準 • 透過比較可得知實際表現與標準之間的差異程度。雖然所有 • 活動的績效都會與預期的標準有所差異；因此，就必須要訂 • 出可接受的變異範圍。 388

16. 杜拉克怎麼說 • 只有明顯偏離標準規範者才需要控制！ • 每一種工作流程有其本身所需之控制，因此沒有所謂的「標準」控制。 • 控制絕不能變成工作的絆腳石。 控制要符合經濟原則，不是道德原則。 • 管理者應瞭解控制的特性。 控制需要預先設計、決定期望的績效水準以及可以容忍的變異程度。 • 控制必須是自己完成工作的回饋資訊。 工作必須提供這種資訊。 資料來源：彼得． 杜拉克（Peter Drucker）著，李芳齡譯 (2002)，杜拉克—管理的使命，台北：天下雜誌。

17. 7.2.4 採取矯正行動 • 管理者在比較績效與標準後，可能採取的管理行動： • 改善實際績效：管理者為改善績效而改變策略、結構等。 • 立即的改善行動（immediate corrective action）：立即修正問題，以改善績效，屬治標之改善活動。 • 根本的改善行動（basic corrective action）：先找出問題，再加以改善，屬治本之改善活動。 • 修正標準：當績效偏差的原因來自標準訂得不切實際時，必須進行標準修正。 • 維持現狀或提供強化因素：當績效與標準結果在可接受變動範圍內時，管理者可以無作為；但若希望績效超標時，便可提供正面的強化激勵措施。

18. 衡量組織績效的工具 • 管理者需要適當的工具來監督並衡量組織績效。在討論特別 • 的控制工具之前，讓我們先瞭解以下名詞的概念。事前控制 • 、即時控制與事後控制。 事前控制 / 即時控制 / 事後控制 393

19. 事前控制 / 即時控制 / 事後控制 事前控制 • 事前控制 (feedforward control)是最佳的控制類型，它 • 著眼於未來並防範問題發生。 • 事前控制的關鍵在於問題未發生前即採取管理行動。事前控 • 制讓管理者能事先防範問題，而不是在造成損害。 即時控制 • 即時控制 (concurrent control) 顧名思義是在事情發生時 • 採取控制行動。 393

20. 事前控制 / 即時控制 / 事後控制 • 走動式管理 (management walking around)。透過這個 • 方式，管理者可以即時監控員工的行為，並在問題發生時 • 立即糾正。 事後控制 • 事後控制是最常見的控制類型，是指在行動完成後才進行控 • 制。 394

21. 7.3 控制機制 • 指組織中有哪些機制可以達到控制的功能。大部分的組織依賴一種以上的控制機制，以更有效率、更有效能地達成組織目標。

22. 7.3.1 產出控制 • 產出控制（output control）的重心在於衡量作業結果是否達到預期得績效標準。 • 管理者運用產出控制作為控制機制時，通常需搭配目標管理與目標設定理論進行。即組織規劃出一個整體的策略性目標後，各層級都要設有對應的子目標並執行產出控制，以評估各層級之目標是否達成。

23. 7.3.1.1 經營指標 • 用以監測組織經營的結果是否有效率的指標，包括營業收入的創造、成本費用的控制、利潤成果的展現等。 • 經營指標可以幫助管理者瞭解組織運作的過程是否朝著預先規劃的目標或預設的績效標準前進；若沒有，則可幫助管理者找出可能的問題。

25. 全球亮點 • 三大平價時尚品牌的經營指標控制機制，各領風騷！ • ZARA、H&M、UNIQLO紛紛搶進台灣，改變台灣人的消費觀與經營模式。 • ZARA開創快速時尚（fast fashion）商業模式，衣服從設計、製造、到上架，平均兩週。 • H&M致力在速度、成本間，尋找利潤平衡點。 • UNIQLO所屬的迅捷銷集團採用商品企劃、生產、物留和銷售一體化的SPA商業模式（specialty store retailer of private label apparel，製造商直營零售）。 資料來源： 1. 范榮靖，毛利逾50%，老闆成首富，遠見雜誌，第305期， 2011.11.01。 2. 范榮靖，H&M 時尚三角形準則，贏在風險控制，遠見雜誌，第305期， 2011.11.01。 3. 范榮靖， ZARA倒過來想，就做到549億美元，遠見雜誌，第305期， 2011.11.01。 4. Mika K.，UNIQLO熱銷全球的祕密：日本首富柳井正的經營學，台北：高寶。

26. 7.3.1.2 資源預算的分配與執行 • 資源預算的分配與執行，是最常被運用的控制機制，組織透過設定各項活動要達成的目標與使用的資源、監控資源運用，最後再與期望規劃的資源需求作比較，作為日後規劃類似活動的參考依據。 • 管理者規劃資源預算的分配有： • 支出預算法（expense budget） • 營業收入預算法（revenue budget） • 資本預算法（capital budget）

27. 7.3.2 行為控制 • 行為控制（behavior control）指管理者為了達成組織目標，企圖鼓勵並塑造員工的行為。 • 7.3.2.1 建立標準作業程序 • 標準作業程序（standard operation procedure, SOP）指將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來，用來指導和規範日常的工作。 • SOP進行控制可達成以下組織目標： • 有利經驗傳承 • 縮短人員培訓期間 • 易於控制流程中的問題點 • 容易複製經營模式

28. 7.3.2.3 直接監督 • 直接監督（direct supervision），又稱走動式管理（management by-walking around），指管理者在工作區域中，直接與員工進行互動。 • 透過監督與觀察，管理者可以教導部屬適當的行為為何，並立即教導、獎勵、糾正員工的行為。 • 此作法可能打擊自主性較高的員工的工作意願，讓組織氣氛不佳。

29. 7.3.3 派閥控制 • 派閥控制（clan control），又稱文化控制（culture control），指以共享的價值觀、規範和信念等組織文化構面來約束成員的行為。 • 派閥控制的優越性在於，如果強勢文化鼓勵的行為是適當的，文化可以成為組織的優勢，也可以讓給予員工更多自主權。

30. 控制失能的原因 定義 控制失能，控制未能達成原先所設定好的目的，即無法確保目標達成。 原因 1.不當的控制標準 4.員工對情境不具控制力 2.無法達成的目標 5.互相衝突的控制標準 3.不易衡量的標準

31. 解決控制失能的方法 • 取得控制的正當性 • 標的明確 • 控制標準要切實可行 • 資訊的及時回饋 • 準確的資訊

32. 7.4 整體性的策略控制方法 • 全面品質管理（total quality management, TQM）是一種管理哲學，一種經由組織內全體人員的參與，以科學方法持續改善組織的產品、服務和作業過程，以迎合顧客現在及未來需求的策略控制方法。 • 以顧客為中心，強調所有成員參與團隊工作，並力爭形成一種文化。

33. 7.4.1.1 全面品質管理概念的推展過程 • 品質的概念源自於美國，在1920 年代便已受到重視，當時是以統計進行品管，被稱為統計品質管制（statistical quality control, SQC）。 • 1950 年代左右，在日本被發揚光大後，又回傳美國，再散播到其他國家，到1980年代全面品質管理的具體內容燦然大備，在世界具有相當大的影響力。台灣對品質管理的重視可追溯至1964 年中華民國品質管理學會的成立。 • 隨著全面品質管理的發展，世界各國家和地區紛紛設立品質獎以促進全面品質管理的普及和提升企業的管理水平及企業競爭力。

34. 7.4.1.2 全面品質的執行模式 • 美國國防部的全面品質管理執行模式被認為是最典型的TQM管理模式。 • 此模式是以績效改善為目標，首先要建立符合TQM精神的管理與文化環境，接著進行組織活動的規劃與執行時，從界定任務內容到執行行動，最後還必須檢討執行成果，以作為下一次界定任務的參考。

35. 步驟一：建立管理與文化的環境。 • 建立遠景：瞭解組織當前任務與未來發展方向，並立志追求卓越。 • 提出長期的承諾：以具體的行動表示長期支持TQM的決心。 • 讓全員參與：要求全體員工參與改善過程的活動，鼓勵其運用專業的智識與經驗，在工作領域內提供改善的意見並做決定。 • 運用規律的方法：持續運用規律的方法來獲得持續改善的結果。 • 發展支援體系：結合高階、中階及基層成立相互支援的體系，為整體目標共同努力。 • 推動教育訓練：使全體員工瞭解為何需要TQM，其優點所在，並訓練員工如何使用工具與技術從事持續的改善活動。 • 步驟二：界定任務。 • 步驟三：設定績效改善目標。 • 步驟四：擬定改善計畫與行動方案。

36. 步驟五：利用工具與方法改善計畫成效。 • 步驟六：評估成果。 • 步驟七：檢討與再循環。

38. 7.4.2 平衡計分卡 • 平衡計分卡是遍及組織整體的管理機制，這套機制1992 年由哈佛商學院的羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）和美國復興全球戰略集團創始人兼總裁大衛．諾頓（David P. Norton），所提出之組織績效衡量的評價體系。

39. 7.4.2.1 什麼是平衡計分卡？ • 平衡計分卡（balanced scorecard, BSC）是一套策略管理機制，可將企業策略目標，轉化為一組明確的績效指標，用以衡量、管理策略的執行狀況。 • 平衡計分卡的設計，以組織的願景和策略為內核，依據組織結構，將公司的願景和策略轉化為下屬各責任部門在財務（financial）、顧客（customer）、內部流程（internalprocesses）、創新與學習（innovation & learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），並設置相應的四張計分卡。

41. 7.4.2.2 平衡計分卡的特色 • 平衡計分卡的目的是為了解決策執行之障礙；有策略，卻始終缺乏執行力的企業，最需要平衡計分卡。 • 主要有二項特色： • 平衡計分卡是一套將策略指標化的策略管理工具，可將策略有效轉化為行動，指引組織達成目標。 • 平衡計分卡能夠「平衡」地處理財務和非財務主題、長期和短期目標、內部和外部關係、領先和落後指標等層面。

42. 7.4.2.3 平衡計分卡的執行機制 • 平衡計分卡的機制主要可分三步驟，以下搭配「A公司要提高員工技能」為例說明： • 步驟1：集合資深主管，畫出策略地圖（strategymap）。策略地圖是透過一連串的因果關係來描述策略，讓組織成員瞭解自己的行動如何互相影響、導致最終成果。 例如，A公司認為提高員工技能→減少流程錯誤→顧客滿意度提高→市佔率增加→營收成長。 • 步驟2：找出與策略連結的關鍵績效指標（keyperformanceindicator, KPI），並設定目標值。 例如，A公司決定以「平均員工生產力」、「職位適任率」作為衡量員工技能是否有提高的KPI ，並分別設定要達成的目標值。

43. 步驟3：找出行動方案，結合預算與獎酬制度，並定期回饋。行動方案是要確保組織有足夠的資源來達成策略目標；依據行動方案的執行成果來定期檢討策略的假設是否正確、切實可行。步驟3：找出行動方案，結合預算與獎酬制度，並定期回饋。行動方案是要確保組織有足夠的資源來達成策略目標；依據行動方案的執行成果來定期檢討策略的假設是否正確、切實可行。 例如，提高員工技能這項KPI 的「行動方案」是「重新制訂人才發展計畫」，再結合預算與獎酬設計，每月檢核，以確保達成。

44. 方快說 • 不要讓關鍵績效指標（KPI）走火入魔！ • 管理者沒有仔細瞭解每套管理方法的精隨，產生許多誤用的狀況。 如果KPI過多，反而讓員工無法得知什麼才是組織目前所重視的。 • 中國移動KPI走火入魔。 KPI 指標層層加碼，導致員工只對指標負責，而非結果。該公司內部數據、報表、指標造假幾乎已經是業內公開的秘密，各種五花八門的作假手段只為了實現那些不可能達成的KPI。 資料來源：每日經濟新聞，中移動被指「免費無絕對」考核重壓致畸形文化，每日經濟新聞， 2010.07.13。

45. 7.5 今日的控制議題 • 7.5.1 跨文化的控制管理 • 管理者必須承認並理解各國之間文化差異，重視對他國語言、文化等的學習和瞭解，也必須瞭解組織內成員的文化背景特性，尤其是各國法律與習俗上的差異。 • 理解文化差異有兩層含義： • 理解各國文化如何影響當地員工的行為 • 理解母國文化如何影響派去各國之管理者的行為

46. 7.5.2 公司治理 • 公司治理（corporate governance）指組織在社會的法制規範下，自行制定內部管理與監控的機制，運用權力引導、控制和規範所屬成員的各種活動，以最大限度地增進相關成員的共同利益。 • 公司治理可以分為狹義與廣義兩個層次： • 狹義的公司治理是從公司內部來看，專注所有者（股東）與管理階層間的關係。 • 廣義的公司治理是從社會公益來看，指通過一整套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度來協調公司與所有利益相關者之間（股東、債權人、職工、潛在的投資者等）的利益關係。