英才地产管理咨询项目绩效薪酬管理体系优化设计方案

英才地产管理咨询项目绩效薪酬管理体系优化设计方案英才地产管理咨询项目绩效薪酬管理体系优化设计方案 (研讨版) 2008年10月英才地产项目组赛普咨询英才项目组

目录一、绩效管理体系优化设计方案 • 标杆企业绩效管理体系介绍 • 英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案 • 标杆企业薪酬福利体系介绍 • 英才地产薪酬优化方案 • 英才地产福利优化方案

万科绩效体系考核总体框架 注：五项基准指标：净利润、公司资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度

万科KPI考核：基于战略得到KPI指标 范例

万科的职业行为考核 普通员工部门经理管理通用

标杆企业的绩效考核有以下四个特点 -基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长4个维度指标，自上而下总部到城市公司，一级指标到三级指标基于战略采用BSC 简单可操作 -采用相对比较容易获得的指标，较少的指标数量，主要采用直接上级评价强调过程沟通 -关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和时间要求（每人至少半小时），对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈（至少1小时以上）充分激励性同时给予改进机会 -评估结果分级，比例控制，与薪酬提升挂钩，提供不合格转岗机会

职业行为考核的评分标准 示例分级描述细分考核子项

职业行为考核体系的优、缺点 优点： • 体系建立简便； • 易于操作，考核成本低； • 对员工与中层管理者素质要求不高； • 在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用。缺点： • 与战略、计划脱节 • 评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性不足

计划任务考核法 PPI示例

计划考核体系的优、缺点 优点： • 体系建立简便； • 易于操作，考核成本低； • 与计划相衔接，促进工作任务的完成； • 只需要建立公司计划管理体系就可实施，是走向规范化的良好选择。缺点： • 对中层干部的能力要求稍高，人力资源不足的企业在为员工制定月度或季度计划时存在较大的难度 • 与战略存在脱节的现象，在公司战略的落地的过程中，会有所遗漏，绩效考核导向不明，指挥棒作用不明显

KPI考核体系的优、缺点 优点： • 目标明确，有效支持公司战略 • 客户导向、结果导向 • 考核抓住关键，指挥棒作用明显缺点： • 体系建立相对复杂，寻找合适的KPI指标难度较大； • 操作难度较大，考核成本较高，需要有较好的管理基础 • 对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩效计划； • 在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用。

结合公司战略发展与年度经营计划需要，建议以建立公司绩效管理循环为中心，构建公司绩效管理体系结合公司战略发展与年度经营计划需要，建议以建立公司绩效管理循环为中心，构建公司绩效管理体系 • 年度目标与计划体现战略要求 • 年度关键目标转化为KPI指标值 • 计划的衔接点也往往是以KPI指标值的形式展现的战略规划 • 与薪酬激励挂钩 • 与培训、晋升挂钩考核结果利用绩效督导绩效计划设定 • 与员工沟通并指导其达成目标 • 监控KPI指标变化情况 • 据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨绩效管理系统绩效考核 • 考核KPI指标值的达成情况员工和经理相互承担责任

英才地产应通过“BPI+PPI+KPI”的组合应用来建立公司各层级的绩效管理模式，以取得更好效果英才地产应通过“BPI+PPI+KPI”的组合应用来建立公司各层级的绩效管理模式，以取得更好效果企业绩效管理发展的阶梯 √ √ √ KPI考核 BSC考核职业行为考核（BPI考核）计划考核（PPI考核） • 员工制定年、月度计划的能力不足 • 公司没有建立计划预算管理体系 • 员工素质能满足计划管理需要 • 公司对KPI及其BSC分解技术缺乏必要知识技能 • 员工对关键绩效指导有了认识，且可以制定相应KPI指标 • 人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍需提升 • 员工素质有较大提高 • 公司已建立基于战略的目标管理体系 • 中层的绩效管理能力较强原因阶段任务 • 留出时间通过招聘培训提高员工素质 • 培育绩效考核理念与经验 • 着手建立计划预算管理体系 • 留出时间通过招聘培训提高员工素质 • 培训提高绩效管理的知识与技能 • 强化计划管理能力，将之上升至目标管理 • 着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进 • 拓展绩效管理视野，寻求更高目标 • 绩效方案更个性化、更具科学性 • 提升人力资源管理者的专业能力 • 培训提高KPI与绩效管理知识技能 • 各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维起步点

英才地产的绩效管理模型 计划线（PPI）行为线（BPI）绩效工具战略线（KPI）季度一级考核总经理战略、愿景目标、文化公司KPI BSC 公司计划系统1 系统2 系统3 系统N 职业行为部门月度二级考核部门 1 部门 2 部门 3 部门 N 因果分析法部门KPI 部门计划职业行为岗位月度三级考核岗位 1 岗位 2 岗位 N 量表职业行为岗位计划业绩评价绩效应用绩效薪酬薪酬层级调整职位调整培训发展职业生涯管理等注：各层次岗位的考核模块

英才地产绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原则”英才地产绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原则” 战略导向原则团队导向原则绩效管理原则 SMART原则激励有效原则释义举措（建议）指标设置要体现战略与年度经营计划指标要层层分解，战略导向有效向下传递公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（BSC）等工具与思想清晰公司战略与年度经营计划，在年度考核指标设置时要与其要高度相关考核个人绩效、部门绩效、公司绩效将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性高层团队与部门间指标设置体现团队导向项目成本、进度指标由设计管理部、成本管理部、项目部等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责考核成绩处理：个人考核最终成绩＝个人成绩×部门/团队绩效修正系数年终奖处理：个人年终奖＝公司年终奖总额×部门绩效薪酬占比×个人绩效薪酬占比 S:具体列明需要达到关键结果 M:关键结果必须是可衡量 A:目标具可实现、挑战性 R：与部门职责相关 T：必须有明确的完成时限定量指标与定性指标兼顾定量KPI指标可设置双指标：基本目标、挑战目标注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力绩效工资发放要与绩效考核同步固化激励基金：激励基金＝销售收入或利润总额×提取比率依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效、季度绩效工资发放根据年度绩效成绩建立涨薪机制

考核原则 • 考核关系原则：直接上级考核直接下级、间接上级核准原则 • 副总经理、总监由总经理考核 • 其它人员：实行直接上级考核直接下级原则 • 对中层以下人员，其绩效计划与绩效考核结果须经间接上级核准 • 组织绩效与个人绩效分离原则 • 副总经理、总监绩效＝岗位绩效＋个人职业行为绩效 • 部门绩效不等于部门负责人绩效，但是其重要组成部分 • 部门负责人绩效=部门绩效＋个人职业行为绩效

考核周期选择的三大考虑因素 • 考核成本 • 周期越短，考核成本越大 • 职位层次 • 职位层次越高，考核周期应越长 • 职位层次越低，考核周期应越短 • 公司计划能力 • 公司能否基于年度计划建立月度计划

不同考核对象的考核周期

考核内容 关键绩效考核（KPI）考核基于战略、年度计划、职能分解得出的KPI指标完成情况考核内容计划考核（PPI）考核岗位工作计划中各项任务的完成情况职业行为考核（BPI）考核员工个人的职业行为合标性情况基于不同岗位特点设置考核内容

不同考核对象、考核周期与考核内容的组合

基于公司战略与年度经营计划，建立英才地产的KPI描述表，进而形成英才地产的KPI词典基于公司战略与年度经营计划，建立英才地产的KPI描述表，进而形成英才地产的KPI词典未来KPI词典示例

从KPI词典中选择部分指标，再加基于当期计划产生的新增指标，即可建立起高层、部门的KPI考核表从KPI词典中选择部分指标，再加基于当期计划产生的新增指标，即可建立起高层、部门的KPI考核表未来KPI考核表示例从KPI词典中找到合适的KPI指标加入

PPI考核：考核员工月度工作计划完成情况 未来PPI考核样表

职业行为考核（BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核—方案1职业行为考核（BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核—方案1 高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理（每项5分，计20分）中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理（每项5分，计20分）员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队协作、纪律性（每项5分，计30分）职业行为职业素养企业文化

职业行为考核（BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核—方案2职业行为考核（BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核—方案2 高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行（每项5分，计20分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力（每项5分，计20分）员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性（每项5分，计30分）职业行为职业素养企业文化

BPI考核：比选 高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理（每项5分，计20分）中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理（每项5分，计20分）员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队协作、纪律性（每项5分，计30分）高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行（每项5分，计20分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力（每项5分，计20分）员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性（每项5分，计30分）方案一方案二高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行（每项5分，计20分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力（每项5分，计20分）员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性（每项5分，计30分）

职业行为考核示例 未来BPI考核标准示例未来BPI考核样表

总经理由董事长/高管会考核 董事长/高管会 • 考核内容 • 公司绩效－－KPI：100% 考评总经理 • 考核结果应用 • 年度考核成绩与年度奖金挂钩 • 考核频率 • 年度考核

总经理绩效KPI考核表 未来绩效考核样表

副总经理、总监由总经理考核 总经理 • 考核内容 • 岗位绩效－－KPI：80% • 职业行为绩效－－BPI：20% 考评副总经理、总监 • 考核结果应用 • 半年度汇总成绩与半年度绩效奖金挂钩 • 年度汇总成绩与年度奖金挂钩 • 考核频率 • 季度考核 • 半年度、年度汇总半年度汇总成绩＝∑季考成绩/2 年度汇总成绩＝∑季考成绩/4

公司副总经理、总监绩效KPI考核表 未来绩效考核样表

部门绩效由分管领导考核 分管领导考评 • 考核内容 • 部门绩效－－KPI：100% 部门 • 考核结果应用 • 影响部门员工最终绩效成绩 • 考核频率 • 月度考核

部门绩效KPI考核表 未来绩效考核样表三类指标，强化阶段性工作重点考核

部门负责人由直接上级考核 分管领导 • 考核内容 • 部门绩效－－KPI：70% • 职业行为绩效－－BPI：20% 考评部门负责人 • 考核结果应用 • 季度汇总成绩与季度绩效奖金挂钩 • 年度汇总成绩与年度奖金、晋升、晋级挂钩 • 考核频率 • 月度考核 • 季度、年度汇总季度汇总成绩＝∑月考成绩/3 年度汇总成绩＝∑季考成绩/4

部门负责人绩效KPI考核表 未来绩效考核样表

员工由其直接上级考核 直接上级 • 考核内容 • 岗位绩效－－PPI：70% • 职业行为绩效－－BPI：30% 考评员工 • 考核结果应用 • 季度汇总成绩与季度绩效奖金挂钩 • 年度汇总成绩与年度奖金、晋升、晋级挂钩 • 考核频率 • 月度考核 • 季度、年度汇总季度汇总成绩＝∑月考成绩/3 年度汇总成绩＝∑季考成绩/4

员工绩效考核表 未来绩效考核样表

基本假设 计算公式部门绩效代表了该部门总体业绩水平部门绩效得分部门绩效修正系数K= 部门员工绩效平均分基于绩效公平与团队导向原则，建议采用部门绩效修正技术，对员工的考核结果进行修正绩效修正技术① 部门绩效修正系数个人得分员工考核最终成绩部门绩效修正系数K × =

× 考核期绩效奖金考核期标准绩效奖金绩效系数建议英才地产将绩效考核成绩与奖金分配直接挂钩，挂钩机制如下：绩效奖金发放周期：高层半年度发放，中层（含）以下季度发放备注：公司E级员工的绩效系数浮动区间为0。9-1.1。

优秀需改进合格 C B D A E 考核等级分布示意图建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行进行调整、修正 • 为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原则进行强制排序，从而避免考核失效的现象； • 强制排序于每年年终进行一次； • 排序时先进行部门强制排序：每年年终时，人力资源部根据部门年度绩效考核成绩进行部门绩效强制排序。然后再进行部门内员工绩效排序； • 人力资源部根据部门强制排序结果将各部门各类员工比例指标下发到各部门，部门负责人按指标组织对部门内员工进行强制排序（部门负责人不参与部门内的绩效强制排序）。绩效修正技术②：强制排序

部门绩效强制排序与员工绩效强制排序的比例控制部门绩效强制排序与员工绩效强制排序的比例控制部门绩效强制排序比例控制员工绩效强制排序比例控制 43

职业行为 高业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星: 多方向快速提升可据企业文化要求设定行为标准中坚力量: 进入下一个发展机会表现尚可者考虑发展中失败者淘汰出局表现一般者保留原位低低中高业绩基于业绩考核得分，强调结果/成就考核结果作为人员变动的根本依据

万科在薪酬管理方面的实践经验 薪酬策略薪酬理念：市场化、因岗而异、成果分享、均衡内外部报酬、为卓越加薪、薪酬保密市场定位策略：一般员工的薪酬水平在市场上具有竞争力，中高层管理人员的薪酬水平处于市场领先（项目公司副总经理以上人员基本90P）薪酬结构策略：重奖励轻保障，表现为，其一年终奖金占全年收入的较大比例（项目公司总经理和总部部门总经理一般50%或超出此比例；员工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承诺

万科在薪酬管理方面的实践经验 薪酬结构非现金福利较为丰富：严格执行国家社保和公积金规定、商业补充保险（补充养老、意外、医疗）带薪假期、体检、部门员工活动经费、经常性的交流考察等等采取分红制，“岗位薪金+现金福利补贴+奖金”，不承诺全年总现金收入月收入+季度奖金（按照以销售回款为依据）+年度奖金（以利润为依据）+限制性股票激励（对8%以内的人员，净利润增长额*净利润增长率，06年预提2.15亿，人均百万以上）

万科在薪酬管理方面的实践经验 薪酬管理目前没有做总量控制，主要体现在利润考核和BSC中的“人力资本效能”中，但总部人力资源部每年进行人力资源效益分析，一般以“人工费用/主营业务收入”为历史参照从03年开始采用“基于岗位市场价值”的“职位薪酬等级制” 定薪原则：以岗位价值评估结果为基础设定职位的基准线，以胜任度评价为依据确定调薪途径：职位变动（包括专业系列中位置的变化）、每半年一次的普调（年初更为重要）、其他即时调薪（较少），所有的调薪均由公司人力资源部审批

英才地产应基于贡献利益分享，建立公司激励机制英才地产应基于贡献利益分享，建立公司激励机制贡献利益分享模式核心！本次薪酬咨询内容分享方式岗位价值分享剩余价值分享工作价值分享环境价值分享业绩价值分享基于岗位价值评估反映个人对公司价值的不同贡献基于绩效评估反映个人对公司业绩与创造价值贡献并分享通过索取共创剩余价值，体现并分享价值创造通过享有岗位配置资源，体现并分享价值创造成果通过工作与企业中文化氛围软性资源，实现精神分享与自我实现体验分享体现 • 岗位工资 • 加班工资 • 岗位津贴 • 社保福利 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 期权 • 分红权 • 职位工作条件 • 工作兴趣与挑战 • 工作责任 • 工作自主权 • 培训与晋升机会 • 社交 • 企业品牌 • 企业文化 • 荣誉 • 尊重与人际 • 企业环境分享激励工具薪酬激励非薪酬激励股权激励激励方式经济性激励非经济性激励

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