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1. Contenido Conceptos Preliminares 1.0 DEFINIR: Formular Proyecto y Problema 2.0 MEDIR: Establecer Sistema de Medición 3.0 ANALIZAR: Estructurar Problema y Soluciones 4.0 IMPLANTAR: Seleccionar y Aplicar Soluciones 5.0 CONTROLAR: Asegurar Mejora Continúa Conceptos Complementarios

2. Fase: Medir IMPLANTAR DEFINIR CONTROLAR MEDIR ANALIZAR Formular Proyecto y Problema Establecer Sistema de Medición Estructurar Problema y Soluciones Seleccionar y Aplicar Soluciones Asegurar Mejora Contínua Medir la frecuencia y posibilidades de errores para establecer metas en base a recolección de información numérica interna y de la competencia. ACTIVIDADES: • Establecer el Flujo del Proceso • Establecer elementos claves del problema • Definir Indicadores relevantes • Recolectar información numérica • Validar el Sistema de Medición para emplearlo en fases siguientes HERRAMIENTAS RECOMENDADAS • Flujograma de Procesospara Identificar elementos claves • Benchmarking para definir metas realista y relevantes • Fichas de Indicadores para definir con precisión las mediciones y las fuentes de los mismos

3. D M A I C SIMBOLOGIA Herramienta:Diagramas de Flujo – Esquema General / Ejemplo • Propicia la uniformidad de los modelos gráficos, incrementa la efectividad del proceso de modelamiento y facilitar la comunicación con los usuarios. • Establece convenciones, así como simbología para el modelamiento de flujos de trabajo. Actividad Manual: Representa desde una actividad elemental hasta un conjunto de actividades que agrupadas pueden conformar un procedimiento. Ejemplo: Compaginación de una Póliza Actividad Interactiva/Automática:Indica la presencia de actividades manuales y actividades de cómputo que se realizan conjuntamente. Ejemplo: Registro de una Póliza en Acsel/X Condicional (IF) : Se utiliza para representar las diversas condiciones que pueden producir una bifurcación en el flujo de las actividades. Base de datos : Es utilizada para indicar la presencia de una actividad de almacenamiento de datos computarizados. Archivo físico:Es utilizado para indicar la presencia de una actividad de almacenamiento de documentos.

4. D M A I C Herramienta:Diagramas de Flujo – Esquema General / Ejemplo Cobranzas Auxiliar Inspector Jefe Emisor Funcionarios Broker Negocios Registro Asignación Registro Descargo de la Despacho con Slip de la insp . en el información Sistema A S E u / x t i c o n l s s u p s Consulta al Inspección N e i Inspector u c o e c n v i e o ó s s n NO Asignación por Emisor SI Inspec . OK Compa - Evaluación de Ingreso de Facturación ginado la solicitud datos e Impresión Firma

5. D M A I C Herramienta:Diagramas de Flujo – Esquema General / Ejemplo Auxiliar Inspector Cliente Archiva INFORME Registro en el Registro Fecha Sistema de Inspección Elabora INFORME ¿ Está el Cliente ? SI Recepción de Formato Realiza Realiza Visita No Inspección SI ¿Más de 3 Días? No Coordinar Coordina Segunda Visita Visita

6. D M A I C Herramienta:Diagramas de Flujo – Pautas y Tips • Las áreas, departamentos o puestos de trabajo se colocarán como filas en el flujograma. • Cuando el símbolo de flujo que une dos actividades manuales es bidireccional, esto indica la existencia de un proceso de coordinación entre ellas. • Cuando el símbolo de flujo que une dos actividades combinadas o de cómputo es bidireccional, esto indica el pase de control y la devolución de datos.

7. D M A I C Taller:Diagramas de Flujo Proceso: Preparado por: Actual / Propuesto FLUJO DEL PROCESO Unidad/Puesto

8. D M A I C Herramienta: Benchmarking – Esquema General / Ejemplo FASES • I - Planeamiento del proyecto. • II – Recopilación de los datos necesarios. • III – Análisis de los datos sobre las brechas y los “facilitadores” de performance. • IV - Mejoramiento a través de la adaptación de los facilitadores del proceso. Herramienta metodológica de recolección de información acerca de prácticas competitivas (comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, funciones de organizaciones, etc).

9. D M A I C Herramienta: Benchmarking - Pautas y Tips • Fines de aplicación: como parte de un proceso de solución de problemas con el propósito de mejorar la organización ó como un mecanismo de actualización en las prácticas modernas de negocios. • El benchmarking NO es un mecanismo de reducción de recursos, ni una receta que requiere buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito; SI es un proceso de descubrimiento y experiencia de aprendizaje, un nuevo enfoque adminsitrativo. • Categorías de benchmarking: • INTERNO • COMPETITIVO • FUNCIONAL • GENÉRICO

10. Herramienta: Ficha de Proceso - Esquema General / Ejemplo Proceso: 3.2 Concretar Ventas (Vender / Obtener Ordenes de Compra) Continúa luego del proceso de Marketing (Generar Demanda). Contempla todas las actividades necesarias realizadas por la Unidad de Ventas, y su apoyo por las Areas de Operaciones o Adminstración, hasta tener una orden en firme y luego registrarla en el sistema de facturación. Responsable: Juan Pablo Martínez • Generar Oportunidades • Elaborar Propuestas • Realizar Estimaciones - Cotizaciones • Gestionar Oportunidades • Hacer seguimiento a la O/C • Registrar Cronograma de Facturación Objetivos Estratégicos para alineamiento (Mapa Estratégico): • F1. Incrementar Margen • C1. Fortalecer Posición en el Mercado Externo Sub Procesos Claves: N Salidas Principales Unid. Indicadores (Niveles 1 y 2) • Ordenes de Compra • Cronograma de Hitos Facturables • Oportunidades cargadas al Pipeline • Avances o Acciones sobre el Pipeline • F1.a Margen de Contribución Acumulado (%) • F1.a.1 Cumplimiento de Estándares del Pipeline - Inventario (PINV) • F1.a.2 Cumplimiento de Estándares del Pipeline - Avance (PAVA) • C1.b Ventas de Exportación / Ventas Totales • (%) • (%) • (%) • (%) 1 2 2 1

11. D M A I C X X Cumplimiento de Objetivo : Medición de: Performance de Unidad Proceso Rol / Puesto : Formula/Cálculo Para todas las ordenes de compra del periodo (mes anterior y 2 anteriores), Sumar (Monto de Venta - Horas Cotizadas * Tarifa Promedio por hora) Periodo de Control: Oportunidad de Control: Fuente / Procesos Oportu-nidad de Captura El último día útil de cada mes. La persona a cargo del Sistema de Ventas activará la opción para generar los datos. 31/12/05 31/06/03 31/12/06 31/12/03 31/03/03 30/09/03 31/12/04 1.200 900 1,800 600 1,500 300 2,000 500 800 1,000 1,500 1,800 2,000 300 400 250 1,500 600 900 1,200 1,800 Herramienta: Ficha de Indicador - Esquema General / Ejemplo Indicador: F1a. Margen de Contribución Acumulado Se acumulan los últimos 3 meses con el fin de reducir las fluctuaciones que dificultan percibir las tendencias. Responsable: Karina Rissi Unidad de medida: Miles de US$ F1. Incrementar el Margend La empresa como un todo Mensual Segundo Viernes de c/mes El Sistema de Ventas. Generará automáticamente registros para el Sistema de Indicadores de Gestión (Implementación a realizar) Fechas Valor Metas Verde Rojo

12. D M A I C X X Cumplimiento de Objetivo : Medición de: Performance de Unidad Proceso Rol / Puesto : Formula/Cálculo Se recolectan las encuestas enviadas por mail y se realiza un promedio simple a nivel proyecto y a nivel global. Periodo de Control: Oportunidad de Control: Fuente / Procesos Oportu-nidad de Captura La última semana de cada mes. El Responsable de Calidad elabora Matriz Personas vs Proyectos y la valida con los Líderes de cada Proyecto. 30/09/03 31/06/03 31/12/05 31/03/03 31/12/03 31/12/04 31/12/06 7.8 8.0 8.0 7.8 7.5 7.5 8.0 8.0 8.0 7.8 8.0 7.8 7.5 7.5 6.8 6.8 7.0 7.0 6.8 6.8 7.0 Herramienta: Ficha de Indicador - Esquema General / Ejemplo Indicador: C2.b. Satisfacción de Clientes Se miden tres rubros que corresponden a los Valores Externos de la empresa: Seriedad, Eficacia, Colaboración. Se acumulan los últimos 3 meses con el fin de reducir las fluctuaciones que dificultan percibir las tendencias. Responsable: Christian Berrios Unidad de medida: Puntaje de 1 a 9 C2. Lograr Percepción de Mayor Valor a Precio Equivalente La empresa como un todo Mensual Primer Viernes de c/mes Personal del Cliente asignados al Proyecto. Fechas Valor Metas Verde Rojo

13. D M A I C Herramienta: Ficha de Indicador - Pautas y Tips • Los indicadores deben tener correlación con las intenciones. • Los valores más altos o más bajos, deben corresponder al mejor cumplimiento o al peor cumplimiento del Objetivo (según corresponda). • Se debe tratar de recolectarse mediciones objetivas y concretas al menor costo posible usando los sistemas o procedimientos vigentes. • En ocasiones debemos sacrificar el grado de correlación por la facilidad de obtener datos

14. D M A I C Periodo de Control: Oportunidad de Control: Fuente / Procesos Taller: Ficha de Indicador Indicador: Responsable: Unidad de medida: Cumplimiento de Objetivo : Medición de: Performance de Unidad Proceso Rol / Puesto : Formula/Cálculo Oportu-nidad de Captura Fechas Valor Metas Verde Rojo