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經營管理可行性分析

經營管理可行性分析. 章節. 併購成敗原因分析 經營、管理可行性分析 如何預測併購成功方向 如何預測併購成功機率 為什麼老闆不採併購 ？ < 個案 > 宏碁的海外併購. 第一節　併購成敗原因分析. 購併失敗率有多高 推論要很謹慎 美國購併高失敗率的代表性文獻 ？ 什麼是購併成功 、 失敗 壞購併 經營失敗 經營失敗的指標 購併失敗的原因. 什麼是購併成功 、 失敗. 表 6-1 　公司失敗的四階段. 圖 6-1 　併購的關鍵成功因素. 本書章節　 　建議作法　　　　　關鍵成功因素　　　　 併購過程　.

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Presentation Transcript

  1. 經營管理可行性分析

  2. 章節 • 併購成敗原因分析 • 經營、管理可行性分析 • 如何預測併購成功方向 • 如何預測併購成功機率 • 為什麼老闆不採併購？ • <個案>宏碁的海外併購

  3. 第一節　併購成敗原因分析 • 購併失敗率有多高 • 推論要很謹慎 • 美國購併高失敗率的代表性文獻？ • 什麼是購併成功、失敗 • 壞購併 • 經營失敗 • 經營失敗的指標 • 購併失敗的原因

  4. 什麼是購併成功、失敗 表6-1　公司失敗的四階段

  5. 圖6-1　併購的關鍵成功因素 本書章節　 　建議作法　　　　　關鍵成功因素　　　　 併購過程　 • 1. 手段與目的的配合，擬好購併後的發展計畫。 • 1. 目標正確：購併須符合公司的策略。 • 策略規劃 • ‧多角化方向 • ‧成長方式 第一章 6-2 4-2 3-1 15-1 第一章 18-1~2 • 2. 避免經營者傲慢，例如購併體質健康的公司。 • 2. 購併目標公司應能帶來顯著策略、營運價值。 • 搜尋與篩選 • 目標公司 • 3. 聘請夠格的顧問。 • 4. 購併守密、有效的購併談判。 • 3. 有效的分析與磋商能力。 • 4. 有利的競標環境，不要太多競標者。 • 評估目標公司 • 價值以及磋商 • 5. 資產重置、股票上市。 • 6. 快速有效整合。 • 7. 留住賣方公司優秀人才，網羅新的人才。 • 5.減少購併成本。 • 6.購併後的整合。 • 7.管理者獎工制度。 • 購併後買賣 • 方公司整合 購併失敗的原因

  6. 第二節　經營、管理可行性分析 • 經營可行性分析 • 管理可行性分析

  7. 圖6-3　由買方、目標公司屬性來預測購併成敗 　買方、目標公司屬性　　　　 　　　購併成功 買方公司屬性 1.多角化方向：水平 2.經營能力 3.購併時負債比率提高 4.採現金支付購併價數 5.大吃小 6.購併經驗 一、一般成長因素 1.不致「買錯了」 (即過度多角化) 2.不致發生代理問題 3.不致使財務風險大增。 二、購併特定因素 1.不致「買貴了」 (即沒有傲慢)， 2.不致管不來。 目標公司屬性 1.公司資產比率高 2.公司賺錢 3.管理團隊留任 第三節　如何預測購併成功方向

  8. 經營可行性分析 • 避免撈過界、買貴了 • 腦筋決定輸贏(檢驗你的事業策略管理能力) • 檢驗你的事業策略管理能力的高低 • 適配才好 • 如何判斷你是否自傲？

  9. 管理可行性分析 • 管理團隊在那裏？ • 購併後整合搞得來嘛？ • 1990年代購併比較容易成功

  10. 第三節　如何預測購併成功方向 • 買方因素 • 目標公司屬性 • 策略和購併過程的配合－如何避免買錯了

  11. 什麼方向的購併比較討喜？ 表6-2　多角化方向對綜效的影響

  12. 買方因素 • 策略配適 • 台灣企業國際收購 • 融資買下的績效較佳 • 現金付款方式比較好 • 過度舉債反倒害事 • 如何評估「買大了」 • 購併成敗跟購併經驗相關不大

  13. 策略和購併過程的配合－如何避免買錯了 • 系絡變數的研究結果 • 過程變數的研究結果 • 系絡和過程的配合

  14. 什麼方向的購併比較討喜？ 表6-3　購併系絡和過程的配合

  15. 第四節　如何預測購併成功機率 • 項目 • 權數（比重） • 機率 • 預期報酬

  16. 生產目標 表6-4　併購成功機率估計方法 1.公司目標成功機率

  17. 生產目標 表6-4　併購成功機率估計方法 2.生產目標成功機率

  18. 生產目標 表6-4　併購成功機率估計方法 3.業務目標成功機率

  19. 生產目標 表6-4　併購成功機率估計方法 4.把評分換算成機率

  20. 獨資公司 第一代：好逸惡勞 第二代：缺乏鬥志 策略企圖 經營者承諾 思考方法錯誤 1.錯誤資訊 2.傲慢假說 策略品質差 ‧時效性 ‧正確性 ‧數量 性格缺陷 1.以前失敗的經驗 2.不敢嚐試 能力不足 1.經營者力有未逮 2.管理團隊缺乏 第五節　為什麼老闆不採取併購 圖6-4　公司老闆不從事購併的四大原因 原因 結果

  21. 第五節　為什麼老闆不採取併購 • 不求長進 • 有關企業收購和合併的幾個錯誤想法） • 性格缺陷 • 與其獻醜，不如藏拙

  22. 有關企業收購和合併的幾個錯誤想法） • 企業購併失敗率高 • 大不見得美 • 雙方公司企業文化不同，整合困難，易失敗

  23. 性格缺陷 • 以前失敗的經驗 • 不敢嚐試

  24. <個案>宏碁的海外併購 • 成長比獲利還重要──宏碁的策略目標 • 購併過程 • 購併後管理 • 作者評論

  25. 成長比獲利還重要──宏碁的策略目標 圖6-5　宏碁電腦垂直整合的事業配置

  26. 成長比獲利還重要──宏碁的策略目標 表6-6　宏碁重大購併案彙總

  27. 表6-7　宏碁重大購併案彙總 併購過程

  28. 併購後管理 • 決心促使海內外企業成為當地的公民 • ■啟用當地人才 • ■認同當地文化 • ■對當地社會做積極的貢獻 • ■對分支機構充分授權 • ■全球一致的企業形象 • ■整合全球資源 宏‧世界公民

  29. 併購後管理 • 併購後管理的型態 • 宏碁(母公司)的功能 • 規劃全球運籌的模式和策略； • 推動整合性的運籌作業； • 協調與提供整體性的產銷運作和報表； • 資訊系統的策略和架構的擬定； • 資訊科技的評估和引進； • 支援和監督各公司管理資訊的作業。

  30. 宏　碁　電　腦 • AW (Acer Worldwide Inc.) • AAC(Acer American Corp) • 北美洲地區總部 • AEH(Acer European Holding) • 歐洲地區總部 • AHI(Acer Holding International Inc.) • 非歐美洲地區總部 高圖斯 邁阿密 荷蘭 阿姆斯特丹 法國 英國 義大利 德國 奧地利 大馬 澳洲 中東分公司 日本 遠東 南亞 Sdn. Bhd. 圖6-5　宏碁電腦公司海外企業組織架構圖

  31. 併購失敗的原因 • 併購康點 • 購併SI公司 • 止漏的作法

  32. 敗‧敗‧敗‧連三敗？ ─ 宏碁國際購併的結果 • 經營失敗－個人失敗 • 財務失敗 • 股市失敗

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