Módulo 4 Visión, Misión, Roles, Objetivos

1. Modelo de Gestión del Conocimiento Estratégico Prospectivo Certus Soluciones Estratégicos Módulo 4Visión, Misión, Roles, Objetivos Formulación de la visión estratégica de un Proyecto

2. “El hombre no se ve destrosionado por los acontecimientos, sino por la visión que tiene de ellos” Epicteto, filósofo estoico, Siglo I “No hay nada bueno ni malo en si mismo, es nuestro pensamiento quien lo transforma”. Shakespeare, Hamlet

3. Las personas, las organizaciones y los países que han tenido éxito son aquellas que lograron formular una visión de futuro, convertirla en una misión y tomar todas las acciones necesarias para convertirla en una realidad.

4. Contenido • Frases • Introducción • Visión • Misión • Roles • Objetivos Estratégicos • Léxico • Bibliografía

5. Los sueños son “cierva de un solo lado”, dado que es el lado que se ve, porque del otro “quizá no hay nada”. Jorge Luis Borges “La visión es la definición de nuestro futuro construida sobre nuestros deseos más elevados” Jorge Valdano y Juan Mateo “Todo lo que somos capaces de soñar, somos capaces de conseguirlo”. En realidad, somos capaces de conseguirlo porque somos capaces de soñarlo. Pat Ryley, entrenador de Miami Heat En la historia de las naciones triunfaron aquellos países que supieron definir su futuro y que, sin embargo, cayeron en profundas crisis cuando ese futuro se hizo difuso. Frederich Polack, The image of the future “Cuando la gente no puede inventarse o reinventarse a sí misma tiene que limitarse a actitudes prestadas, ideas de segunda mano, adaptarse en lugar de destacar”. Warren Bennis, Cambio y liderazgo (guru de gestión) “Vamos a durar hasta que se acabe el mundo, y cuando llegue ese día, cubriremos la noticia, cantaremos Nearer God To Thee (Más cerca de tí, Señor) y luego echaremos el cierre”. Ted Turner, CNN “Tengo un sueño: que nuestros hijos sean juzgados por su carácter y no por el color de su piel” Martin Luther King

6. “Pondremos un hombre en la luna antes de que acabe la década”. John F. Kennedy Se propuso tres objetivos:1. Sobrevivir2. Ayudar a todos los que pudiera con sus conocimientos médicos3. Tratar de aprender algo. (su visión: impartir una cátedra con el título “La psicología en un campo de concentración).Evitó suicidios de personas dándoles un sentido a su futuro. La conclusión fue que muchos consiguieron sobrevivir, porque su futuro encontró un sentido. Victor F. Frankl, en Aushwitz “Podemos hacer una promesa... y mantenerla. O establecer una meta... y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia de autocontrol, el coraje y la fuerza de aceptar más responsabilidades”. Stephen R. Covey “La visión nos proporciona un sistema para tomar decisiones” Valdano y Mateo “El hombre no se ve destrosionado por los acontecimientos, sino por la visión que tiene de ellos” Epicteto ¨No hay nada bueno ni malo en sí mismo, es nuestro pensamiento lo que lo transforma” Shakespeare, Hamlet

7. Introducción Visión La visión la tienen las élites políticas, religiosas, empresariales, intelectuales, los artistas. ¿Qué es la visión? Visión es imaginación, es creatividad. Es ver un poco más allá. Es adelantarse a los acontecimientos. Es ser visionario. La visión puede ir desde las fantasías, las extravagancias, hasta la iluminación y lo sobrenatural, pasando por la imaginación, la creatividad, la lucidez. En otras palabras, tener visión es tener no sólo capacidad de ver la realidad, sino de entenderla, de visualizarla, de ir un poco más allá del simple reflejo de las cosas en nuestra retina. Es ver lo que está y lo que no está a simple vista. Los diccionarios no tienen una buena definición de visión. Cada quien puede tener su propia definición de lo que es la visión. No importa cuál sea su definición particular, lo importante es que tenga una y más que eso, que entienda la importancia que tiene la visión. en este modelo, la visión es resultado del entorno, del sujeto, de los valores y del paradigma. visión = entorno + sujeto + valores + paradigma Si no hay entorno, si no hay medio ambiente, no hay espacio para el sujeto. Si no hay sujeto tampoco hay visión, porque ¿quién tiene la visión sino el sujeto. Hasta ahora no sabemos que el entorno tenga una visión de sí mismo. Pero la visión depende de un conjunto de valores, porque ante el mismo entorno, un sujeto adulto “ve” algo distinto que lo que “ve” en el mismo entorno, mismo espacio y mismo tiempo, un niño y ya no digamos lo que “ve” un bebé. Finalmente, modificamos nuestra visión de la realidad en función de un sinnúmero de paradigmas o modelos científicos, religiosos, ideológicos, culturales, etcétera. Son como filtros que nos hacen ver el entorno y a nosotros y nuestros valores de un color o de otro. Nos modifican la realidad, no las distorsionan o nos la aclaran. Esos paradigmas no son la realidad, ni son nosotros ni nuestros valores, aunque muchas veces confundimos esos paradigmas con la misma realidad, con nosotros mismos y con nuestros valores, por ejemplo cuando asumimos actitudes “fundamentalistas” o dogmáticas. No es necesario que en este momento de la lectura tengamos ya una definición clara de la visión, pues esta la iremos conformando con el paso del tiempo. No es necesario forzarnos a lograr una “visión” de nosotros, del entorno y de nuestros valores. Vamos a dejar que poco a poco se vaya construyendo, aunque siempre debemos regresar al principio, pues la visión es nuestro faro, es nuestra guía, es lo que ilumina nuestro camino, es lo que elimina la oscuridad y la confusión. Una persona sin visión es como un perrito sin dueño en medio del Periférico, sus movimientos van a ser reactivos y desesperados. No va a saber a dónde ir y lo más seguro es que termine apachurrado por un coche. La visión es lo que nos permite precisamente no ser atropellados por la realidad, definir un rumbo, construir un destino, fijarnos metas, objetivos, ideales, sueños, ambiciones, deseos. La visión es lo que nos permitirá trascender como seres humanos. Una persona sin visión es como un mueble, un sillón o una mesa, sin vida, sin pasión, sin proyecto, sin destino.

8. Pero no podemos construir o elaborar una visión si no conocemos primero los elementos que la componen. Es decir, primero hay que conocer las partes para luego poder comprender el todo. Y las “partes” de la visión son el entorno, el sujeto, los valores y los paradigmas. A continuación vamos a hablar de cada uno de ellos, qué significa, qué entendemos por cada uno de ellos, su definición, su significado y el papel que juega como pieza de la visión. La visión es lo que nos permite entender la realidad. “O ya no entiendo lo que está pasando, o ya pasó lo que estaba entendiendo” (Carlos Monsiváis, Proceso 1123, 10 mayo 1998). 1. Entorno o Medio Ambiente ¿Que es el entorno? ¿Qué es el medio ambiente? La situación, el escenario donde nos movemos. Hay cosas y estados de las cosas (las cosas pueden estar estáticas o en movimiento, frías o calientes, ordenadas o desordenadas). Se puede tratar de un ambiente simple o complejo, estático o dinámico, determinístico o probabilístico. El ambiente está conformado por el espacio, la materia, la energía y el tiempo. Esas cuatro dimensiones nos dan el entorno en el cual nos movemos como sujetos, en el cual actuamos o interactuamos. El ambiente no es estático, sino que va evolucionando con el tiempo. Cambia el espacio, cambian los estados de la materia, cambia la energía. El entorno va a estar lleno de “entidades” o “cosas”. De acuerdo a Manganelli y Klein las entidades o casos son con lo que negocian las organizaciones. Definen que «una entidad es una abstracción que se realiza en uno o más casos específicos. Por ejemplo, la entidad “empleado” puede presentar los casos “Juan”, “Pedro” y “Enriqueta”. Las entidades tienen atributos que las describen, v.gr., número del seguro social, fecha de nacimiento, dirección. Algunos atributos de entidad guardan relación con el estado en que se encuentra la entidad, por ejemplo, empleado o jubilado. Algunas entidades, como clientes y empleados, son de larga duración y se denominan “permanentes”. Otros, como pedidos o cheques, son “transacciones”.» Una tarea importante de la reingeniería de procesos de una organización, para Manganelli y Klein consiste precisamente en definir “los estados en que puede encontrarse cada entidad, y correlacionar los cambios de estado con las interacciones, es decir, identificar qué interacción causa cada cambio de estado”. También debemos identificar los vectores que componen un entorno o medio ambiente y construir una matriz de vectores. Esto nos dará una idea de la complejidad del entorno en el que nos vamos a mover o vamos a operar. Cada vector tiene un dinamismo distinto y también tiene una incertidumbre distinta. Debemos conocer ambas, para poder controlar el entorno, en lugar de que el entorno nos controle a nosotros. 2. El sujeto La parte importante de la película. Es lo que le da sentido a todo. El hombre es el fin y el principio de todas las cosas, por lo menos para nosotros. La visión siempre es individual, pero podemos hacerla compartida, para tener una visión común con otros sujetos. En nuestra visión vamos a incluir otros sujetos.

9. 3. Los valores “El hombre se cree siempre ser más de lo que es y se estima en menos de lo que vale”. Goethe. Los valores cambian de sujeto en sujeto y pueden cambiar de tiempo en tiempo. Son paradigmas. Cambian de cultura en cultura. Por ejemplo, el oro era un valor para los españoles que conquistaron América, pero no era más valor que el jade para los aztecas. Por eso lo cambiaban por espejitos, que para ellos tenían más valor. Los valores no son universales, cada sujeto tendrá su propia escala de valor, cada empresa, cada iglesia, cada organización. Los valores no son principios, aunque muchas veces la gente se refiere a ambos como sinónimos. 4. El paradigma El paradigma es un “filtro” de la realidad, te permite ver ciertas cosas y no ver otras. Te esquematiza la realidad, hace abstracciones, hace modelos, establece leyes, teorías, hipótesis, patrones. El paradigma genera modelos de la realidad, que pueden ser perfectos idealmente aunque poco tengan que ver con la realidad. Los paradigmas son modelos o idealizaciones de la realidad, a veces son “espejos” fieles de esa realidad, pero nunca “son” la realidad. Nunca hay que confundir el paradigma con la realidad. Este es un error muy común y que provoca muy malos resultados. Una vez que tenemos una “visión” el siguiente paso es convertirla en una misión y luego pasar a la acción. Sólo entonces conseguiremos nuestros resultados: visión - misión - acción y resultados Pensamiento, palabra, acción y resultados. Los políticos dicen: “pensamiento que no se convierte en palabra, mal pensamiento. Palabra que no se convierte en acción, mala palabra. Acciones que no se convierten en resultados, malas acciones”. Todo empieza por la misión y tiene que acabar en un fruto, en un producto, en un servicio, en una solución o en una satisfacción, de lo contrario es una visión sin propósito, sin sentido o se trata de palabras que son “puro rollo” o acciones sin tino. El dicho popular lo advierte: “no hay nada peor que un tonto con iniciativa”, porque en su febril actividad puede ir destruyendo más cosas de las que construye. Pero todavía hay algo peor: “un inteligente sin visión estratégica”, porque es el clásico ingenioso que suelta una frase genial que paraliza o desvía a todos de la ruta correcta, que plantea “llamaradas de petate”, que confunde, que marea, que atrae al auditorio, pero que nunca llega a puerto seguro, que nunca obtiene los resultados esperados, que nunca logra el fruto o la ganancia, pero que gana todas las discusiones y se impone en todas las juntas. Hay que cuidarnos de ambos y para ello, la única solución es desarrollar una visión estratégica, primero de nosotros mismos, luego de los equipos que conformamos, posteriormente de nuestras organizaciones y finalmente para cada uno de los proyectos que emprendamos.

10. II. Planeación Estratégica IV. Soluciones Estratégicas Modelo de Gestión Ubicación del Módulo en el Modelo de Gestión Gobernador Visión Misión Roles Objetivos I. Visualización Estratégica III. Operación Estratégica

11. Visión

12. La visión que tratamos de construir es una visión estratégica. No es una frase inventada, sino es la culminación de un proceso de visualización, que iniciamos con la cosmografía (módulo 1), seguimos con el mapeo y la matriz de variables (módulo 2) y continuamos con la carta de objetivos y el modelo prospectivo (módulo 3). Es decir, es la “punta del iceberg”, hay todo un edificio, toda una estructura que la apoya. No es una ocurrencia, sino que es el resúmen de la visión retrospectiva, de la visión prospectiva, de la visión instrospectiva y de la visión extrospectiva, osea de todo un sistema de visiones.Esta visión se constituye así en un “gatillo para la acción”, en un “motor de cambio”, en un “faro” que nos guiará para nuestra toma de decisiones, la cual la tendremos que convertir en una misión, en roles específicos y en objetivos para cada uno de ellos.

13. Visión Misión Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4 Objetivo 1 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo 2

14. Ejemplo Empresarial El caso Johnson & Johnson Visión La compañía existe “para aliviar el dolor y la enfermedad” Johnson & Johnson Tenemos una jerarquía de responsabilidades: primero los clientes, segundo los empleados, tercero la sociedad en general y cuarto los accionistas Johnson & Johnson Misión Descentralización = creatividad = productividad Oportunidad individual y recompensa basada en el mérito Rol 1 Rol 2 Rol 3 Rol 4 Objetivo 1 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo 2

15. Definición de Visión Bases Conceptuales

16. ¿Qué es la visión? Visión es imaginación, es creatividad. Es ver un poco más allá. Es adelantarse a los acontecimientos. Es ser visionario. Visión.- Acción de ver • Objeto que se ve, particularmente cuando es ridículo o espantoso • Especie de la fantasía, que no tiene realidad y se toma como verdadera • Teol. Acto de ver a Dios en el cual consiste la bienaventuranza. • Ver visiones: dejarse llevar mucho de su imaginación, creyendo lo que realmente no existe.

18. Valores Valores Organización Valor genérico La verdad Absoluta integridad 3M La verdad Integridad y ética en los negocios Boeing La verdad Honradez e integridad básica Ford La verdad Honradez e integridad General Electric La verdad Honradez e integridad Merck La verdad Honradez, integridad y ética en todos los aspectos del negocio Motorola La verdad Honradez y equidad Procter & Gamble Parecer Excelente reputación, ser parte de algo especial Nordstrom Lo nuevo Innovar; “no matarás una nueva idea de producto” 3M Lo nuevo Innovación basada en la ciencia, no imitación Merck Lo nuevo Autorenovación continua Motorola Aprovechar “el poder creativo latente que hay dentro de nosotros” Lo nuevo Ser pionera, no siguiendo a los demás sino haciendo lo imposible Sony La calidad Calidad y confiabilidad del producto 3M La calidad Producir seguridad y calidad Boeing La calidad Calidad al alcance de los clientes de HP Hewlett-Packard La calidad Excelencia inequívoca en todos los aspectos de la compañía Merck La calidad Excelencia de los productos Procter & Gamble La calidad Atención fanática a uniformidad y detalles Walt Disney La calidad Fanático control y conservación de la “mágica” imagen Disney Walt Disney Universalidad Confiabilidad mundial de los servicios American Express Seguridad Producir seguridad y calidad Boeing El Tamaño Lo pequeño es hermoso Schumaher El Tamaño Expansionismo: de tamaño, de los servicios ofrecidos, de presencia Citicorp geográfica Centralización Autonomía y espíritu de empresa (mediante descentralización) Citicorp Centralización Descentralización = creatividad = productividad Johnson & Johnson Fuerza Los individuos como fuente de nuestra fortaleza Ford Libertad Vale la pena defender el derecho de libre elección personal (fumar, comprar Phillip Morris lo que uno quiera) Fuente: Pensamiento Estratégico (ISSEMYM)

19. Filosofía Filosofía genérica Filosofía Organización No se tolera el escepticismo Walt Disney Carácter Sobreponerse a la adversidad para formar el carácter Marriot Carácter Nadar contra la corriente, enfrentar todo convencionalismo Wal - Mart Carácter Trabajar con pasión, dedicación y entusiasmo Perseguir metas cada vez más altas Audacia, confianza en sí mismo Citicorp Conducta Hay que tolerar las equivocaciones cometidas de buena fe 3M Errores Hacer un máximo esfuerzo por hacer bien las cosas; buscar superioridad en IBM Errores todo lo que emprendemos Mejora continua en todo lo que hace la compañía: en ideas, en calidad, en Motorola Mejora satisfaccikón del cliente Progreso continuo por medio de creatividad, sueños e imaginación Walt Disney Mejora Continuo mejoramiento Marriot Mejora Mejora continua, no estar nunca satisfechos Nordstrom Mejora Mucho trabajo y automejoramiento continuo Phillip Morris Mejora Trabajar sin exceso de personal Wal - Mart Organización Servicio al cliente por encima de todo Nordstrom Orientación Elevar la cultura japonesa y la posición nacional Sony Orientación Meritocracia Citicorp Premiación Oportunidad individual y recompensa basada en el mérito Johnson & Johnson Premiación Oportunidad de realizar basada en el mérito, no en sexo, raza o clase Phillip Morris Premiación Responsabilidad individual y oportunidad General Electric Responsabilidad Tenemos una jerarquía de responsabilidades: primero los clientes, segundo Johnson & Johnson Responsabilidad los empleados, tercero la sociedad en general y cuarto los accionistas Tratar a cada empleado con dignidad, como individuo Motorola Trato Respetar y estimular la habilidad y la creatividad de todo individuo Sony Trato Responsabilidad social compartida Merck Trato Respeto al individuo e interés por él Procter & Gamble Trato Las personas son el número 1: tratarlas bien, esperar mucho y lo demás Marriot Trato vendrá por añadidura Estimular la iniciativa individual Phillip Morris Trato Formar sociedad con los empleados Wal - Mart Trato Trabajar mucho, pero que sea una diversión Marriot Vocación Mucho trabajo y productividad Nordstrom Vocación Fuente: Pensamiento Estratégico (ISSEMYM)

20. Creencias Creencias genérico Creencias Organización Estar al frente, como ser el más grande el mejor, el más innovador, el más rentable. Citicorp Liderazgo Equilibrio interdependiente entre responsabilidad ante los clientes, los empleados, la General Electric Organización sociedad y los accionistas (no hay una jerarquía clara) Respetar y darle oportunidades al personal de HP, incluso oportunidad de compartir el Hewlett-Packard Organización éxito de la empresa Plena consideración al empleado individual IBM Organización Nuestro verdadero negocio es resolver problemas 3M Propósito Aceptar inmensos retos y correr enormes riesgos Boeing Propósito Comer, respirar y soñar el mundo de la aeronáutica El hombre puede hacer una cosxa bien o muchas mal El producto como “el resultado final de nuestro esfuerzo” (estamos para hacer Ford Propósito automóviles) Las utilidades como medio necesario y medida del éxito Mejorar la calidad de la vida por medio de tecnología e innovación General Electric Propósito La compañía existe “para servir honorablemente a la comunidad proporcionándole Motorola Propósito productos y servicios de superior calidad a precios equitativos” Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras Merck Propósito acciones tienen que medirse por el éxito que tengamos en alcanzar esa meta. Experimentar el goce puro que proviene del avance, la aplicación y la innovación de Sony Propósito tecnología que beneficia al público en general. Contribución para con las comunidades donde operamos y responsabilidad ante ellas Hewlett-Packard Propósito Utilidades y crecimiento como el medio de hacer posibles todos los demás valores y objetivos Utilidades, pero utilidades que provengan de un trabajo que beneficie a la humanidad. Merck Propósito “Llevar alegría a millones”, y celebrar, alimentar y promulgar “sanos valores Walt Disney Propósito estadounidenses” La compañía existe “para aliviar el dolor y la enfermedad” Johnson & Johnson Propósito Ganar -ser la mejor y derrotar a los demás- Phillip Morris Propósito Dedicar mucho tiempo a satisfacer al cliente IBM Propósito Nosotros existimos para darles valor a nuestros clientes. Para mejorar su vida con Wal - Mart Propósito precios más bajos y mayor selección; todo lo demás es secundario. Servicio amistoso y valor excelente (los clientes son huéspedes); “hacer que los que Marriot Propósito están lejos de su casa sientan que están entre amigos y que realmente son apreciados”

24. Visión Mundo México Empresarial Hacia un nuevo orden Hacia el caos Personal CUÑA IMÁN - El mundo en el que nacimos ya no existe. 1. Visión Tenemos que adaptarnos a la nueva realidad. 2. Misión Todo lo que sabíamos ya no sirve. 3. Acción La tecnología ha revolucionado todos los ámbitos 4. Control. La revolución del procesamiento de información y las telecomunicaciones han cambiado las dimensiones del mundo Las finanzas, el comercio y la producción industrial son hoy día mercados globales

25. Pensamiento Estratégico Visión-Misión-Acción-Filosofía-Política-Estrategia

27. Visión.- Acción de ver • Objeto que se ve, particularmente cuando es ridículo o espantoso • Especie de la fantasía, que no tiene realidad y se toma como verdadera • Teol. Acto de ver a Dios en el cual consiste la bienaventuranza. • Ver visiones: dejarse llevar mucho de su imaginación, creyendo lo que realmente no existe. Misión.- (del l. missio) ƒ. Acción de enviar. • Poder que se da a un enviado para desempeñar algún cometido. • Comisión dada por el gobierno a un diplomático o agente especial para determinado fin. • ant. Gasto o expensa que se hace en alguna cosa. • Deber moral que cada hombre le impone su condición o estado: misión del escultor, del escritor, del político. • Rel. Predicación del Evangelio, especialmente en tierras de infieles. • Estas tierras • Conjunto de construcciones que aposentan a los misioneros y desde donde dirigen la misión. • Serie de sermones, ejercicios piadosos, etc., que se celebran durante unos días • Alimento que se señala a los segadores por su trabajo. Acción.- Ejercicio de alguna potencia • Efecto o resultado de hacer • Ademán, postura. Filosofía.- (del gr. philosophia, filos-amigo y sofía-sabiduría). ƒ. Ciencia que indaga la esencia, propiedades, causas y efectos de las cosas naturales. • Ciencia de los principios de la investigación de las causas o razones últimas de las cosas. • Examinar, reflexionar sobre las causas últimas de las c osas. Conjunto de doctrinas que se aprenden en los institutos, colegios y seminarios. • fig. Fortaleza o serenidad de ánimo para soportar las vicisitudes de la vida. • de la ciencia. Parte de la filosofía que se ocupa de establecer los principios básicos que cumplen las teorías científicas.• de la educación. Parte de la filosofía que estudia y evalúa la actividad educativa en factores tales como el lenguaje empleado, los contenidos y cuestiones ideológicas. • de la historia. Parte de la filosofía que estudia los fundamentos de las teorías sobre el desarrollo de las sociedades. • política. Parte de la filosofía cuyo objeto es el estudio de los fundamentos de las teorías que explican el desarrollo de las sociedades partiendo de la acción del estado. Políticas.- (Del lat. politice, y éste del gr. politiké, de polis, ciudad). F. Arte de gobernar que comprende la organización y administración de un país en sus asuntos interiores y exteriores. | Cortesía, urbanidad. • Arte de conducir los asuntos para un fin determinado.• Arte o traza con que se conduce un asunto o se emplean los medios para alcanzar un fin determinado. • Arte de gobernar a los pueblos y darles las leyes necesarias para mantener la seguridad y tranquilidad públicas, conservando el orden y las buenas costumbres. Estrategias.- (Del lat. strategia, y éste del gr. strategia; de strategos, general, jefe) F. Arte de dirigir operaciones militares. • Fig. Traza para dirigir asuntos. • Estratagema, astucia. • Mil. Arte que se ocupa de elegir los objetivos y de coordinar los planes de una campaña • Fig. Habilidad y pericia para dirigir un asunto. Objetivos.- Objeto, propósito, fin o intento. • Fin o intento a que se dirige una acción • Materia y sujeto de una ciencia. Intención. Objetivosparticulares.- Fines específicos.

30. Misión Definición-Significado-Ejemplos

31. Significado - acto de enviar - encomienda - tarea - objetivo - poder para desempeñar un cometido - gasto o expensa que se hace en alguna cosa - fin - meta Significado La misión debe ser algo trascendente, noble, superior, elevado. Algo por lo que valga la pena luchar. Misiones - Seguridad - Sobrevivir - Convivir - Trascender - Felicidad - Libertad - Justicia - Verdad - Igualdad - Equidad - Solidaridad - Soberanía - Independencia - Autonomía - Autosuficiencia - Eternidad - Nobleza - Conocimiento - Información - Poder - Riqueza - Amor - Salud - Diversión - Crecer - Conquistar - Inculcar - Comisión Tipo de misiones Justa/Injusta Noble/Innoble Positiva/Negativa Egoísta/Generosa Equitativa/Inequitativa Grande/Pequeña Trascendente/Intranscendente Propia/Comisión/Impuesta Unica/Repetitiva/Cíclica Histórica/Inédita Calidad de Misiones - ¿Cuánta voluntad? - ¿Cuánta energía? - ¿Cuánto poder? - ¿Cuántos recursos? - ¿Cuántas ganas? - ¿Cuánta dedicación? - ¿Cuánto tiempo? Filosofía - manera de ser - manera de decir - manera de hacer - tiempo - espacio - energía - materia Calificación de misiones - Trascendente - Vital (de vida o muerte) - Urgente - Prioritaria - Importante - Irrelevante - Permutable - Intranscendente Ejemplos - Conquistar el espacio - Conquistar la Luna o Marte - Colonizar un territorio - Inculcar algo (una religión, una idea, etc.) - Conquistar mentes, almas, corazones - Salir de la Tierra o del Sistema Solar - Vencer una enfermedad - Acabar con la miseria - Descubrir una vacuna - Inventar algo - Desempeñar una encomienda - Gobernar un país -” Estar bien con Dios” - “Llegar al Cielo” * Notas Se considera “vital” aquello que debe atenderse para evitar daños trágicos e irreparables (es como tener “la soga al cuello”); lo “urgente” es aquello que requiere inmediata atención porque está a punto de convertirse en “vital” y lo “importante” es aquello que es necesario atender, pero que puede esperar un poco más. Lo “prioritario” es lo más “importante” Lo “estratégico” es aquello cuya solución no depende de uno mismo, sino también de las decisiones que tome un tercero y que afectarán o modificarán nuestras decisiones. Lo “táctico” es aquello que depende básicamente de nosotros, pero que puede mejorar una posición estratégica, dependiendo de las circunstancias.

32. PASOS Camino horizontal 1. Tener claro cuál es tu misión. (Pasar de la intuición a la idea.). Estrategia: “Lluvia de ideas”. Recomendación: “ponle nombre al niño” de esa manera empieza a existir en tu mente (posicionamiento). 2. Definir qué tan importante es tu misión (es trascendente, es vital (de vida o muerte), es urgente, es prioritaria, es importante, es irrelevante, es permutable o es intrascendente). 3. Definir cuánta voluntad, ganas, energía, poder, recursos, dedicación y tiempo se le va a destinar, en función de la importancia de la misión. 4. Analizar si esta misión choca con otras, las remplaza o sustituye, las anula, las complementa, etc. (Inscribirla dentro de un mapa o plan de misiones). (Costo de oportunidad: por hacer ésto que voy a dejar de hacer). Camino vertical 1. Convertir la misión en un plan, en un proyecto, en un programa (pasar del pensamiento a la palabra, de preferencia escrita). Pasar de la improvisación a la previsión. Hacer un cronograma. 2. Aplicar un Modelo Prospectivo: a. objetivo o meta b. diagnóstico c. tendencias d. estrategias, políticas, instrumentos e. matriz tecnológica y de conocimiento f. restricciones, obstáculos g. contexto, clima h. conflicto i. escenarios (deseable, posible, probable, incierto) j. evaluación, distribución de resultados 3. Analizar la factibilidad del proyecto (técnica, financiera, social, mercadotécnica, administrativa, ambiental) 4. Analizar la optimalidad del proyecto (qué se maximiza, qué se minimiza, analizar rendimientos promedios y marginales) Camino transversal 1. Convertir el plan en acciones concretas, en tomas de decisiones, en hechos (pasar de la palabra a la acción). Pasar de la parálisis al movimiento. Salir de “la parálisis de la inercia” (Churchill) 2. Delegar tareas, funciones, comisiones. 3. Evaluar resultados de la misión 4. Volver a generar intuiciones, ideas, etc.

33. Modelo de Misión

34. El Cubo de la Misión (Las dimensiones de la Misión)

36. Autoevaluación Misión

38. Una experiencia El caso Bankinter

39. Entrevista a Juan Arena, consejero delegado de Bankinter Juan Mateo/Jorge Valdano: ¿Cuál es tu opinión sobre la necesidad que tiene un líder de definir una visión, y además transmitirla y mantenerla? Juan Arenas: Hace años habría respondido que era básico tener una visión. Hoy soy bastante más escéptico en relación con eso; hoy creo más en la visión compartida, en la visión como la expresión de un talento colectivo, o sea, que creo mucho menos en el concepto mesiánico del liderazgo. Y creo, cada vez más , en que un equipo es un crisol de talentos. Por tanto, ¿visión? Yo no sé muy bien qué visión dar a este banco, ni sé muy bien si es importante tenerla, ni si ayudará a solventar los problemas estratégicos. Creo que la manera de dirigir es ahora mucho más desintegrada, mucho más desjerarquizada, más abierta. Es decdir, creo que la palabra directivo se va perdiendo. Ahora yho, por ejemplo, no sé lo que soy en el banco; hace años lo sabía y hoy me encuentro en medio de una incertidumbre... No se sabe qué va a ser de la banca dentro de diez años, porque está cambiando todo: las maneras de distribuir, las formas; es una revolución tecnológica que nos lleva a un horizonte radicalmente distinto. Y no creo que nadei sepa adónde vamos. Dirigir ahora es mucho más complicado, en el sentido de que antes sabías a dónde ibas. Los conceptos clásicos de visión, organigrama, etcétera, se están diluyendo. Y ante este panorama creo que dirigir se va a perfilar como el crear un sistema de creencias. Pregunta: Bueno, entonces eso es ya en sí una visión. Respuesta: Es una táctica, más que una visión, una táctica. Lo que yo propugno es mucho más táctico que estratégico. Pregunta: Más un proceso que un resultado. Respuesta: Sí, exactamente, y en ese proceso lo que hay que hacer es enfatizar la adecuación, la liberación de talentos, la creatividad, la desjerarquización, la permeabilidad, la comunicación interna...., otros valores. Lo que se avecina es que se va a tener que dirigir según la aportación, según lo positivo de cada empleado. Pregunta: ¿Cuál es la misión de un líder en este proyecto que tú presientes? Respuesta: En el momento actual, ayhudar a que la organización deje de ser una pirámide con cajitas impermeables y se convierta en una tela de araña. Hay que crear las condiciones para que se multipliquen los líderes. Pregunta: Sí, eso es idealmente perfecto, pero ¿cómo manejaría entonces el líder una situación en la que se ponen en juego el afán de poder, la envidia? Respuesta: De momento yo creo que faltan muchos años todavía para que este cambio en las estructuras germine. Hoy, en algunas organizaciones empresariales españolas todavía existen esquemas arcaicos, basados en la castración, en la autoridad, en el no, y lo que se avecina es la dimensión contraria: dirigir basándose en la aportación, en lo positivo que tiene cada empleado... Y creo, por otro lado, que también va a haber gente que lidere ese proceso. El rol de líder seguirá existiendo pero de forma distinta, al igual que la gente, que se va a medir según valores menos individualistas. En realidad no sé cómo se va a poder dominar la envidia, la competitividad y todo esto, pero lo que tengo seguro es que cada vez habrá un mayor predominio del equipo frente al individuo aislado.

40. Pregunta: ¿Quizá vayamos a los llamados “personigramas” más que a los “organigramas”?. Respuesta: Yo, por ejemplo, voy a quitar el organigrama del banco, y lo quito con miedo; empezaré por los directores generales, nada más. para abajo no va a haber “organigrama” y sé que lo primero que va a pasar es que la gente, en cuanto se efecúe este cambio, va a buscar referencias, alguien a quien rendir cuentas, alquien de quien responder. Pregunta: ¿Y quien evalúa ahí? Respuesta: Se va a evaluar en horizontal, animando a que la gente opine y se equivoque. Nosotres tenemos una experiencia muy interesante en esto: tenemos una base de datos compartida, una especie de Intranet, donde mantenemos un diálogo permanente en el banco, donde todo el mundo habla y dice lo que quiere, sin censura alguna. Pregunta: ¿Qué va a pasar entonces con la empresa española? Respuesta: Pues no lo sé, vendrán otras empresas; un día aparecerá un Bill Gates y se hará con el cotarro. Yo creo que la banca, tal y como está ahora, no dura ni un minuto con las nuevas tecnologías. Basta con que haya alguien creativo, consiga una licencia y se ponga a vender a través de lo que sea. Pregunta: Este cambio probablemente afecte también al sistema educativo, ¿no? Respuesta: Sí, yo creo que a la propia formación universitaria. En las empresas la formación va a cambiar radicalmente, transformación que, por otro lado, está claramente acelerada por la evolución tecnológica. Además, las empresas se tienen que dar cuenta de que deben multiplicar su capital intelectual o resignarse a desaparecer. Pregunta: Entonces, estás de acuerdo con esa nujeva tendencia que defiende que el capital real de una empresa es su capital intelectual. Respuesta: Sí, sí, eso creo. Es más, la gestión del conocimiento es vital en este momento y para sobrevivir a los próximos cinco o diez años. La verdadera dueña de una empresa será la inteligencia colectiva. A mí no me interesa gente muy lista pero aislada. Pregunta: ¿Cómo haces para que tu gente sea creativa y aporte valor al conocimiento? Respuesta: Integrándola en el proceso, que los trabajadores se sientan accionistas. Si no, es imposible manejar el banco. ¿Cómo voy a estar manejando el banco con motivaciones de seis pesetas? En el caso de Bill Gates, que haya mucha gente rica en su empresa, y, así, conseguir ser riquisimo. Pregunta: Entonces, la motivación proviene mucho de hacer a la gente sentirse importante. Respuesta: Es uno de los condimentos de esta paella; no puedes pretender en una red neuronal, donde la gente no está controlada, que no haya una motivación común para todos. Pregunta: ¿Es necesario tener un liderazgo tan carismático como el tuyo para tomar ese tipo de decisiones? Respuesta: Pienso que no. No es deseable que una emprea necesite permanentemente de un líder para poder sobrevivir. Y este banco no sobrevivirá si no conseguimos no sólo el talento colectivo sino que la gente se divierta. Yo quiero que la gente se ría, que haya carcajadas en la entidad, porque será el mejor síntoma de que está contenta trabajando aquí. Pregunta: Sí, pero todos estos cambios ¿no serán más factibles en entidades pequeñas? Respuesta: No lo sé. Creo que es mucho más complicado hacerlo en General Motors que en Bankinter. pero todo es cuestión de tener buenas ideas.

41. Estudio de Caso Visión Nacional de México

42. Visión Nacional ¿Quiénes son padres de la Patria? ¿Quiénes tuvieron la visión de formar o crear a la nación? - Miguel Hidalgo y Costilla (1753-1811). El Padre de la Patria Mexicana. N. el 8 de mayo en Corralejo, Guanajuato. Estudió en el Colegio de San Nicolás, en Valladolid (Morelia), del que llegó a ser rector. Graduado en Filosofía en México, en 1779, recibió las Sagradas Ordenes. Sirvió en algunos curatos hasta fijarse en Dolores, donde además de ejercer su ministerio, emprendió grandes reformas en pro de sus filigreses. El 15 de sep. de 1810, hace tocar a misa; reúne al pueblo frente a la iglesia y lanza el llamado Grito de Dolores, con el que inicia el movimiento de independencia; lo dirige hasta que, sorprendido el 21 de mar. en Acatita de Baján, es llevado preso a Chihuahua. El 30 de jul. del mismo año, después de ser degradado como sacerdote, es fusilado, mostrando heroica entereza. - José María Morelos y Pavón. (1765-1815). Sacerdote y general mexicano. Héroe de la Independencia. Párroco de Carácuaro, destinado por Hidalgo a reclutar tropas en el Sur. Fusilado por los realistas en San Cristóbal Ecatepec. - Ignacio María de Allende.- (1779-1811). Caudillo insurgente. Junto con Hidalgo fue el principal animador del movimeinto de Independencia. Tomó parte en los combates de Monte de las Cruces y Puente de Calderón. Muere fusilado el 26 de mayo. La nación mexicana no surge de la nada. - de un lado están los antecedentes de las naciones indígeneas. - del otro lado está la ruptura con la visión colonial. La visión de la Independencia. Esto lleva a una insurrección, a una ruptura, a una confrontación. Ganó la visión de la Nación Mexicana sobre la visión de mantener a México como un apéndice del Imperio Español. - de un lado estaba el ansia independentista - del otro lado la crisis que enfrentaba el Imperio Español - además de los otros movimientos independentistas en el contienente americano. El choque de visiones lleva a la guerra. Especialmente cuando esas visiones se disputan el tiempo, el espacio, la materia o la energía. La visión de la independencia Los Hombres Visionarios de México - Miguel Hidalgo y Costilla - José María Morelos y Pavón - Ignacio María de Allenda - Corregidora Josefa Ortiz de Domínguez - Benito Juárez - Lázaro Cárdenas - Los Constituyentes de 1917

44. Proyecto de Nación 1. Visión ¿Cuál es la visión del país? ¿Quién genera esa visión? ¿Las élites o las bases? ¿Los líderes o los intelectuales? ¿El gobierno o la sociedad? ¿Esa visión se genera sólo hacia el futuro o se toma en cuenta el pasado? ¿Es una visión propia o se hace en función de las visiones que se generan en otras partes del mundo? ¿Cuál fue la visión del país de los independentistas, de los reformistas, de los liberales, de los conservadores, de los constitucionalistas, de los revolucionarios? ¿Cuál es la visión del país de los tecnócratas, de la oposición? ¿Cuál es la visión del país que se tiene afuera del país? ¿Hay conflicto de visiones o tenemos la misma visión, adentro y afuera del país? ¿El no tener una visión clara del país ha sido por causa de insuficiencias e incapacidades internas o ha sido por intrigas del exterior? Cuando un país no puede generar su propio modelo, esa es la primera señal de subdesarrollo y de dependencia. Entonces se ve sujeto a tener que copiar esos modelos del exterior o tener que imitarlos (eclecticismo). El riesgo es que esos modelos no se adaptan a la idiosincrasia, a los valores, a la cultura, a las tradiciones, a la historia nacional y por lo tanto no son viables, porque o no son factibles o no son óptimos. ¿Dónde está la visión del país? ¿En la Constitución de 1917, o en la de 1997, o en el Acta de Independencia, o en el Plan de San Luis, o en los Sentimientos de la Nación de Morelos, o en el Plan de Iguala, o en la Constitución de 1928 o en la de 1957? Desde un punto de vista filosófico la visión nacional la da el Ser Nacional. ¿Qué somos como país? ¿Qué no somos? ¿Qué queremos ser? 2. Misión Existe una misión expresa de convertir la visión en una realidad. ¿Para cuántos años? ¿10, 20, 30, 100? ¿O no existe? ¿Cuál es la misión de México? ¿Hacia dónde vamos como país? ¿La misión es llevar a cabo la visión, materializarla? ¿Pero qué pasa si no tenemos una visión del país? Menos entonces tenemos una misión clara, definida, expresa. Desde un punto de vista pragmático la misión nacional es la de ¿hacia dónde vamos como nación? ¿cuál es la misión (que no es lo mismo que el objetivo)? ¿Qué tenemos como nación? ¿Qué no tenemos? ¿Qué queremos tener? ¿qué no queremos tener?

45. Proyecto de Nación 3. Acción ¿Qué estamos construyendo? ¿Qué estamos haciendo? ¿Qué no estamos haciendo? Desde un punto de vista pragmático la acción nacional la da el quehacer nacional, desde un punto de vista macro y desde la perspectiva micro o individual de los millones de mexicanos. ¿Qué hacemos y qué no hacemos? ¿Cuál es el plan, el proyecto, los hechos concretos, la toma de decisiones que estamos llevando a cabo? 4. Filosofía ¿Cuál es la filosofía de la Nación? ¿Tiene o no tiene? ¿Debe tener o no debe tener? ¿Para qué sirve? ¿Es la que orienta a la nación? ¿Es lo que dice qué se vale y qué no? ¿Cuáles son los valores superiores? 5. Políticas ¿Cuáles son las políticas de y para la Nación? ¿Quién las define? ¿Qué se vale y qué no se vale? ¿Qué está autorizado y qué no?. Hablamos de la Alta Política, no de la política cotidiana. 6. Estrategias ¿Cuáles son nuestras estrategias como Nación? ¿Tenemos estrategias? ¿Acaso es el Plan Nacional de Desarrollo?

46. Estudio de Caso La visión de los presidentes de México

48. Construyendo una visión 2002 ¿IGUAL O PEOR AL 2001? El Presidente Fox hizo caso y ya empezó a construir su visión de futuro, su proyecto de nación. Como advertimos, el éxito sólo lo logran aquellos países, gobiernos, empresas y personas que logran: 1. Construir una visión de futuro 2. Transmitir esa visión de los líderes a las bases. 3. Conseguir el apoyo de las bases a esa visión. Fox no ha logrado, por ejemplo, construir una visión de futuro en torno a la reforma fiscal que requiere el país, mucho menos ha logrado transmitir esa visión a los legisladores y a la sociedad, y por ende menos aún ha podido conseguir el apoyo de las bases a esa visión, tal como quedó demostrado en el pasado mes de diciembre, cuando los legisladores aprobaron lo que quisieron y no lo que quería Fox, lo cual provocó que él mismo tenga que reconocer que tiene ahora un presupuesto “insuficiente” y que muchos sectores de la sociedad estén irritados, con razón, por los nuevos impuestos, los cuales más parecen caprichos de trasnochadas decembrinas que producto de una visión de futuro, de un proyecto de nación o de un análisis racional basado en principios. Fox mismo reconoce que perdió la “batalla mediática”, sin embargo, dice que en el 2002 irá por el “desquite”, aunque la nueva propuesta de reforma fiscal tendrá que esperar hasta el 2003, a que el PAN obtenga mayoría legislativa. Cuando no se tiene una visión de futuro, es más fácil que la realidad lo acabe gobernando a uno, los caprichos, el azar, más que uno gobierne a la realidad. Se vuelve uno víctima de las circunstancias, como todo parece indicar que le está sucediendo a Fox. Fox perdió el primer año de su gobierno (el 18.5% de su tiempo total como presidente) sin una visión de futuro. Como candidato sí tuvo una visión de futuro que supo transmitir a la sociedad y que ésta hizo suya y supo adecuar sus actos para apoyarla: “sacar al PRI de Los Pinos”. Pero llegó a la Presidencia sin una idea clara que transmitirle a la sociedad. Fox mismo no se dio cuenta de los límites del paradigma en el que había quedado atrapado: sacó al PRI de Los Pinos, pero no lo sacó del poder, y por eso no ha podido gobernar. Una visión de futuro le hubiese dado el poder que no ha tenido.

49. ¿Para qué sirve una visión de futuro? Salinas, que llegó al poder con menos legitimidad y fuerza que Fox, sí tuvo una visión de futuro: “convertir a México en un país de 1er Mundo, en el socio comercial de la principal potencia del económica del mundo. Insertar a México en el Club de los países ricos y en la globalización”. Ello implicaba: Primero. Que México dejara de ver a EU como enemigo y lo viera como socio (durante muchos años el gobierno manejó la cultura del antiimperialismo y le enseñaba a la población a ver a Estados Unidos como el enemigo que le quitó al país la mitad de su territorio, que nos invadió y que era el culpable de todos nuestros males económicos). Salinas empezó por romper este esquema mental e incluso reinventó la historia del país, para que se adecuara a su visión de futuro (técnica que se utiliza en Teoría de Escenarios). Segundo. Implicaba acabar con el Estado Benefactor, el Estado paternalista, con el Estado que se metía en todas las esferas de la economía y la vida nacional. Salinas habló de un “Estado chico, pero más eficiente” y puso en marcha el desmantelamiento del Estado, la privatización, venta, liquidación o fusión de cientos de empresas paraestatales, muchas de las cuales de sectores estratégicos que pasaron a manos del sector privado, en contra de la visión de miembros de su propio partido y de muchos intereses sindicales. Tercero. Puso fin a la demagogia del discurso de la Revolución Mexicana y del nacionalismo revolucionario y lo sustituyó por una nueva ideología del “liberalismo social” (ver La Carpeta Púrpura 107, del 27 de marzo de 1992), donde combinaba las ideas liberales del pensamiento reformista del siglo XIX con la preocupación social de la Revolución Mexicana, es decir el liberalismo de Juárez con las reivindicaciones sociales de Zapata. Cuarto. Había que acabar y combatir a los feudos que se opusieran a este proyecto de transformación, entre ellos, por ejemplo, el poderoso líder petrolero, Joaquín, La Quina, Hernández Galicia, a quien encarceló en un operativo militar-judicial de gran envergadura, o la destitución del “líder vitalicio” del magisterio, Carlos Jonguitud Barrios, o el encarcelamiento del financiero Eduardo Legorreta o de empresarios evasores. Quinto. Convencer a los empresarios, principalmente a los industriales, que había que cambiar de modelo de desarrollo y dejar de lado la sustitución de importaciones y el proteccionismo gubernamental, para pasar a un nuevo modelo de apertura y competitividad, donde la empresa “que no fuese eficiente y que fuese a quebrar mañana, pues que quebrara de una vez” (como decía Serra Puche), lo que implicaba la apertura total de las fronteras, la liberalización de la economía mexicana y la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos. Sexto.- Acabar con prebendas y concesiones que el gobierno daba a todos los grupos de poder y de interés, políticos, sindicales y empresariales que mantenían en un permanente chantaje al Estado, mediante marchas, manifestaciones, paros, huelgas, etc. Séptimo. Adecuar las leyes a la nueva realidad del país e incluir en el nuevo proyecto a los enemigos históricos del Estado Revolucionario: “los reaccionarios”, conformados por la Iglesia, el Gran Capital y los Imperialistas, a quienes Salinas convirtió en sus socios, en sus aliados, al grado que reformó la Constitución para darle reconocimiento jurídico a la iglesia, restableció relaciones diplomáticas con El Vaticano y reformó el artículo 27 constitucional con lo que puso fin al ejido y a la obligación del Estado de dar tierra a cualquier campesino que se lo solicitase, para empezar a privatizar el agro nacional. Fueron medidas duras, valientes, se necesitó gran coraje, decisión, una visión, fuerza, pantalones para imponerlas (nosotros no coincidimos con muchas de ellas, ni con su espíritu ni con su ideología, lo cual quedó demostrado en decenas de ejemplares de La Carpeta, pero no podemos dejar de reconocer que Salinas logró transformar al país, logró enfrentar y derrotar a los enemigos de su proyecto y que México cambió radicalmente, al grado de que se pueda hablar de un antes y un después de Salinas).

50. México se transformó radicalmente Salinas entró al poder igual que Fox: sin una visión de futuro. De hecho tardó más de un año en construirla. Realizó su primer viaje a Europa en busca de capitales sin un proyecto claro que venderle a los europeos y se regresó con las bolsas vacías, sin un dólar de inversión extranjera, ya que no logró motivar a los europeos, quienes estaban fascinados por los cambios que estaban ocurriendo en Europa del Este, en los países que otrora formaron parte del Bloque Socialista (Yugoslavia, Rumania, Checoslovaquia, etc.). Salinas se dio cuenta de que si quería motivar al mundo, para que los capitales fluyeran hacia el país tenía que hacer cambios y cambios espectaculares. Por eso, apenas regresó al país, encomendó a Joseph Marie Cordobá, la misión secreta de viajar a Washington para iniciar los preparativos para abrir las negociaciones comerciales con Estados Unidos, que posteriormente se convirtieron en el TLC. Cabe agregar que esa decisión le implicaba a Salinas ir en contra incluso de su propio pensamiento, porque durante su campaña electoral él había argumentado en contra de la integración de bloques comerciales regionales. Pero Salinas sabía adecuarse a las circunstancias y si en ese momento la moda era “democracia con libre mercado”, él no era quien para oponerse, sino que se subió gustoso a ese barco. La realidad confrontó a Salinas con la necesidad, con la urgencia, de modificar su esquema mental, de cambiar su paradigma y de construir una visión de futuro, lo que implicaba cambiar de discurso, de imagen y de proyecto. Pero lo más importante: tuvo los pantalones, el valor, la audacia, la decisión y el coraje para tomar las decisiones políticas que se necesitaban, para enfrentar y sorprender a sus enemigos, para rodearse de los mayores operadores políticos del momento para que le ayudaran a lograr sus fines (Don Fernando Gutiérrez Barrios y Carlos Hank González, a quienes convirtió en sus aliados y puso en posiciones de poder clave, a pesar de todos los riesgos que ello implicaba). Ahora nadie puede decir que Salinas no transformó a México. Los que no lo respetaban le tenían miedo, los que no lo admiraban, lo odiaban, pero nadie puede permanecer, aún hoy, impávido ante Salinas. Aún hoy sigue siendo un referente que sacude las aguas cada que se aparece por México. Zedillo tuvo que meter a la cárcel a su hermano para mantenerlo quieto. Fox ha optado por olvidarse de Salinas porque no sabe qué hacer con él o cómo enfrentarlo.