Процессный подход к управлению

1. Процессный подход к управлению

2. Процессный подход к управлению • Переход от единичного производства к серийному и массовому. Использование разделения труда. • Разделение управленческих функций в компании для управления функциональными подразделениями • Проблемы разделения труда и фрагментации • Обратная интеграция деятельности в рамках бизнес-процессов

3. Бизнес-процесс • это совокупность действий (операций), направленных на достижение какой-либо определенной цели •  совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

4. Компоненты бизнес-процесса Управление

5. Блок корректирующих и предупреждающих действий Начало Журнал рекламаций Передача информации по претензии на производство 5 Менеджер по маркетингу - Методика проведения квалификационных испытаний технологии производства термоусаживающихся манжет ТИАЛ-М, ленты замка ТИАЛ-ЗП и эпоксидного праймера ТИАЛ. - Стандарт предприятия Входной контроль сырья, материалов иполуфабрикатов для основного производства - Инструкция о порядке проведения контроля качества готовой продукции Поступление сообщения о претензии Менеджер ТД1 Регистрация рекламации Менеджер по маркетингу 2 Руководство по оптимизации процесса и эффективному использованию внутреннего объема универсальных железнодорожных контейнеров и большегрузного транспорта материалами марки ТИАЛ. Анализ документации, протоколов, проведение испытаний Директор по НИОКР 6 Дата оформления, участок, вид продукции, количество забракованной продукции, характер брака Получение дополнительной информации 4 Лабораторный анализ 7.1 Лаборант Регламент по учёту и анализу брака, приложение №1 Оперативный анализ претензии, причина, размер ущерба, зона ответственности 3 Гендиректор ТД Заключение о причинах и категории брака 7.2 Директор по НИОКР Анализ претензии на производстве в соответствии с Регламентом по учёту и анализу брака 7 Составление Акта о браке Технолог производства, Инженер по качеству Лаборант 7.3 Финансовый анализ брака Вед. Экономист 7.5 Требуется дополнительная информация? ДА НЕТ Решение по претензии 8 Директор завода Директор ТД Оценка ущерба и определение штрафных санкций 7.6 Выделение зоны ответственности, выделение исполнителя 7.4 Директор завода Претензия не обоснована Претензия обоснована Обсуждение на «Дне качества» 9 Оценка результативности действий и мероприятий 11 Представитель руководства по качеству Разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий 10 Документированная процедура «Работа с несоответствующей продукцией» Принятие мер по устранению несоответствий, решение проблемы клиента 8.1 Ген директор ТД Определение итогового уровня затрат по рекламации. 12 Конец

6. Недостатки функциональной организации • Локальная оптимизация • Отсутствие понимания итоговых целей деятельности • Ориентация в работе на «контрольные» индикаторы, а не потребности клиентов (как внутренних, так и внешних)

7. Реинжиниринг бизнес-процессов это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности. (М. Хаммер).

8. … принципиальное переосмысление… • Почему мы делаем именно это? • Почему именно таким образом? • … • Как наиболее эффективно проверить кредитоспособность клиентов? • Что нужно делать ? • Как это сделать? ?

9. Радикальная перестройка • Не усовершенствование существующих процессов, а • Изобретение новых способов выполнения работы.

10. Кардинальные улучшения • Если наша цель – • Рост плановых показателей на 10% • Снижение расходов на 10% • Повышение качества на 10% Реинжиниринг нам не нужен.

11. Практика реинжиниринга IBM Credit • IBM Credit Corporation Оценка кредитоспособности Заявка на финансирование От 6 дней до 2-х недель Контрольный отдел Внесение изменений в договор Расчет рекомендуемой ставки %

12. Анализ процесса • На выполнение процесса тратится 90 минут, остальное время на передачу и пересылку документа. • При удвоении производительности труда общие расходы времени можно снизить всего на 45 минут. • Клерк + + группа специалистов = сокращение срока обработки заказа на 90%, рост количества обрабатываемых заявок в 100 раз.

13. Примеры успешного реинжиниринга • Управление кредиторской задолженностью • Разработка нового продукта

14. Основные результаты реинжиниринга • Объединение нескольких должностей в одну • Сотрудники самостоятельно принимают решения • Этапы процесса принимаются в естественном порядке • Несколько версий процесса для разных случаев • Работа выполняется там, где это логично • Сверки сокращаются до минимума • Единое контактное лицо – спецменеджер • Баланс централизации и децентрализации

15. Влияние ИТ на процессы

16. Роль IT в реинжиниринге бизнес-процессов

17. Когда необходим реинжиниринг • Обширный обмен информацией, излишек данных, повторный ввод информации фрагментация естественного процесса • Запасы, резервы и другие активы повышение безопасности в условиях неопределенности • Много проверок и контроля по сравнению с работой, добавляющей ценность фрагментация • Переделки и повторения недостаточная обратная связь • Сложность, исключения, особые случаи наращивание простой базы

18. Внедрение CRM в компании: основные этапы и возможные трудности

19. Опасность ограниченного понимания CRM • 69% процентов CRM систем оказывают минимальное воздействие на продажи • Компании считают, что их проекты менее успешны по сравнению с конкурентами • 70% CRM проектов закрывают в течение 18 месяцев • 60% проектов CRM оканчиваются неудачей

20. Типовой сценарий внедрения • Предпроектноеобследование • Создание Технического задания • Адаптация CRM-системы • Настройка и перенос данных из унаследованных систем • Обучение сотрудников • Опытная эксплуатация • Сопровождение

21. Условия успешной реализации CRM в компании • Реальная поддержка со стороны руководства, а не следование моде. • Реализация технологии в полном объеме (по уровням) • Ориентация бизнес-процессов компании на клиентов • Адаптация программного продукта под специфику конкретной компании • Предварительный анализ и регламентация фактического состояния бизнес-процессов с привлечением и консультациями специалистов из отдела продаж • Сбор и анализ наиболее полного объема информации по клиентам. • Обучение сотрудников компании с целью ускорения их адаптации к новым условиям работы, а так же снижения сопротивления изменениям • Адаптация всех подразделений к клиентской ориентации компании.

22. Индикаторы эффективности CRM проекта

23. CRM: управление отношениями с клиентами

24. Основные тенденции –предпосылки CRM • Переход бизнеса от маркетинга трансакций к маркетингу отношений • Осознание того, что клиенты – важный актив бизнеса, а не просто коммуникативная аудитория • Переход на стратегическом уровне от функций к процессам • Важность проактивного использования информации, а не только реагирования • Развитие технологий, повышающих ценность информации • Осознание необходимости баланса между сбором и предоставлением ценности • Развитие маркетинга один-на-один

25. Индивидуальный маркетинг

26. Создание ценности: продуктовый супермаркет

27. Результаты для • Покупатели из Сети приносят больше прибыли, покупают больше и чаще и менее чувствительны к цене • Компания получила большой объем информации, который можно использовать для управления в дальнейшем

28. ОпределениеCRM • межфункциональныйпроцесс установления иподдержания взаимодействий с клиентами посредством всех возможных каналов с индивидуальным подходом к наиболее значимым клиентам для повышения уровня удержания клиентов (лояльности) и повышения эффективности комплекса маркетинга».

29. Варианты определений • DickLee: «Управление Взаимоотношениями с Клиентами - внедрение в компании клиенто-ориентированных деловых стратегий, требующее реинжиниринга бизнес-процессов, изменения организации работы и поддерживаемое (но не управляемое) соответствующей CRM-технологией». • MeiLinFung: «Управление Взаимоотношениями с Клиентами - комплекс деловых моделей, методологий и интерактивных технологий, направленных на достижение и поддержку высокого уровня удержания и контактности определенных категорий, ценных сегодня и перспективных завтра клиентов». • MartinBrendling: «CRM - это разработка и реализация деловых стратегий и соответствующих технологий, устраняющих разрыв между текущей и потенциальной эффективностью работы компании по привлечению и удержанию клиентов. Что это дает организации? CRM повышает оборачиваемость активов, причем под «активами» в данном случае понимается база имеющихся и потенциальных клиентов». • JenniferPratt: «CRM - это подход к управлению или модель, которая помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании. CRM предоставляет самую современную технологию, объединенную со стратегическим планированием, методами маркетинга, организационными и техническими средствами, направленную на построение таких внутренних и внешних отношений, которые увеличивают производительность и прибыли компании».

30. Маркетинг отношений, CRM и управлением клиентами • Маркетинг отношений – стратегическое управление отношениями со всеми основными стейкхолдерами • CRM – стратегическое управление отношениями с клиентами, включая применение необходимых технологий • Управление клиентами (customer management)–реализация и тактическое управление взаимодействиями с клиентами

31. Эволюция CRM систем.

32. Данная классификация функций CRM-систем предложена Бартоном Голденбергом, президентом компании ISM Inc. Функциональность продаж В том числе: управление контактами (contactmanagement) - все виды контактов и история контактов; работа с клиентами (accountmanagement), включая все активности, связанные с клиентом; ввод заказов от клиентов; создание коммерческих предложений. Функциональность управления продажами В том числе: анализ "трубы продаж" (pipelineanalysis) - прогнозирование, анализ цикла продаж, региональный анализ, запланированная и произвольная отчетность. Управлять последовательными процессами через все каналы работы с клиентами. Функциональность для продаж по телефону (telemarketing/ telesales) В том числе: создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрация звонков, прием заказов.

33. Данная классификация функций CRM-систем предложена Бартоном Голденбергом, президентом компании ISM Inc. Управление временем В том числе: календарь/планирование как индивидуальное, так и для группы (в большинстве случаев сегодня это MicrosoftOutlook), электронная почта. Функциональность поддержки и обслуживания клиентов В том числе: регистрация обращений, переадресация обращений, движение заявок от клиента внутри компании, отчетность, управление решением проблем, информация по заказам, управление гарантийным/контрактным обслуживанием. Функциональность маркетинга В том числе: управление маркетинговыми кампаниями, управление потенциальными сделками (opportunitymanagement), маркетинговая энциклопедия (полная информация о продуктах и услугах компании) интегрированная с Интернет, конфигуратор продукции, сегментация клиентской базы, создание и управление списком потенциальных клиентов.

34. Данная классификация функций CRM-систем предложена Бартоном Голденбергом, президентом компании ISM Inc. Функциональность для высшего руководства В том числе расширенная и легкая в использовании отчетность. Функциональность интеграции с ERP В том числе: интеграция с бэк-офисом, Интернетом, внешними данными. Функциональность синхронизации данных В том числе: синхронизация с мобильными пользователями и многочисленными портативными устройствами, синхронизация внутри компании с другими базами данных и серверами приложений. Функциональность электронной торговли Управление сделками через Интернет, включая приложения B2B и B2C. Функциональность для мобильных продаж В том числе: генерация и работа с заказами, передача информации торговым представителям вне офиса в режиме реального времени через мобильные устройства.

35. Инструменты автоматизации маркетинга • ContactManagement - ведение расширенной записи по каждому контакту, карточки клиентов по каждой компании, ведение историй контактов, организационные диаграммы и возможность собирать клиентов в различные группы и др. • AccountManagement - ведение информации по контрагентам (в том числе - клиентам, партнерам, агентам, конкурентам). Вся информация, включая историю взаимоотношений, планируемые/ реализованные сделки, контракты, финансовые/бухгалтерские данные и др. • SalesForceAutomation - максимум информации и возможностей, связанных непосредственно с продажей - циклы, статистика, территориальная привязка, генерация отчетов, история продаж и т.д. Взгляд на продажи как на процесс с делением его на стадии и шаги позволяет осуществлять прогнозирование и эффективно управлять продажами.

36. Инструменты автоматизации маркетинга (2) • CustomerService - интерактивная поддержка клиентов (Интернет, виртуальные частные сети и др.), возможность клиентам самим получить необходимую инфо, планирование работ с клиентами, статистика обращений, генерация отчетов, учет временных затрат специалистов, возможность оценки стоимости поддержки и проч. • FieldForceAutomation - возможности групповой работы с клиентами, разделенными по региональным, отраслевым и другим признакам, совместной работы территориально удаленных подразделений. • Telemarketing/Telesales - интеграция с call-center, ведению статистики, записи стандартных вопросов и ответов и полноценного использования многих других возможностей средств коммуникаций с клиентами через электронную почту, IP-телефонию и т.д. • TimeManagement - модуль, помогающий скоординировать работу всех подразделений во времени - календарь, перечень задач, также различные модули сопряжения с факсом, электронной почтой и др. средствами связи.

37. Инструменты автоматизации маркетинга (3) • Marketing- модуль статистики, планирование и ведение различных маркетинговых акций, контроль отдачи и расчет эффективности, моделирование, вспомогательный (учебный) материал, сегментация потребителей и другое. • LeadManagement - Управление отношениями с потенциальными клиентами: сбор первоначальной информации, распределение контактов между сотрудниками сбытовых подразделений, отслеживание эффективности источников первичных контактов. • KnowledgeManagement - управление знаниями, сбор всей необходимой справочной информации (карты, отраслевая инфо, аналитические материалы, статистика) для работы компании, создание отдельных новостных разделов (например, для менеджеров по продажам, которые работают в различных отраслях промышленности), интеграция с источниками в Интернет, мощные поисковые средства. • BusinessIntelligence - наличие автоматических возможностей по контролю и эскалации проблем, совершению упреждающих действий, генерация индивидуальных отчетов и отчетов по шаблонам (как правило, есть множество готовых форм), планирование, моделирование.

38. Основные блоки CRM систем История покупок, предпочтения Аналитический блок определение ценности клиента, сегментирование, анализ поведения клиентов, разработка новых предложений Рентабельность операций, прогнозирование спроса, анализ рисков Почта, телефон, SMS,e-mail, факс Оперативный блок использование базы данных при работе с клиентом, поддерживаются все каналы коммуникации Автоматизация отделов продаж, Сall-центров … Web-сервисы, электронная почта, Web-порталы, Call - центры. Коллаборативный блок Обеспечение интеграции клиента в системы SCM, ERP Включение клиента в управление информационными и материальными потоками компании

39. Операционный CRM – наиболее распространены. Исторически появились раньше других и многие разработчики и консультанты (особенно российские) пытаются преподнести его как некий стандарт для всех CRM-приложений. • Основные функциональные возможности этого типа CRM-программ следующие: • формализация всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентом; • контроль прохождения длительных и сложных сделок; • анализ этапов сделок и проектов; • планирование и контроль коммуникаций с клиентами; • сбор и классификация максимальной информации о клиенте. • Данный тип программ наиболее эффективен при использовании в бизнесе, предполагающем наличие длительных проектов со многими этапами, в которых участвуют несколько сотрудников или даже отделов. Примерами таких компаний являются: • банки; • проектные организации; • страховые и лизинговые компании; • поставщики сложного оборудования; • трейдерские компании и т.п.

40. Количество сделок в единицу времени у таких компаний невелико, но каждая из них занимает достаточно много времени. Каждый клиент и каждый проект требует сугубо индивидуального подхода. • Основные условия удовлетворенности, а, следовательно, и сохранения лояльности для таких клиентов следующие: • обеспечение индивидуального подхода; • слаженная работа всех подразделений и сотрудников, участвующих в сделке; • пунктуальность всех сотрудников; • жесткое соблюдение сроков и условий сделки. • При таком типе бизнеса, большинство клиентов можно отнести к категории VIP. Следовательно, очень важна постпродажная работа с клиентом - поздравления с праздниками, личные контакты, выявление интереса к следующему проекту и пр. Все это обеспечивают CRM-системы этого классического типа.

41. Аналитический CRM- этот класс программ появился на рынке сравнительно недавно и многие "эксперты" - приверженцы "классического" подхода, склонны считать, что это вовсе и не CRM-программы. Но, как уже писалось в начале статьи, CRM-система, это не фиксированный набор определенных кем-то функций, а инструмент, позволяющий управлять удовлетворенностью клиентов всеми возможными способами. С этой позиции, системы, которые будут рассмотрены в этом разделе, вполне удовлетворяют концепции CRM. • Основные функциональные возможности данного вида CRM-программ: • анализ продаж в любых разрезах; • ассортиментный и ценовой анализ; • классификация клиентов по произвольным признакам; • анализ конкурентной и рыночной среды; • анализ закупок и склада; • оценка маркетинговых мероприятий и других влияющих факторов; • интеграция с учетными системами.

42. Пользователями таких систем являются компании, у которых количество сделок в единицу времени достаточно велико, но при этом каждая сделка довольно короткая. Чаще всего, при этом имеется достаточно большой ассортимент и значительное число клиентов. • К предприятиям этого типа можно отнести: • оптовые и мелкооптовые фирмы; • розничные сети; • массовое оказание услуг. • При массовых продажах работа идет, в основном, не с отдельными клиентами (хотя, иногда и это важно), а с сегментами рынка. В зависимости от масштаба бизнеса это могут быть и "ларьки в спальном районе с торговой площадью до 10 кв.метров", и "сети магазинов в ЦФО с числом торговых точек более 10". • Основными условиями сохранения лояльности для таких компаний являются: • оптимальный ассортимент (с учетом сезонности и прочих особенностей) • гибкая, но точная ценовая политика; • наличие на складе нужного товара в нужный момент.

43. «CRM-систем этого типа пока немного. Поэтому эту нишу частично заполняют связки из двух интегрированных между собой программ разных производителей. Например, иностранные производители объединяют классические программы операционного CRM с системами класса OLAP и DataMining. Среди российских производителей классическим примером такой интеграции является связка "Рарус CRM" и "Контур". Правда, у такой интеграции есть несколько существенных недостатков. Во-первых, это значительные затраты на саму интеграцию. Для того, чтобы обеспечить совместную работу систем разных производителей, нужны IT-специалисты высокой квалификации. Следует учесть, что при этом надо еще интегрировать весь комплекс с учетной системой компании. Во-вторых, системы разных разработчиков развиваются не всегда одновременно, что приводит к дополнительным проблемам, например, если и тот и другой разработчик выпустили новые версии своих продуктов, вам придется еще подождать какое-то время, чтобы эти новые версии начали работать вместе.» Кадыков М.В.,директор департамента информационных решений "MarketCapitalSolutions"

44. Воронка продаж • Позволяет оценивать соотношение заказов на разных стадиях выполнения и прогнозировать CF Примеры: Расчет активности менеджеров по продажам. Т.е. сколько они должны сделать "холодных звонков" за период, чтобы выполнить план продаж План продаж по новым клиентам – 5.000.000 руб. Средний чек – 400.000 руб. Воронка (упрощенная) договор - счет - КП - "холодный звонок" 1 - 3 - 12 - 60, т.е. чтобы заключить 1 договор, в среднем надо сделать 60 холодных звонков. Для выполнения плана продаж надо сделать 750 звонков или 34 звонка в день.

45. Воронка продаж (2) Поиск "узких" мест в процессе продаж. Т.е. воронка позволяет понять, на каком именно этапе происходят наиболее частые сбои. Пример: В компании плохо работает процесс продаж. Воронка : 1 - 1,5 - 75 - 150. Т.е. отдел продаж делает огромную работу, а выхлоп был минимальный. • При анализе воронки рассматривается кусок с чрезмерно большим перепадом (в нашем случае этап от КП к счету) и этап перед проблемным (звонок - КП). • Анализ показал, что клиентам, в принципе, интересны наши услуги, но видев цены и фундаментальность подхода (это обсуждалось на этапе КП), клиенты отказывались. • В результате были изменены ЦА, стратегия продаж. в результате этих изменений вдвое сократили отдел продаж при трехкратном увеличении продаж)

46. Воронка продаж (3) Прогноз выполнения плана продаж. Если срывается количество операций на каком-то этапе, то это приведет, скорее всего, к невыполнению плана. Например, менеджер вместо 50 звонков делает 30. Значит, скорее всего далее по цепочке это приведет к уменьшению других результатов и в конечном итоге - к невыполнению плана. Задача руководителя - вовремя это отследить и принять упреждающее воздействия. Возможны целевые тренинги на «проблемных» этапах.

47. Oracle Siebel CRM pipeline

48. Анализ клиентской базы Oracle Siebel CRM