Responsabilità sociale e PMI

1. Responsabilità sociale e PMI LABORATORIO SULLA RESPONSABILITA’ SOCIALE DELLE IMPRESE: PMI E BEST PRACTICES – 4a edizione AA 2009-2010 Seminario per l’attribuzione di crediti formativi Prof. Mara Del Baldo Prof. Paola Demartini Urbino, 3 dicembre 2009

2. La RSI nelle Piccole Medie Imprese (PMI) PMI: un ruolo di primo piano nell’economia europea • Le PMI operanti nei paesi membri dell’Unione Europea sono circa 18 milioni, ossia il 99,8% del totale delle imprese esistenti. • Le PMI costituiscono il 66% della forza lavoro e producono il 55% del fatturato complessivo. • Il 60-80% dei posti di lavoro creati tra il 1992 e il 1997 proviene da PMI e imprese artigianali. • L’occupazione femminile e giovanile a tempo parziale impiegata nelle PMI è maggiore rispetto a quella delle grandi imprese. Dati riferiti all’anno 2000 (Eurostat e Commissione europea)

3. Anche se la RSI è promossa prevalentemente da grandi società o dalle multinazionali essa riveste un’importanza per tutti i tipi di imprese e tutti i settori di attività. E’ fondamentale che sia applicata nell’ambito delle PMI, comprese le micro-imprese. Anche se numerose PMI assumono già la loro RSI attraverso un impegno a livello locale, occorre: -una più intensa sensibilizzazione - un maggiore sostegno alla diffusione delle buone prassi

4. La RSI nelle Piccole Medie Imprese (PMI) Caratteristiche delle PMI che agevolano l’assunzione di politiche di RSI: Profondo radicamento nel contesto socio-economico locale. • Riconoscibilità Imprenditore facilmente identificabile e raggiungibile direttamente. • Approcciabilità Rapporti imprenditore-interlocutori caratterizzati da ampio coinvolgimento interpersonale. Ruolo centrale dell’imprenditore nelle decisioni. • Enfasi sulla persona Facilità di adattamento ai cambiamenti sociali e ambientali. • Flessibilità

5. Principali ambiti di applicazione della RSI nelle PMI • GESTIONE DEI COLLABORATORI attenzione alla qualità del lavoro e all’ambiente di lavoro (flessibilità orario lavoro, formazione, trasparenza nei rapporti contrattuali, sistema di premi e incentivi, informalità nei rapporti, uguaglianza, ecc..). • COMUNITA’ LOCALI interventi diretti a rispondere alle esigenze e ai bisogni della comunità ospitante (ad es.: donazioni, sponsorizzazioni). • RAPPORTI CON FORNITORI E CLIENTI trasparenza ed eticità dei rapporti con gli stessi, attenzione alla salute e al benessere del cliente (investire sull’immagine, creazione di rapporti fiduciari). • GESTIONE RISORSE/AMBIENTE adozione di prassi rispettose dell’ambiente (utilizzo di materie prime provenienti da fonti rinnovabili o prive di residui inquinanti, uso di fonti energetiche alternative, riduzione emissioni inquinanti, ecc...).

6. Caratteristiche delle PMI che ostacolano l’assunzione di politiche di RSI: • SCARSITA’ DELLE RISORSE difficoltà nel reperimento di risorse finanziarie e difficoltà nell’attrarre e/o trattenere i collaboratori più competenti e capaci. • STRUTTURA ORGANIZZATIVA SEMPLICEsemplicità strutturale non solo nelle dimensioni ridotte, ma anche nelle funzioni e competenze presenti. • GESTIONE SPESSO ISTINTIVA, SPONTANEISTA iniziative di RSI hanno i caratteri dell’occasionalità, senza procedure di pianificazione e programmazione. • MAGGIORE VULNERABILITA’ ECONOMICA scarsa propensione negli investimenti con ritorni nel medio-lungo termine.

7. Le proposte della Commissione Europea • aiutare le PMI ad una migliore comprensione dell'impegno sociale ed ambientale già posto in essere; • promuovere lo scambio e la diffusione delle best practices (ad esempio, tramite pubblicazioni, librerie on-line di buone pratiche, ecc) identificate con l’aiuto di studiosi, ricercatori e di organizzazioni rappresentative delle PMI o anche associazioni dei consumatori; • facilitare lo sviluppo e la diffusione di strumenti di semplice utilizzo e adatti alle esigenze delle PMI che intendano attuare o sviluppare ulteriormente azioni socialmente responsabili su base volontaria; • attirare l’attenzione delle associazioni di categoria o di organismi d’aiuto e assistenza, per consentire loro la partecipazione alle azioni di sostegno alle iniziative di gestione responsabile in seno alle PMI; • facilitare la cooperazione tra le grandi imprese e le PMI nella gestione della responsabilità sociale e ambientale (gestione della catena di approvvigionamento, programmi di consulenza, ecc.).

8. L’impegno sociale nelle PMI italiane • Ricerca realizzata da ISVI (Istituto per i Valori d’impresa) in collaborazione con Doxa e conclusasi nel gennaio 2003. • Metodo CATI (Computer Aided Telephone Interviews). • Campione elaborato da Unioncamere e costituito da 427 PMI (secondo la definizione della UE), suddivise tra quattro aree geografiche del territorio italiano (Nord-Ovest, Nord-Est, Centro, Sud e Isole), più un ulteriore campione di 60 aziende di dimensione maggiore (251-500 dipendenti). • Gli aspetti analizzati dalla ricerca: • rapporti col personale; - rapporti con la comunità; • corporate governance; - rapporti con clienti e fornitori; • salute, sicurezza, ambiente; - orientamento culturale verso la RSI; • strumenti per comunicare la RSI;

9. PRINCIPALI RISULTATI EMERSI • Lento ma progressivo incremento del numero di PMI impegnate in pratiche di RSI. • L’attenzione alla RSI cresce all’aumentare delle dimensioni, ma in molte aree d’intervento la distanza delle PMI rispetto alle più grandi è assai limitata. • In generale i rapporti col personale sono ben presidiati dalle PMI e viene confermato un loro profondo radicamento nel territorio. • Vi sono tuttavia ampi spazi di miglioramento per le PMI relativi alle seguenti dimensioni: relazioni interne (rapporti di lavoro, sistema di governance, ecc..), relazioni esterne (rapporti con la comunità, controllo della supply chain, marketing sociale, ecc.), tematica ambientale (risparmio energetico, riciclabilità, emissioni inquinanti, ecc.). • I nuovi strumenti di comunicazione della RSI (codice, bilancio sociale, certificazione sociale), prevalentemente adottati per volontà dei vertici aziendali, hanno una diffusione tuttora limitata, ancorché in crescita. • Tra imprese piccole e grandi le differenze riguardano più gli strumenti che i comportamenti.

10. Le PMI dell’area nord-orientale mostrano una maggiore sensibilità ai temi della responsabilità sociale. • Non si denotano sostanziali differenze di comportamento tra PMI del settore industriale e quello dei servizi. • I motivi di tipo etico continuano ad essere il principale fattore che spinge le imprese ad essere socialmente responsabili, tuttavia si rafforza la consapevolezza dei benefici prodotti dalla responsabilità sociale in termini di competitività. • Gli ostacoli all’impegno sociale maggiormente percepiti dalle PMI sono soprattutto la mancanza di tempo e l’impatto sui costi. • Il decollo della RSI sembra dipendere dalla capacità di connettere/dimostrare la convenienza economica dell’impegno sociale. Viene confermata quindi l’importanza di: • • politiche pubbliche che premino la RSI; • • ricerche tese a misurare la correlazione tra impegno sociale e performance economiche; • favorire un adattamento degli strumenti di RSI alle esigenze/necessità delle PMI.

11. RICERCA MOLTENI – ISVI (Ricerca Unioncamere – ISVI) 2004 I MODELLI DI ORIENTAMENTO SOCIALE DELLE IMPRESE SOCIALE • LE IMPRESE COESIVE • LE IMPRESE MULTI-CERTIFICATE • LE IMPRESE CONSAPEVOLI • LE IMPRESE MOBILITABILI • LE IMPRESE SCETTICHE

12. LE IMPRESE COESIVE (11%) • Sono imprese che fanno della RSI un tratto caratteristico della propria cultura • Adottano misure volte al coinvolgimento/valorizzazione del personale. • Dimensione: in prevalenza di medio-grande dimensione • Settori prevalenti: credito, assicurazione, servizi alla persona • Localizzazione: Nord-Est, Emilia Romagna, Toscana • Realizzano: • prodotti dotati di particolare valenza sociale • interventi nei confronti della comunità • iniziative a favore del commercio equo-solidale • coinvolgimento del personale in forme di volontariato negli orari di lavoro • elaborazione di documenti (bilancio sociale, codice etico) • Tali comportamenti alimentano il patrimonio di risorse intangibili

13. 2. LE IMPRESE MULTI-CERTIFICATE (10-11%) • Sono imprese più interessate al rispetto delle forme procedurali, anche in vista • di un’intensa politica di comunicazione • Agiscono spesso secondo logiche di priorità • Dimensione prevalente: medio-grandi, ma anche varia • Settori: agroalimentare, manifatturiero, trasporti • Realizzano: • -adozione di procedure e rispetto di standard di gestione • -certificazioni • -richieste di certificazione a clienti e fornitori • -attenzione ai programmi di tutela ambientale 3. LE IMPRESE CONSAPEVOLI (9%) Sono aziende che hanno una conoscenza completa degli strumenti e delle prassi di RSI, ma non fanno seguire un’azione altrettanto intensa Attivano uno spettro meno ampio di interventi rivolti agli stakeholder e Ricorrono meno alla certificazione Da un lato c’è una minore cultura e sensibilità alla RSI Dall’altro il settore di appartenenza “chiede meno” Dimensioni prevalenti: medie Settore: ICT

14. 4. LE IMPRESE MOBILITABILI (54%) Sono imprese che assumono una posizione passiva nei confronti della RSI (bassa intensità di CSR) Dimensioni: per lo più piccole e piccolissime (l’area più vasta) I programmi sono attuati in modo non sistematico e informale anche per le limitate Risorse limitate; prevale l’informalità Atteggiamento non diffidente nei confronti di eventuali forme di incentivazione della CSR Importante la spinta proveniente dal contesto esterno per un’evoluzione dei loro comportamenti in chiave sociale 5. LE IMPRESE SCETTICHE (15%) Sono imprese che conoscono assai poco i temi della CSR, attuano in misura limitata interventi volontari. Sono diffidenti verso ogni azione tesa a diffondere i temi della CSR Settori: tutti

15. PMI della provincia di Pesaro Urbinoe RSI: un’indagine esplorativa (2004) • Campione di 20 imprese selezionate in collaborazione con Assindustria di Pesaro. • Criteri di selezione: aziende di piccola e media dimensione. • Indagine effettuata tramite questionario a risposta chiusa (multiple choice), formulato ispirandosi alla tipologia Minnesota test utilizzato dalle FF. AA. • Area oggetto di indagine: distretto industriale della provincia di Pesaro Urbino. • Periodo di riferimento: giugno e luglio 2004. • OBIETTIVO: verificare la conoscenza del concetto di RSI e il livello di coinvolgimento in pratiche di responsabilità sociale nelle imprese dislocate nell’area di riferimento.

16. I NUMERI DEL CAMPIONE 15 su 20 (75%) 5 su 20 (25%) Suddivisione del campione per settore produttivo delle 15 imprese • Metalmeccanico 5 imprese • Minerario 1 impresa • Industria del mobile 3 imprese • Moda “ • Artigianato 2 imprese • Stampe, grafiche, edit. “ • Industria chimica 1 impresa • Industria navale “

17. LO STATO DI CONOSCENZA SULLA RSI • Il 67% del campione dichiara di conoscere il concetto di RSI. • Solamente il 30% è a conoscenza dell’esistenza del LIBRO VERDE della Comunità Europea (principale fonte di informazione: Associazioni di categoria). • Coinvolgimento in RSI giudicato positivamente nel complesso: opportunità per migliorare la gestione delle risorse (53%), opportunità per una maggiore visibilità (40%). • Solo 2 casi (su 15) di imprese a conoscenza di altre realtà produttive impegnate in attività di RSI. L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI • Le imprese impegnate in politiche di RSI sono ancora in minoranza: 6 casi sul campione di 15. • La dimensione influisce su tale fenomeno: 5 dei suddetti 6 casi sono stati riscontrati in imprese con organico superiore alle 50 unità. • Impegno in prima persona del proprietario nella totalità dei casi (riluttanza verso consulenza). • Obiettivi ricercati: migliori relazioni con la comunità e le istituzioni (27%), miglioramento dell’immagine e della reputazione (28%). • Politiche di RSI: nessuna ripercussione in materia di reperimento di finanziamenti, di risorse umane e nei rapporti con clienti/fornitori, ma notevole contributo al consolidamento della cultura aziendale. • Scarso il ricorso a strumenti di comunicazione della RSI. Tra le 6 imprese socialmente responsabili si rilevano: 2 casi di codice etico, 1 dicertificazione sociale e ben 3 casi di nessun strumento utilizzato.

18. L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI Il bilancio sociale • PMI e bilancio sociale, le ragioni di un rapporto difficile: • Mancanza di chiarezza circa le modalità operative…………...………..38% • Eccessivo dispendio di risorse richiesto……………………...…….…..33% • Difficoltà organizzative………………………………...……………....21% • Rischio di esporsi troppo al pubblico….………………………...………4% • Altro………………………………………………………….…………. 4% • PMI e bilancio sociale, le opinioni sull’utilità: • Strumento utile, ma sostituibile con altri (certific., codici condotta)......60% • Strumento dalle elevate potenzialità strategico-comunicative….…........33% • Documento superfluo...………………………………………...……..….7%

19. L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI Gli ostacoli I punti di forza

20. PMI della provincia di Pesaro Urbino e RSI: un’indagine esplorativa L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI Le iniziative sociali

21. PMI della provincia di Pesaro Urbino e RSI: un’indagine esplorativa L’IMPEGNO IN AZIONI E STRUMENTI DI RSI • Richiesta di incentivi da parte dell’ente pubblico per favorire un maggiore impegno in RSI. In particolare: . vantaggi fiscali (46%), concessione di finanziamenti agevolati (33%), priorità in bandi e appalti (13%), promozione di collaborazioni tra imprese (8%).

22. PMI della provincia di Ascoli Piceno e RSI: un’indagine esplorativa • 25 aziende

24. Modalità di diffusione del concetto di RSI

27. L’importanza del settore di appartenenza, delle dimensioni aziendali e dell’orientamento dell’imprenditore nell’adozione di pratiche socialmente responsabili

28. L'impegno in azioni e strumenti di responsabilità sociale

29. Opinioni in merito al bilancio sociale

30. Motivazioni che hanno portato all'adozione di pratiche di RSI

31. Motivazioni che hanno portato all'adozione di pratiche di RSI

32. Effetti sul rapporto con la clientela Effetti sul rapporto con i fornitori

33. Effetti sulla gestione delle risorse umane

40. PMI e RSI: riflessioni conclusive • RSI: opportunità di rilevanza strategica pure per le PMI. • PMI penalizzate da limitate risorse finanziare e risorse umane, ma avvantaggiate da qualità specifiche che si conciliano con la RSI. • PMI caratterizzate da un impegno sociale tanto concreto, quanto poco visibile o inconsapevole (“RSI sommersa”). • Politica di comunicazione del comportamento sociale carente, non efficace. • Necessità di coinvolgere le PMI in un percorso a tappe: • • acquisizioneconsapevolezza del proprio potenziale; • valorizzazione della cosiddetta RSI sommersa; • • sistematicità delle attività socialmente responsabili; • creatività nella ricerca delle pratiche di RSI. • Ruolo cruciale delle istituzioni e delle associazioni di categoria nel creare le condizioni ideali per avviare le PMI nel suddetto percorso.

41. Ruolo dei giovani imprenditori Farsi promotore di un cambiamento nella cultura d’impresa attraverso iniziative di vario genere atte a diffondere nella prassi gestionale quotidiana, le nuove concezioni del capitalismo coalizionale. Profitto e virtù, Confindustria Interregionale, 7/8.11.2008 UN MODELLO MARCHIGIANO DI RSI? ALCUNE TESTIMONIANZE ECCELLENTI DI “IMPRESE CON L’ANIMA” (2008)

42. Tab. 1- Le fasi e le scelte della ricerca empirica

43. [1] Il global report racchiude bilancio d’esercizio, sociale, ambientale, analisi del capitale intellettuale.

44. Tab. 3 - Attributi chiave del social commitment & engagement

45. Tab. 4 - Tipi di orientamento delle imprese Le imprese sono state selezionate in base ai seguenti criteri: - perseguimento di strategie di responsabilità sociale con adesione ai codici di CSR; - adozione di processi di certificazione sociale e ambientale; - pubblicazione di bilanci sociali e ambientali; - ampiezza e significatività delle iniziative di responsabilità sociale a livello locale, nazionale, internazionale; - riconoscimenti ottenuti per l’attività di responsabilità sociale sviluppata

46. ELEMENTI DI DISTINGUO: MISSION, GOVERNANCE, ACCOUNTABILITY • - ove esiste un soggetto economico familiare anche i non “gestori” condividono momenti di riflessione intorno ai valori, agli orientamenti della strategia aziendale e ai rapporti tra membri del governo familiare e stakeholder; • - in quasi tutti i casi è presente o un comitato strategico/direttivo ai cui incontri partecipano i responsabili delle funzioni aziendali detentori di competenze distintive; • - sono presenti manager esterni alla famiglia (anche in posizione di soci): la figura di un direttore generale/amministratore delegato autorevole e “illuminato” assolve con efficacia il ruolo di alter ego del/dei proprietario/i e partecipa alla definizione del disegno strategico di cui la CSR è un elemento sostanziale; • - anche in assenza di un organo di vigilanza sulla governance si realizza nei fatti una forma di “controllo sociale”; • - in alcune realtà imprenditoriali (BoxMarche, Gruppo FAAM) sta maturando l’orientamento a separare organi di governo e proprietà, ciò che contribuisce ad un’evoluzione manageriale della struttura; • - in diversi casi (FBL; TVS; PRB) la convivenza e il passaggio generazionale sono/sono stati facilitati dalla condivisione di valori che trovano una loro sintesi nelle pratiche e negli strumenti della CSR;

47. - la frequenza delle riunioni del Cda va da un minimo di un incontro/mese a convocazioni settimanali; • - il Cda vede al suo interno consiglieri indipendenti e soci di minoranza (donne comprese) ed è allargato ai rappresentanti dei dipendenti; • - sono previste agevolazioni e servizi per i soci; si segnalano, ad esempio, i progetti di formazione su temi quali il passaggio generazionale, attività di tutoring; si citano la “scuola d’impresa” di FAAM o le facilitazioni previste istituzionalmente dalla banca di credito cooperativo; • - sono favorite forme di partecipazione al capitale da parte dei dipendenti; è il caso dei processi di spin-off come modalità di crescita del Gruppo Loccioni, in cui la nascita di nuove imprese avviene sovente per cooptazione di collaboratori aziendali di talento supportati nell’assumere un ruolo imprenditoriale; • - molteplici sono le iniziative, di cui si riportano le più rilevanti, finalizzate a rendere trasparente il funzionamento degli organi di governo aziendali, oltre agli strumenti già citati: la condivisione con i soci/azionisti/partner finanziari di tutti i dati di gestione (BoxMarche presenta una versione “arricchita” del Global Report indirizzata alle banche contenente il piano economico prospettico triennale); occasioni di incontro reiterate durante l’anno (open-house) rivolte a specifiche categorie di stakeholder (Gruppo FBL); incontri sul territorio (TVS); realizzazione di stakeholder forum in cui sono presentati i risultati raggiunti nell’esercizio trascorso e discussi gli obiettivi per quello futuro (presentazione pubblica annuale del Global Report di BoxMarche);

48. - gli orientamenti valoriali e i principi etici che guidano le scelte strategiche costituiscono il principale fattore di contesto del processo di rendicontazione sociale e rafforzano la cultura organizzativa. Anche in mancanza di specifici centri di responsabilità, limitati a poche figure o “nodi” operativi del management sociale (si cita il gruppo di lavoro Social Lab di TVS), la flessibilità e la coesione della struttura, assieme al diretto coinvolgimento dell’imprenditore, primo “agente manageriale”, agevolano il processo di corporate social reporting e lo sviluppo di specifici skill; • - le retribuzioni e i compensi degli amministratori, così come la distribuzione degli utili, sono dettagliatamente illustrati nel prospetto di produzione e ripartizione del valore aggiunto; • - gli strumenti di rendicontazione facilitano la transizione dallo stato di ascolto (consultazione prima delle decisioni) a quello proattivo (imprenditore/management guidato dagli stakeholder).

49. Tab. 5 - Attributi degli “spirited business”