Manažerské rozhodování

1. Manažerské rozhodování Typy manažerských rozhodnutí Proces rozhodování Individuální a skupinové rozhodování 27.09.2008 Přednáška 3

2. Sekvenční a paralelní funkce • Rozhodování: jedna z paralelních (průběžných) manažerských funkcí; nejvýrazněji se uplatňuje v plánování

3. Definice rozhodování Rozhodování je součástí manažerské aktivity organizování pomocí které manažer volí ( vybírá ) nejlepší cesty (způsoby, technologie ) k dosažení cílů sebe či své organizace (útvaru, celku).

4. Meritorní stránka rozhodování • Odráží odlišnosti rozhodovacích procesů, jejich specifické rysy; příklady: • Výrobní program • Kapitálové investice • Uvedení výrobku na trh, marketingová strategie • Organizační uspořádání • Vytvoření společného podniku • Výběr pracovníků • Jednotlivé procesy jsou předmětem studia různých disciplin (marketing, finanční management, personalistika, …)

5. Procedurální stránka rozhodování • Společné rysy a vlastnosti rozhodovacích procesů • Rámcový postup řešení (identifikace problému, vyjasnění jeho příčin a cílů řešení, generování variantních řešení, hodnocení a výběr, podrobněji viz dále) • Koncepty (užitek a jeho měření) • Metody a nástroje podporující řešení rozhodovacích problémů

6. Postupy a nástroje rozhodování Postupy a nástroje rozhodování závisí na: • subjektu rozhodování (jednotlivec, skupina) • času (statické - dynamické, spojité - diskrétní) • kritériích (jedno-, vícekriteriální) • míře určitosti (za jistoty, rizika, neurčitosti) • úrovni a závažnosti (strategické, taktické, operativní) • důsledcích variant řešení • systémové struktuře problému (dobře - špatně strukturovaný) • možnosti algoritmizace

7. Typy rozhodnutí • Programová – jednodušší, taktická, méně časově i finančně náročná • Neprogramová – strategická, důležitá, nutný výběr z variant, jsou ojedinělá, řeší netradiční problémy, úkoly

8. KLASIFIKACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ • Dobře a špatně strukturované problémy • Rozhodování za • jistoty • rizika • nejistoty

9. Dobře strukturované problémy • Algoritmizované, programované: • zpravidla opakovaně řešené, existují rutinní postupy řešení • Obvykle kvantifikovatelné proměnné, jediné kvantitativní kritérium hodnocení • Příklady: • vytížení výrobní linky • obsazení jednotlivých strojů pracovníky • stanovení velikosti objednávky materiálu (dávky)

10. Špatně strukturované problémy • Zpravidla nové, neopakovatelné; typické na vyšších stupních řízení. Řešení vyžaduje tvůrčí přístup, rozsáhlých znalostí, zkušenosti a intuice, neexistují standardní procedury • Charakteristiky: • existence více faktorů ovlivňujících řešení, některé z nich nejsou známy, pouze část je kvantifikovatelná, existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby • Náhodnost změn (technologické, ekonomické, sociální okolí) • Existence většího počtu kritérií, některá jsou kvalitativní • Obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí • Příklady: vytvoření společného podniku, organizační struktura, inovace

11. Rozhodovací problémy podle úrovní řízení Špatně strukturované problémy Složité, nestrukturované problémy za rizika a nejistoty Vrcholové řízení Střední úroveň Strukturované i nestrukturované problémy Úroveň řízení Typ problému Operativní řízení Dobře strukturované problémy Dobře strukturované problémy

12. Rozhodování je tedy výběr a děje se podle známého řetězce: INFORMACE VÝBĚR ZJIŠTĚNÍ Identifikace problému Tvorba variant Varianty 1 2 3 5 4 Hodnocení variant Zavedení, realizace ZPĚTNÁ VAZBA KONTROLA HODNOCENÍ IMPLEMENTACE

13. 1 Identifikace problému Varovné signály Styl perceptivní = informace jsou tříděny již při sběru podle předpokládané závažnosti ( hodnocení předem ) - receptivní = informace jsou brány všechny a hodnoceny teprve po sesbírání. Typ hodnocení = systematické, = intuitivní.

14. 1 Možnosti sběru informací

15. 2 Tvorba variant systematická = např. rozhodovací stromy nesystematická = intuitivní výběr z náhodně vybraných možností - příležitostí

16. 2 Diagram příčin a důsledků Nazývaný též rybí kostra Postup: 1)Vytipovaný problém – uvedený na kraji osy 2) Určení hlavních příčinných faktorů (člověk,stroj, materiál, metoda apod.) – hlavní větve 3) Dílčí příčiny – analýza jednotlivých větví

17. Diagram příčin a následků - příklad okolí zaměstnanci dodavatelé Nízká kvalita Nasycený trh Malá motivace Kupní síla Nespolehlivost Nedodržování prac. postupů Lepší technologie Vysoké ceny Nedostatečná kvalifikace Pokles tržeb Špatné skladování Kvalitnější výrobky i služby Kontrola kvality Nižší ceny Špatná manipulace Širší sortiment Špatné prac. podmínky Komplexnější služby org. práce konkurence

18. Úkol Ve skupinkách (5 členů) definujte společný problém a analyzujte ho pomocí diagramu příčin a důsledků. 1.12.2007 Přednáška 2

19. 3 Kreativita (tvořivost) a její úloha v manažerském rozhodování znamená vytvoření něčeho nového a užitečného s pomocí představivosti, schopnost nalézat nová, originální řešení problémů.

20. Mentální bariéry • Šablonování • Bariéry vnímání • Citové bariéry • Kulturní bariéry, bariéry prostředí Odbourávání bariér pomáhá zvýšení kreativity.

21. Tvorba variant Spojte těchto 9 teček čtyřmi spojenými úsečkami, aniž byste se dostali mimo plochu papíru a aniž byste se pohybovali po některé čáře 2 x!

22. Tvorba variant A co takhle 3-mi čarami ?

23. Tvorba variant A ještě to zkuste jednou čarou !

24. Tvorba variant Co je namalováno na tomto obrázku ?

25. Co je na obrázku?Jeden nebo dva lidé?

26. Co znázorňuje obrázek?

27. 2, 3 Paretova analýza – pravidlo 20/80 1. Formulace cíle • Volba vhodných vlastností a jejich ukazatelů u zkoumaných jevů 2. Určení informační báze • Historická data (běžné výkaznictví) • Údaje ze speciálních řešení • Prvotní tabulka základních údajů 3. Zpracování • Uspořádání údajů sestupně dle velikosti • Sestavení histogramu (kumulativní načítání) • Vyjádření kumulativních součtů v % celkového součtu • Stanovení kritéria pro rozhodování • Oddělení podstatného od nepodstatného 1.12.2007 Přednáška 2

28. Příklad Skupina pracovníků vymyslela 5 nápadů, jak vyřešit daný problém. Jednotlivé nápady byly ohodnoceny následujícím počtem hlasů: a Nápad 2 hlasy b Nápad 3 hlasy c Nápad 1 hlas d Nápad 6 hlasů e Nápad 0 hlasů

29. Postup • Sestupně setřídíme

31. Grafické vyjádření kumulativní četnosti

32. Spojnicový graf – kumulativní četnosti

33. 3 Pravidla brainstormingu • Podstatou je princip odloženého úsudku, tedy oddělení fáze intuitivní tvorby od fáze logického, kritického prověřování a posuzování nápadu. • „Brainstormingovou“ skupinu vede moderátor. • Žádný nápad nesmí být kritizován. • Podporuje se naprostá volnost. • Soustředíme se na získání maximálního množství nápadů. • Zapisují se všechny nápady (i opakované, jsou-li jinak formulované). • Všechny nápady se nechají uležet, žádný se jen tak nezavrhne.

34. Metodické principy přípravy a vedení brainstormingové porady • Jasné formulování problému, na který má být aplikovaný brainstorming. • Důležitou roli hraje počet a složení členů b. skupiny (optimum 6 - 12 lidí), odborníci i laici. • B. skupina by neměla být homogenní. • B. skupina z pohledu sociálního postavení jedinců by měla být co nejhomogennější. • Příjemné a nerušené prostředí. • Předložit B. skupině zadání problému. • Zapisovat všechny myšlenky, nápady, … • Stimulovat účastníky k další tvorbě. • Vyhodnocení nápadů.

35. 3 Další metody tvorby variant • Brainwriting • Delphi metoda • Gordovnova metoda (Synektika) - filozofická výměna názorů vedoucí k rozvoji nových nápadů, k řešení problémů • Řízená diskuse

36. 3 Eisenhowerův princip Naléhavost Velká Malá Důležitost Vyřídit - okamžitě - osobně Vyřídit - v termínu - osobně Velká Vyřídit – okamžitě Delegovat Odložit či okamžitě vyhodit Malá

37. 5 HODNOCENÍ, KONTROLA 4 IMPLEMENTACE Realizace rozhodnutí - je vhodné, pokud se manažer účastní výběru vhodné varianty i realizace řešení - potřeba měřitelných cílů

38. Bariéry rozhodování • brání dosažení žádoucí kvality řešení rozhodovacích problémů • zdroje bariér: • subjekt rozhodování a ostatní účastníci řešení RP • organizační jednotka, která řídí proces rozhodování • zvyšování kvality rozhodovacích procesů: oslabování či odstraňování bariér

39. Subjektivní bariéry rozhodování • omezená schopnost zpracovávat informace • omezený rozsah poznání • omezená schopnost formulovat a řešit složité rozhodovací problémy • omezená schopnost internalizace systému hodnot (ztotožnění se systémem hodnot) • opakováni neefektivních řešení (opakované pokusy o záchranu ztrátové firmy, …)

40. Objektivní bariéry rozhodování • nedostatečná kvalita informační základny (hlavně pro vrcholové řízení a rozhodování) • nepružnost organizační struktury (obtížné vytváření dočasných týmů) • velký počet stupňů v hierarchii řízení • nepřesnost a nejasnost vymezení rozhodovacích pravomocí

41. POČÍTAČE V ROZHODOVÁNÍ • MIS – uchovávání, třídění, aktualizace a vyvolávání informací • DSS – systémy pro podporu rozhodování; interaktivní aplikace matematických modelů • speciální: šité na míru, specifické problémy • obecné: adaptivní a pružné modely • nenahrazují rozhodovatele, poskytují podporu (rozšíření souboru variant, urychlení a zpřesnění výpočtu jejich důsledků, kvantifikace rizika atd.)

42. Použitá literatura • Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H., Richter J.: Manažerské rozhodování, Ekopress, 2006, ISBN 80-86929-15-9