學習型組織與教師專業發展

1. 學習型組織與教師專業發展 國立中正大學教育學研究所教授 林明地

2. 一、前言（一） • 「忘記過去那些老舊的領導觀念。九０年代最成功的組織，將是所謂的學習型組織。」（Forget your tired old ideas about leadership. The most successful corporation of the 1990s will be something called a learning organization） • 應變與革新的根本之道在學習---一顆永「不滿足於現狀」的學習心。Peter Senge: "Give me a lever long enough…and single-handed I can move the world."（1990, p. 1）

3. 一、前言（二） • 專業發展的取向：訓練、專業發展、自我更新、同僚專業互享、師生互動

4. 二、學習型組織的內涵（一） • 學習型組織是可能的。因為人生而想學。 • 理論的核心---五項修練 • 系統思考(systems thinking)(譯為整全系統思考較貼切)：系統內的人、事、物環環相扣、相互影響，必須從系統全貌才可以瞭解。「系統思考」是一個可以使整體型式（full patterns）更清晰的概念性架構，可協助我們瞭解如何有效改變。

5. 二、學習型組織的內涵（二） • 自我超越(personal mastery)：「自我超越」是持續釐清與深入我們的願景、著重於能量、發展耐力、以及客觀地檢視實體的修練，是學習型組織的士氣基礎。

6. 二、學習型組織的內涵（三） • 心智模式（mental models）：「心智模式」是一個人深層的假定、概括化的觀念、以及影響我們瞭解世界、採取行動的意象（images）。潛在的心智模式對我們的思想、態度、行為、語言等均影響深遠。改善心智模式要從「將鏡子往內轉」（turning the mirror inward）開始，亦即瞭解自己的「心向」（mindscapes）開始。

7. 二、學習型組織的內涵（三） • 建立共享願景（building shared vision）：共享願景是組織成員共同想要追求的未來。 • 團隊學習（team learning）：團隊學習是克服「一群個人智商在120以上，統合起來卻是63」窘境的利器。

8. 二、學習型組織的內涵（四） • 學習型組織的特徵 • Peter Senge認為修練是終身學習的過程，追求學習型組織是一個永無止盡的過程。 • 但就某一特定的時段而言，有些現象的出現，可作為朝向學習型組織的正向積極訊號：包括重視學習價值、創造學習機會、鼓勵學習發生、自己率先學習（引自中正大學成教所魏惠娟教授的文章）、分享學習成果、一起為解決問題而學習……。

9. 三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（一）三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（一） • 個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織彼此的關係：談代理的觀念（the notion of agency） • 個人學習、團隊學習、或組織學習要能成為組織記憶（organizational memory） • 團隊學習比較可以克服組織學習智障（organizational learning disability），但不是必然的結果。

10. 三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（二）三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（二） 為何無法成就組織學習？因為： • 單打獨鬥、缺乏統整 • 缺乏領導（這種領導不一定要來自領導者身上） • 成員對組織規範的無條件接受 • 自我防衛的心態與行為 • 缺乏共同的認知圖像與共享願景

11. 三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（三）三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（三） 組織學習智障（learning disability）包括 • 我是某某某（I am my position）：侷限思考。無法察覺自己的行為如何影響他人，反之亦然。越戰退伍軍人無法適應社會、與蝴蝶效應的例子。 • 歸罪於外（the enemy is out there）：將錯誤歸罪於別人或別單位。

12. 三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（三）三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（三） • 負責的妄想（the illusion of taking charge）：過度冒進、「缺乏整體思考的」主動積極。結果適得其反（特別是個人因行動鋌而走險時）。 • 固著於近期的事件（the fixation on events）：非得找出近期的肇事原因，忽略漸進的過程，及漸進的影響力。

13. 三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（四）三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（四） • 煮青蛙故事的啟示（the parable of the boiled frog）：未察覺構成重大威脅的漸進過程，逐步陷入困境。就像抽大麻一樣，從「好玩」、「從眾」到「不可收拾」、「無可救藥」的漸進過程。 • 從經驗學習的錯覺（the delusion of learning from experience）：從經驗學習獲得到教訓不是必然的。因為事件的後果往往發生在別人身上或他處，等到得到回饋時，則「歸罪他人」。

14. 三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（四）三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（四） • 管理團隊的迷思（the myth of the management team）：如果團隊中不同職位的人未能相輔相成，如果少掉了質疑的勇氣、溝通的習慣與行為，那麼團隊也會像大組織一樣，變成團隊智障。

15. 三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（五）三、個人學習、團隊學習、組織學習、與學習型組織（五） • 兼重個人學習、團隊學習、與組織學習，成就學習型組織。

16. 四、學習的層次：單環學習、雙環學習、與再學習（一）四、學習的層次：單環學習、雙環學習、與再學習（一） • 單環學習（single-loop learning）：是組織成員（合作、同心協力）以檢測錯誤（detecting errors）、更正錯誤，維持組織「使用的理論」（theory-in-use）主要特徵的方式，加以因應內外在環境改變的學習。透過改變策略，如果可以使錯誤檢測（error detection）與錯誤更正（error correction）發揮作用，那麼單環學習在固定的表現規範的架構框框之內運作是足夠的。

17. 四、學習的層次：單環學習、雙環學習、與再學習（二）四、學習的層次：單環學習、雙環學習、與再學習（二） • 單環學習比較關心效能（effectiveness）的議題，以及在既定的規範之下，如何達成既定目標的程度最大化。組織成員發現錯誤來源、找到新的策略以校正錯誤、實施這一新的策略、評鑑並推廣該策略，是一種同心協力的（學習）研究過程。

18. 四、學習的層次：單環學習、雙環學習、與再學習（三）四、學習的層次：單環學習、雙環學習、與再學習（三） • 雙環學習（double-loop learning）在既定組織規範下，有效達成既定目標的策略運用仍不夠時，就需要雙環學習了。所以這是一種不止針對有效表現的策略（strategies）進行錯誤檢測，同時亦針對定義有效能表現的最根本規範（the very norms）進行雙環回饋的過程。

19. 四、學習的層次：單環學習、雙環學習、與再學習（四）四、學習的層次：單環學習、雙環學習、與再學習（四） • 再學習（deutero learning）：適用於單環學習與雙環學習。是一種持續性的單環學習、或雙環學習。） • 此三者都屬組織學習。 • 針對學校組織而言，在有些可能的情況是，學校方向偏誤、違背原來的規範、基本假定，而必須些修正、走回「正途」（而不是嚴重到改變學校最初所認定的規範）。

20. 五、行動的理論（theory for action）的內涵與學習型組織 「行動的理論」是個人對於有效行動特性所認定的觀念與假定。換言之，它是一種方案、或認知地圖（cognitive map），告知人們做什麼，以及如何做。個人的行為受到個人的「行動的理論」所影響。 • 標榜的理論（espoused theory）：是個人所用以描述（或宣稱）、解釋、或預測其行為的理論。 • 使用的理論（theory-in-use）：是預測個人真正作為的理論。 • 二者之間常有差異。

21. 「學習羊群」文章內容討論 • 請閱讀「學習羊群」故事的啟示。 • 安靜地、個別地將個人對此文章的評論寫下。 • 小組討論分享看法。 • 團體討論。

22. 六、建構學校成為學習型組織的SWOT分析（一）六、建構學校成為學習型組織的SWOT分析（一） 優勢（strength） • 教師進修動機仍強：在職進修專班報名人數 • 鼓勵學習的誘因存在 • 「學校天天都在教與學」的意象 劣勢（weakness） • 現行教師在職進修的缺失：單打獨鬥、由上而下、自我選擇機會少…… • 缺乏願景：為何而戰？ • 無形的分離主義（isolationism）：實際上孤軍奮戰、有人沾沾自喜，有人遍體鱗傷，但不可以拿出來分享，因為……

23. 六、建構學校成為學習型組織的SWOT分析（二）六、建構學校成為學習型組織的SWOT分析（二） 機會（opportunity） • 有實驗的例子、模仿的對象，亦見推廣的力量 • 政策支持，終身學習的口號已打響：董事長班、老板娘班…… • 學校本位管理的觀念漸受重視 • 讀書會越來越普遍。 威脅（threat） • 學生來源受到保障，尤其是公立中小學 • 部份學校規模過大 • 上位者一頭熱

24. 七、學校領導與組織學習（一） • 建構同僚專業互享氣氛（collegiality）與意氣相投氣氛（congeniality） • 領導者所扮演的角色 • 設計者（designer）、引導服務者（steward）、教師（teacher）。 If this type of organization is so widely preferred, why don't people create such organizations? I think the answer is leadership.（Senge, 1990, p. 339）。

25. 七、學校領導與組織學習（二） • 研究指出，轉型領導（transformational leadership）有助於組織學習。因為轉型領導可以： • 定義與闡述願景（identifies and articulates a vision） • 助長對團體目標的接受（fosters the acceptance of group goals） • 傳達高度表現的期望（conveys high performance expectations） • 提供適切的楷模（provides appropriate models）

26. 七、學校領導與組織學習（二） • 提供個別化的支持（provides individualized support） • 提供智性的刺激（provides intellectual stimulation） • 塑造有生產力的學校文化（builds a productive school culture） • 協助建構學校提昇作決定的參與（helps structure the school to enhance participation in decisions）

27. 八、建構學習型組織的具體作為（一） • 沒有所謂的「公式」、「套裝軟體」，情境因素應考量。但有些作為的效用較具普遍性，僅提出供參考。 • 善用成員專長：發現專長、給予機會、散佈專長、轉移個人專長成為團體專長 • 創造「代理人」（agents）的機會 • 帶領行動研究

28. 八、建構學習型組織的具體作為（二） • 觀摩他人、他校。 • 真實暢通溝通管道 • 提供成員發表意見的機會：每天朝會前五分鐘自由心得分享 • 鼓勵成員提出意見、適度接納成員的建議、肯定成員提出建議的表現、保護成員 • 建立有用的相關資訊及潛在相關的資訊 • 審慎引進衝突---避免一灘死水 • 關懷（caring）

29. 分組討論具體作法 • 如何塑造真實、暢通的溝通氣氛？ • 如何善用成員的專長？ • 如何在學校內創造「代理」的機會，進行組織學習？

31. 訓練取向的教師專業發展 • 參加訓練 • 練習 • 檢核表

32. 專業發展取向的教師專業發展 • 保持好奇心、懷疑 • 研究 • 蒐集證據 • 試行 • 改進 • 獲得知識

33. 自我更新取向的教師專業發展 • 基本能力（competence）與內在基礎特質（competency） • 應用：「自我反省」與「對話」

34. 自我更新取向的教師專業發展 • 問問自己： • 為什麼………？ • 假如………我會……… • 當………時，我會……… • 我會讓（鼓勵）我的子女未來進入教書的行列？為什麼？ • 明年我還會待在教育界嗎？為什麼？

35. 同僚專業互享取向的教師專業發展 • 同僚專業互享（collegiality）與氣氛與意氣相投（congeniality） • 所發揮的功能 • 如何瞭解與測量？ • 如何增進？

36. 師生互動取向的教師專業發展 • 所發揮的功能 • 具體作法

37. 對老師的建議 • 自我反省、自我剖析、自我規劃 • 找一位志同道合的專業互享同僚 • 分享輔導學生的成功與失敗 • 點頭答應別人的邀請 • 同心協力輔導學生 • 定期與不定期地與學生對話 • 其他

38. 對行政人員的建議 • 明白宣示 • 示範與倡導 • 安排與組織 • 鼓勵與獎勵 • 支持與保護 • 其他