第一章

第一章 策略與策略管理的本質

章首個案：鴻海集團的向前整合策略 鴻海集團 • 全球3C(電腦、通訊、消費性電子)代工領域規模最大、成長最快、評價最高的國際集團 • 複製成功經驗 • 向前整合策略 • 策略聯盟與購併策略

複製成功經驗 • 拓展新市場過程中，鴻海不斷的從成功經驗中吸取寶貴的經驗。例: eCMMS模式 • 向前整合策略 • 一反過去台灣大廠「向上」整合的方式，走的是「向下」整合路線 • 鴻海的價值鏈從早期的連接器不斷的擴張到中游的機殼、準系統，甚至到下游的系統的垂直整合，不斷為鴻海創造出龐大的營業額與商機。 • 策略聯盟與購併策略 • 併購資訊大廠的製造與組裝工廠 • 擴張通路

1.1 為什麼要瞭解策略 • 企業成功的原因： • 擬定「策略」，將有限資源投入在關鍵的範疇內 • 司徒達賢(2000)認為： • 「策略」的運用所表現出來的，就是企業經營時的所呈現出來的形貌，以及不同時點間，這些形貌改變的軌跡，包括經營範圍與競爭優勢等重要而且足以描述經營特色和組織定位的項目。

為什麼要瞭解策略(續) • 企業組織在執行策略時的形貌與其改變的軌跡 • 描述企業現在是什麼樣子? • 目前的樣子將來能有效延續嗎? • 將來想變成什麼樣子? • 為什麼要變成這個樣子? • 今天應採取什麼行動，才可以從今天的樣子變成未來理想的樣子?

策略決策所具備的六項特質(characteristics of strategic decision) • 策略決定組織長期的發展方向。 • 針對不同階段分配適當的能量，規劃出組織長期的發展方向。 • 策略決定組織活動的範疇。 • 應該專注於發展筆記型電腦電池，還是要同時發展其他電池產業例如腳踏車、摩托車 • 策略是組織在競爭中致勝的優勢。 • 透過策略企業可以取得不同的優勢，也可以用不同的方法達成企業優勢。

策略決策所具備的六項特質(續) (characteristics of strategic decision) • 策略使企業契合外在環境。 • 企業在環境中需要建立清楚而且專屬的定位，例如清楚的定位在生產某種符合市場需求的產品或服務。 • 策略是組織資源與能耐的結合。 • 策略是組織針對本身資源與能力的結合與運用，一方面提供組織競爭優勢，另方面為組織創造企業機會。 • 策略是企業內外相關人員的期望與價值觀。 • 企業內部成員或群體、企業外部協力廠商、股東

Strategy in action -隆中對：諸葛亮的策略佈局 • 分析天下局勢：結合資源，佈局優勢 • 對曹操→「今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒」 • 對孫權→「國險而民附，賢能為之用」，所以只能與他結盟，而不可以圖謀征服他。 • 對荊州的劉表和益州的劉璋→「扼住荊州益州之險要，霸業可成，漢室可興矣」 • 運用策略，小國也可以成就霸業

1.2.1 策略理論的發展歷程 1960、70年代：策略管理的興起 • Alfred D. Chandler(1965)「結構追隨策略」 • 觀察通用汽車、西爾士百貨等企業的運作實務。 • 環境隨時在變動，策略必須相對應的變動。 • Igor Ansoff (1965)「企業策略」(Corporate strategy) • 企業必須進行長期規劃的管理制度，以假設的方式將過去的情況延伸到未來，並預期未來可能的成長。 • 哈佛教授Kenneth Andrews (1971)等學者： • 「策略就是契合企業能做(can do)的事和該做(might do)的事」 • 分析企業內部的優劣勢與外部環境的機會威脅---提出SWOT分析

1.2.1 策略理論的發展歷程(續) 1980年代 • Michael Porter • 「結構-行為-績效」模式：產業結構能決定產業內的競爭型態 • 產業中的五股力量﹝供應商、顧客、現有競爭者、潛在競爭者、替代品的威脅﹞決定了產業的平均獲利能力，也會對個別企業產生強烈的衝擊。 • 企業可以透過﹝低成本策略、差異化策略、集中化策略﹞三種方式，讓企業在產業競爭之中領先競爭對手 • Porter的焦點集中在分析「產業」的總體層面，卻無法解釋產業中個別企業為何獲利能力不同。

1.2.1 策略理論的發展歷程(續) 1990年代 • Hamel & Prahalad (1990)建立「核心競爭力」 • 強化企業的根部組織，鞏固優勢基礎 • Barney (1991)、Collis & Montgonery (1995) • 「資源基礎觀點」(resource-based view) 21世紀：科技的快速進步 • Henry Mintzberg • 使組織發揮「綜效」（synthesis）--也就是有效的調配各個部門，發揮最大的效果。

1.2.2 策略的定義 • 環境變動快速，企業必須同時兼顧外在環境的適應與內部能耐的建立 • Mintzberg對策略下了五種定義(以下簡稱5Ps) • 策略是具體規劃(plan) • 競爭謀略(ploy) • 行為趨勢的模式(pattern) • 環境契合與定位(position) • 組織的個性(perspective)

Mintzberg5Ps 策略是具體規劃 (Plan) • 策略具有兩個特性： • 第一，策略是在行動之前被制定 • 第二，策略的制定是有意的，而且具有特定目的。 • 例子：鴻海看好未來數位內容領域的發展，便布局一連串具體的策略規劃，例如接下Amazon、Sony等廠的電子書訂單，在電子書代工取得優勢；併購遠流出版底下的koobe，布局台灣數位內容平台；與德國企業合資在中國成立大型3C賣場，布局銷售通路。

Mintzberg5Ps 策略是競爭謀略 (Ploy) • 孫子說：「上兵伐謀」「善用兵者，屈人之兵而非戰」 • 例如：企業採取恫嚇的方式嚇阻其他競爭者：「誰敢覬覦我們的市場，我們一定會擴張生產線大舉增加產量，不惜一切代價的用流血割喉的價格戰來捍衛我們的產品市場」。目的不是真的要擴張生產線，而是要恫嚇其他競爭者，達到保護市場的目的 • 規劃與謀略其實是一體的兩面，規劃可以是大方向的，一般性的通盤計畫；而謀略則是具有特殊針對性的

Mintzberg5Ps 策略是行為模式 (Pattern) • 策略也是一種重複性的行為模式。 • 策略不只是事前的規劃，策略也具有從一連串的行為中建立模式的特性。 • 例如：為了取得規模經濟以降低成本，早期鴻海多採取併購的整合方式，而此一行為模式經過鴻海不斷的複製，已經成為了他們慣用的策略 • 成功的策略行動也會引發後續不同企業或個人的學習，而成為更有影響力的模式。台塑王永慶的成本控制策略，廣達林百里的老二哲學，鴻海郭台銘的向下整合策略，都被定義成了一種行為趨勢的模範，引來他人的學習。

Mintzberg5Ps 策略是環境契合與定位 (Position) • 策略是企業對環境的調適 • 企業就像一顆種子會依照環境情況來調整自身的生長狀態，策略讓企業可與環境達成「契合」(match)。 • 生態發展的角度，策略是讓企業得以扎根生長的「利基」。 • 經濟學的角度來看，策略可以讓企業建立「經濟租」（在獨特之處獲得報償）。 • 管理的角度來看，企業利用策略讓環境裡的資源集中，好讓企業在產品與市場之間劃分出屬於自己的領域。

Mintzberg5Ps 策略是組織的個性 (Perspective) • 策略除了是企業追求與環境適切所採取的行動之外，同時也是組織根深蒂固的價值觀與視野。 • 因為發展與背景不同，企業便有不同的個性，面對外界刺激所採取的行動便不同。 • 因此Mintzberg將策略視為企業的集體意志(collective mind)。此一集體意志的展現讓旁人感受到企業之間彼此的不同。 • 例如：鴻海強調霸氣與競爭；Google則是創新與創意。

1.2.3 策略定義的整合性概述 • 以章首個案—鴻海集團說明Mintzberg對策略的五個定義 • 具體規劃： • 鴻海集團著名的eCMMs模式 • 競爭謀略： • 鴻海集團的向下整合策略，掌控市場佔有率，併吞市場。

策略定義的整合性概述(續) • 策略的行為趨勢 • 成功的進入一個產品市場之後，便開始複製成功的經驗，準備進軍另一個市場。 • 環境的契合 • 將自己定位在合適的環境之中，與環境中的各種要素共同成長。 • 策略是在組織特有的個性 • 透過eCMMs模式，鴻海建立了強大的競爭優勢，配合組織擅於競爭與購併的文化

策略學者介紹：亨利‧明茲伯格（Henry Mintzberg,1939-） • 1970年代以來，明茲伯格先後創立了管理角色學派、策歷程學派和實務管理教育典範。 • 1973年明茲伯格以其博士論文為基礎發表《管理工作的本質》(The Nature of Managerial Work)一書，書中揭示了管理者的三大功能十種角色，以實務的角度對經理人的工作進行剖析 • 明茲伯格認為管理注重的是實踐，而非經過理論修飾後的案例，因此極力主張商學院的教育教導的應該是管理的實務與實踐。

策略學者介紹：亨利‧明茲伯格(續)（Henry Mintzberg,1939-） • 明茲伯格積極推動管理實務教育，他結合了五所一流商學院的資源，創辦IMPM（國際實踐管理計畫，International Masters Program in Practicing Management） • IMPM強調：經理人必須在工作現場學習，而管理教育必須儘可能融入工作與生活的經驗。其核心觀點有二： • 雖然管理人才沒有辦法從教室教學中產生，但適當的教室教學仍然有助於經理人管理能力的發展 • 經理人的管理能力必須在適當的情境中才能獲得發展，且對於實務行動的反思重於分析技巧的學習。

1.3 組織內的策略行動 • 當企業採取策略行動的時候，其考量的面向是整體的。因此在制定與執行策略時，經理人必須從不同的面向「全面性」的透視策略內容，使策略的制定能夠以考量組織整體行動的角度出發。 • 以下是幾種策略透視的面向： • 由上而下的縝密設計 • 策略是一種先備知識 • 策略是一種多方發想 • 策略是一種言語論述

由上而下的縝密設計 • 策略在發展時，通常都會有一定的邏輯程序，例如探討事件的因果關係，推敲可能產生的影響等，然後運用分析、評估技術，以衡量策略的周延性及方向。 • 從這個策略面向看組織的策略發展，策略設計的架構通常是由企業裡高階的領導者擔任策略制定的角色，而中階與低階的管理者則是被賦予任務支援及執行的角色。 • 例如：統一集團的策略制定

策略是一種先備知識 • 策略的制定會受到企業組織或經理人過去策略經驗的影響，不單純只是理性系統分析下的假設模擬，或者是組織文化底下那些理所當然的習慣方法而已。 • 先備知識為個人經驗與組織文化共同生產的產品，而組織文化也因為這些知識經驗的產生不斷累積。 • 例如：宏碁電腦總經理蔣凡可˙蘭奇(Gianfranco Lanci)

策略是一種多方發想 • 現代化的企業組織重視創新，創新才能增加獲利的機會。創新的策略制定強調的是提昇組織內及周遭可接觸事項的多元化，這麼做就可能可以產生全新的創意。 • 此種面向透視下的策略無須太多由上而下的規劃，反倒是企業員工必須對組織內外環境的波動跟改變有著更多的敏銳和回應。 • 例如：3M

策略是一種言語論述 • 經理人每天要花很多的時間在溝通上，無論是指令的接收或傳達，都需要透過語言溝通。在策略指揮的過程中語言對話扮演一個非常重要的角色，也是一種關鍵的資源。 • 一切的過程都是從言語對談中完成，就是一種「以說帶動做，用做落實說」的策略視角。 • 例如：企業的公開說明書

Strategy in action-施振榮的微笑曲線 • 1992年宏碁集團董事長施振榮在「再造宏碁」一書當中提出「微笑曲線」的理論。 • 提出原因是施振榮藉此說服員工，要維持競爭力，就要集中在專精的領域，放棄低附加價值的組裝工作。 • 在這個改造宏碁的過程當中，施振榮歸納出幾項心得： • 第一，新的經營模式必須透過溝通來形成共識。 • 第二，要有貫徹執行的信念，並適時宣傳戰果。 • 第三，領導人在變革中扮演的角色

微笑曲線是以「附加價值」的高低來看待企業競爭力，企業只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位，才能持續發展與永續經營。施振榮認為，以資訊產業而言，在研發─製造─配銷的價值鏈中，只有最前端擁有智慧財產權的研發設計，以及末端配銷的品牌、服務，才能維持高附加價值。微笑曲線是以「附加價值」的高低來看待企業競爭力，企業只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位，才能持續發展與永續經營。施振榮認為，以資訊產業而言，在研發─製造─配銷的價值鏈中，只有最前端擁有智慧財產權的研發設計，以及末端配銷的品牌、服務，才能維持高附加價值。

1.4 策略管理的重要性及其內容 • 一般經理人，甚至現階段的學生在初入企業的幾年之中可能都不會涉及策略制定的職責。既然如此，為何策略管理一向被視為重要的基礎課程之一呢？又或者為何需要在現階段學習策略管理呢？以下幾個角度有助我們瞭解學習策略管理的重要性。

學習策略管理的重要性 • 策略管理告訴我們各種策略分析的方法，有助於未來進入企業時職業生涯的選擇。 • 策略管理告訴我們不同的策略脈絡有不同的策略制定模式。 • 現代管理強調的是從做中學，學識與實務並重。

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