Organisation et Pilotage des Systèmes de Production de Soins Xiaolan Xie

1. Organisation et Pilotage des Systèmes de Production de Soins Xiaolan Xie Centre Ingénierie et Santé

2. Chapitre 1. Systèmes de production de soins et son pilotage

3. Objectif du cours present quantitative techniques from the perspective of health care organisations’ delivery of care, rather than their traditional manufacturing applications.

4. Contexte et tendance • Pression économique (11,1% en FR en 2006, 11,8% en 2009). Health expenditure as %GDP of 30 OECD countries Niveau de service médiocre : liste d'attente, annulation des opérations, patients mal placés, ...

5. Contexte et tendance • Une demande croissante à cause de l’évolution démographique et rallongement de l’espérance de vie. • Une industrie grande consommatrice de main œuvres (labor-intensive) représentant d’environ 10% d’emplois dont 40% dans les hôpitaux. • Une grande variété d’organisations pour répondre aux besoins de la population (grands hôpitaux, petite cliniques, ...) • Les nouvelles technologies en ICT permet une amélioration de soins (PDA, prescription électronique, POS, EDI). Introduction généralisée des systèmes d’information intégrés.

6. Contexte Français • Changement culturel en marche. Les mots (clients, activités, productivité, rentabilité, performance, concurrence) prennent place. • Une mutation profonde avec des réformes importantes: T2A, nouvelle gouvernance, dossier médical personnalisé, .... • Cependant, beaucoup de freins existent. Coût réel de l’hôpital mal connu par les « clients ». Professionnels de santé mal préparés à une gestion efficiente du système. • Nouveau rapport de force entre patients et professionnels de santé par l’attribution de la propriété des info médicales au patient (DMP). • Nouveau rapport de force entre établissements de santé avec la mise en place de l’ARH régulant l’offre de soins en fonction de la demande (SROS) et mettant ainsi en concurrence les établissements. • Pénurie des ressources humaines en santé (féminisation et vieillissement de la profession, réduction de temps de travail).

7. Perspectives et évolution de l’hôpital public • Selon le rapport du groupe Montaigne (2004), • l’hôpital de demain sera polymorphe et il n’y aura pas un modèle unique d’hôpital mais une variété d’établissements, recouvrant des organisations diversifiées, assurant des missions variées en fonction du contexte dans lequel ils se situent: des établissements parties prenantes de réseaux, en liaison étroite avec la médecine de ville, des hôpitaux sans murs ou quasiment, pour gérer l’hospitalisation à domicile, des établissements organisés autour d’un plateau technique très spécialisé, d’autres centrés sur l’hébergement et la dispensation de soins à des personnes âgées dépendantes, des établissements privilégiant l’urgence et les soins de premiers recours.

8. Perspectives et évolution de l’hôpital public • Six tendances lourdes: • Régulation des dépenses de santé visant l’économie de moyens et la transparence des coûts • Gains de productivité par l’optimisation de l’organisation et de la gestion. • Développement de meilleures relations entre les acteurs de ville, le secteur médico-social et l’hôpital. • Adaptation de l’offre de soins • Transformation de la prise en charge des patients et l’organisation des structures hospitalières par le progrès médical, technologiques et scientifiques (nouvelles formes de prise en charge, HAD, SAD, ...) • Accroissement du pilotage régional. • Mais aussi, l’informatisation des systèmes hospitaliers et l’importance de TIC comme levier pour optimiser la prestation.

9. Distinctive characteristics of health care services • Patient participation : interaction between the health care organisation and patient throughout the delivery of care • Simultaneous production and consumption : product cannot be inspected and challenge for quality control • Perisable capacity : operating rooms, physicians, ... • Intangible nature of health care outputs : cannot be tested or handled before deciding on it. • High levels of judgement and heterogeneous nature of health care : However, standardization (diagnosis and treatment process, T2A) is in process.

10. A Four-level model of health care system

11. evironnement régulation, assurance, concurrence Système De Production de soins Patients Services ressources Un système de production de soins : fonction • Service ou modes de prise en charge • Soins médicaux • Chirurgie réglée • Chirurgie urgence • Chirurgie ambulatoire • Chirurgie à domicile • Hospitalisation à domicile • Soins de suite • ...

12. Un système de production de soins : ressources humaines Un hôpital est un ensemble de ressources humaines de haute compétence: Chirurgiens (CHIR) Médecin Anesthésiste Réanimateur (MAR), Infirmier Anesthésiste Diplômé d’Etat (IADE) Infirmier de Bloc Opératoire Diplômé d’Etat (IBODE) Aides soignants Brancardiers Infirmier diplômé d’état (IDE) Agents de Service Hospitalier (ASH) Mais aussi, radiologues, biologistes, techniciens de maintenance, Secrétaires, ...

13. Un système de production de soins : ressources matérielles • des Plateaux Médicaux Techniques très chers: • Blocs opératoires (salles d’opérations, salles d’induction, salles de surveillance post-interventionnelle SSPI) • Plateau imagerie • Plateau biologie • Pharmacie • Stérilisation • Des lits d’hospitalisation • des salles de consultation • ...

14. Un système de production de soins : ressources matérielles

15. Un système de production de soins : organisation • Unités de soins • Services médicaux • Spécialités (Médecine, Chirurgie, Obstétrique) • Pôles de compétence • Hôpital • Réseaux de soins • Services logistiques • Services techniques • Administration • Généralement une organisation fonctionnelle.

16. Système de pilotage de politiques de santé en France • Haute autorité de la santé (HAS) • Elle est chargée d’évaluer l'utilité médicale de l'ensemble des actes, prestations et produits de santé pris en charge par l'assurance maladie, de mettre en oeuvre la certification des établissements de santé et de promouvoir les bonnes pratiques et le bon usage des soins auprès des professionnels de la santé et du grand public. • La Direction de l’Hospitalisation et de l’Organisation des Soins (DHOS), exerce une mission générale d’organisation de l’offre de soins à la fois en ville et en établissement. Son rôle est principalement de décliner les priorités de santé publique en les traduisant en priorités pour le secteur hospitalier. • Les Agences Régionales de l’Hospitalisation (ARH), traduisent ensuite les priorités nationales données par la DHOS pour le secteur hospitalier au niveau régional. L’ARH dispose du Programme de • Médicalisation du Système d’Information (PMSI) et des Schémas Régionaux d’Organisation Sanitaire (SROS).

17. Système de pilotage de politiques de santé en France • MeaH: Mission Nationale d’Expertise et d’Audits Hospitaliers • www.meah.sante.gouv.fr (devenu ANAP) • Une des trois missions opérationnelles créées dans le cadre de la Loi de financement de la sécurité sociale de 2003 et du plan hôpital 2007 • Objectifs : • Faire émerger une meilleure organisation des activités hospitalières en conciliant : • Service rendu au patient • Efficience économique • Conditions de travail satisfaisantes pour le personnel • Exemples de chantier menés par la MEAH • Gestion des organisation des blocs opératoires, Circuit du médicament, Radiothérapie, Restauration, Temps médical

18. Six Quality Aims for the 21st Century Health Care System • Safe—avoiding injuries to patients from the care that is intended to help them. • Effective—providing services based on scientific knowledge to all who could benefit and refraining from providing services to those not likely to benefit (avoiding underuse and overuse, respectively). • Patient-centered—providing care that is respectful of and responsive to individual patient preferences, needs, and values and ensuring that patient values guide all clinical decisions. • Timely—reducing waits and sometimes harmful delays for both those who receive and those who give care. • Efficient—avoiding waste, including waste of equipment, supplies, ideas, and energy. • Equitable—providing care that does not vary in quality because of personal characteristics such as gender, ethnicity, eographic location, and socioeconomic status.

19. Six dimensions clés de la performance hosp. OMS Europe- projet PATH

20. Decision framework VissersJ.M.H., Bertrand J.W.M. and De Vries G. (2001). A framework for production control in health care organizations. Production Planning and Control 12(6), 591-604. • Strategic planning (What is the range of services offered? 2-5 years) • Patient volumes planning & control (What will be the development of hospital activities in the next year? 1-2 years) • Resources planning & control (How are resources allocated to specialties and patient groups? 3m - 1year) • Patient group planning & control (How is the specialist time scheduled at patient group level?) • Patient planning & control (Which patient is treated when?)

21. Niveaux décisionels Décisionsstratégiques : Décisions engageant l’établissement à long terme Horizon annuel ou pluriannuel Prise par les instances dirigeantes Portent sur l’orientation des investissements en moyens techniques et ressources humaines (projet d’établissement, contrat d’objectif et de moyens, organisation de l’établissement, ...) Grands arbitrages: Construction des nouveaux hôpitaux, création de nouvelles spécialités, regroupement des unités de soins, mutualisation des moyens, polyvalence, réglementation du temps du travail, hospitalisation/ambulatoire

22. Niveaux décisionels Décisionstactiques : Décisions prises à moyen terme Horizon trimestriel ou annuel Assurer l’adéquation des ressources disponibles et des charges engendrées par les activités réalisées mais sans modification profonde de sa structure et de son fonctionnement Exemples: Répartition des créneaux blocs entre les spécialités, Affectation des lits aux services

23. Niveaux décisionels Décisions opérationnelles : Décisions prises à court terme Horizon journalier, hebdomadaire ou mensuel Élaborées au sein des unités organisationnelles. Assurer le lancement des activités et la flexibilité nécessaires à la bonne conduites de ces activités et concernent notamment les flux patients, la qualité des soins, la logistique Exemples: Planification des blocs opératoires, Gestion des entrées/sorties, Gestion des stocks, Planning de services des infirmiers, gestion des contrats fournisseurs, ...

24. Grands problèmes scientifiques posés Prévision de demande (care types – geography – time) Facility location Facilitylayout Planning / scheduling Capacity planning Supplychain and inventory management Quality control Project management

25. Grands problèmes scientifiques posés Modélisation Outils: enterprise modelling, SADT, IDEF, Réseaux de Petri, Evaluation des performances et diagnostic Outils: simulation, files d’attentes, chaînes de Markov, statistique, analyse de données,Excel, ... Conception ou réingénierie Outils: simulation, optimisation, ... Gestion de production et pilotage Outils: gestion de production, optimisation, programmation linéaire, heuristiques, statistique, analyse de données, ...

26. Grands problèmes scientifiques posés