Inserirsi nelle organizzazioni complesse

1. Inserirsi nelle organizzazioni complesse Lavorare con gli altri 1

2. 2

3. Cos�� una organizzazione (1)? dal greco "ORGANON" = STRUMENTO Ogni gruppo sociale si dota di strumenti per il perseguimento dei suoi scopi. Ogni gruppo sociale � caratterizzato quindi da un'organizzazione specifica intesa come combinazione dei mezzi per il perseguimento dei fini, cio� come strumento strategico e operativo d'azione anche al fine di ridurre l�incertezza determinata dall�imprevedibilit� del futuro. � ORGANIZZAZIONE = COSTRUTTO SOCIALE DELIBERATAMENTE COSTRUITO DA SOGGETTI CHE DETERMINANO LE REGOLE PERCHE' LA STESSA ORGANIZZAZIONE POSSA PERSEGUIRE GLI SCOPI ATTESI 3

4. 4 Cos�� una organizzazione (2)? Un sistema complesso ? Un insieme in cui il numero degli elementi e la complessit� delle loro relazioni rende difficile o impossibile prevedere comportamenti ed evoluzioni

5. Principi dei sistemi complessi 5

6. Elementi dell�organizzazione complessa Persone Relazioni Gruppi Idee Immagini Culture Bisogni 6

7. Elementi dell�organizzazione complessa 7

8. Nell�organizzazione c�� sempre Leadership, gerarchia Differenziazione di ruoli/funzioni Reti di relazioni interne ed esterne Saperi, conoscenze, risorse umane Cultura organizzativa (valori, rapp.zioni) Regole, norme, sistemi qualit�/controllo Sistemi premianti-incentivanti-punitivi 8

9. Organizzazione e valori Spesso le organizzazione dichiarano i valori cui ispirano il proprio comportamento (�value statement�) CIA: �anteponiamo la nazione all�agenzia, l�agenzia alle unit�, e tutto a noi stessi� Il sistema premiante e di selezione del personale (formale o no) rivela sempre i valori di una organizzazione 9

10. 10 Mission e Vision Mission: scopo di un'organizzazione, motivo per cui esiste (�mission statement�: dichiarazione che esplicita cosa si fa e perch�) Walt Disney: �To make people happy� Nokia: �By connecting people, we help fulfill a fundamental human need for social connections and contact�

11. 11 LE FONTI DEL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO (strati organizzativi)

12. MODELLI DI ANALISI ORGANIZZATIVA I vari modelli di analisi organizzativa offrono angoli di osservazione utili ed interessanti, ma mai completi ed esaustivi per comprendere e fotografare la complessit� organizzativa. Ogni approccio privilegia e/o enfatizza uno o alcuni aspetti: Organizzazione formale Organizzazione informale Comportamenti organizzativi o strategie dei soggetti (fenomenologici) Aspetti strutturali ed ambientali (approcci sistemici) Specifiche unit� di riferimento dell�analisi organizzativa: le decisioni, l�informazione e i suoi flussi, i processi lavorativi e la divisione del lavoro, gli obiettivi, gli errori, i simboli, ecc. L�INTERPRETAZIONE DI UNA ORGANIZZAZIONE E� UN PROCESSO �RELATIVO�, MAI ESAUSTIVO, SEMPRE CARATTERIZZATO DA UNA RIDUZIONE SELETTIVA DA PARTE DELL�OPERATORE SULLA REALTA� ANALIZZATA 12

13. CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO La vita di un�organizzazione � come la vita di una persona. Entrambe attraversano una serie di fasi e di cambiamenti, ai quali devono continuamente adattarsi. Momenti di stabilit� si alternano a momenti di turbolenza. Un problema di tutte le organizzazioni di tutti i tempi � quello della CONSONANZA (o appropriatezza), ovvero della coerenza tra i suoi diversi elementi costitutivi e del modo di combinare le risorse disponibili in funzione degli obiettivi prefissati. Oggi pi� che mai il bisogno di consonanza � sentito dall�organizzazione come mezzo di governo della contingenza e di controllo dell�incertezza. 13

14. DA MODELLI MECCANICI � VERSO �MODELLI ORGANICI DI ORGANIZZAZIONE Alcuni autori sostengono che � in corso un PASSAGGIO DAL MODELLO MECCANICO DI ORGANIZZAZIONE AD UN NUOVO MODELLO DI TIPO ORGANICO. Questo passaggio non � una scelta culturale, bens� una necessit�. E� una necessit� di risposta a diverse condizioni d�ambiente. Un AMBIENTE sociale, politico, tecnologico e di mercato stabile non richiede all�organizzazione, per la sua sopravvivenza, grandi innovazioni, ma solo capacit� di mantenimento e/o governo del consolidato organizzativo. Un AMBIENTE con fattori instabili, dinamici, turbolenti richiede invece capacit� innovativa, di governo dell�imprevisto, competenze di problem solving, massima diffusione di tutte quelle abilit� proprie di un modello organizzativo organico. 14

15. APPROCCIO FUNZIONALE: L�ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA � MODELLO MECCANICO ORGANIZZAZIONE = SISTEMA = INSIEME DI PARTI INTERDIPENDENTI ED INTERAGENTI SULLA BASE DI SCHEMI PREDEFINIBILI ED IN FUNZIONE DEL PERSEGUIMENTO DI UN PROPRIO EQUILIBRIO Sforzo della scuola sistemica: analizzare e descrivere le parti, le loro interconnessioni, nonch� le relazioni e le influenze reciproche fra sistemi diversi e fra sistema e ambiente. Ogni sistema organizzato, per sopravvivere deve soddisfare a quattro funzioni o �imperativi funzionali�: Reperire e adattare le risorse necessarie; Determinare e perseguire i propri fini; Mantenere consenso, cooperazione ed integrazione interna; Fornire motivazioni e valori di riferimento. 15

16. APPROCCIO FENOMENOLOGICO: LA TEORIA DELL�AZIONE � MODELLO ORGANICO ORGANIZZAZIONE = INSIEME DI COMPORTAMENTI, AZIONI E STRATEGIE SCELTE DAI SOGGETTI � Sforzo della teoria dell�azione : analizzare e descrivere le organizzazioni partendo dai soggetti che agiscono, comunicano, scelgono e decidono nelle strutture. Nelle organizzazioni coesistono sempre obiettivi organizzativi con obiettivi soggettivi e non sempre questi coincidono, dando cos� luogo a comportamenti complessi e naturalmente non coerenti con gli scopi formali espliciti dell�organizzazione stessa. �Oggi pi� che mai la dimensione del �pathos� delle emozioni e dell�intangibile (mondi vitali) diventa strategica visto che la sopravvivenza delle organizzazioni dipende dalla loro capacit� di consentire funzionamento e governo delle sempre pi� complesse e numerose organizzazioni. 16

17. 17 MODELLI ORGANIZZATIVI A CONFRONTOESERCITAZIONE

18. 18 MODELLI ORGANIZZATIVI A CONFRONTO

19. Il concetto di ruolo �l�insieme delle norme e delle aspettative che convergono su un individuo in quanto occupa una determinata posizione in una pi� o meno strutturata rete di relazioni sociali ovvero in un sistema sociale� (Gallino) E� ci� che le persone realmente fanno nel loro comportamento organizzativo, visto in relazione ai risultati attesi e rispetto alle aspettative 19

20. Il concetto di ruolo 20

21. Il concetto di ruolo Ha a che fare con l�immagine sociale di un compito o di una posizione Dipende da me: il modo in cui �interpreto� compiti e posizione (il ruolo come attore, interprete...) Dipende dagli altri: il modo in cui gli altri vedono quello che faccio(il ruolo come riconoscimento di fatto�) 21

22. Analisi del ruolo professionale Ambito lavorativo (tipo di azienda in cui trova collocazione, area funzionale di riferimento, posizione geografica: dipende da, da lui dipendono, processi lavorativi di riferimento) Attivit� (descrizione dei compiti di: Trasformazione, Manutenzione, Innovazione, Coordinamento e controllo e della tecnologia e dei sistemi operativi di riferimento Relazioni (comunica con/per, collabora con, riceve ordini da, d� ordini a) Responsabilit� (� chiamato a rispondere di, decide su, � premiato/punito sulla base di) Competenze (conoscenze, abilit�, attitudini, motivazioni) Requisiti di ingresso e sviluppo (esperienze formative e professionali, eventuali processi di legittimazione alla professione, domanda/offerta sul MdL, eventuali associazioni professionali di riferimento, ecc.) 22

23. Elementi del ruolo KNOW � HOW SPECIFICO DEL RUOLO Conoscenze generali Metodologie e pratiche realizzative Capacit� gestionali Capacit� relazionali �ASPETTI CRITICI DEL RUOLO Chiarezza responsabilit� assegnate Coerenza del ruolo con l�organizzazione, i processi Coerenza del ruolo con le aspettative Valutazione risultati ottenuti 23

24. Cos�� la competenza?Le competenze per lavorare bene 24

25. �E� possibile insegnare a un tacchino ad arrampicarsi sugli alberi, ma � meglio assumere uno scoiattolo� 25

26. 26

27. 27

28. La competenza 28

29. 29

30. Le competenze �trasversali� diagnosticare (se stessi, il lavoro, il contesto�) relazionarsi (comunicazione nei diversi registri e contesti�) affrontare (problem solving, autoapprendimento, creativit��) 30

31. 31 Le meta-competenze Competenze che nell�attuale societ� post-industriale diventano strategiche, intese come �classe� di ordine logico superiore rispetto alle competenze che mettono in evidenza la qualit� legata all�azione di riflessivit� (Isfol, 2004). Risorse psico-sociali personali (autoconsapevolezza, motivazione, intraprendenza, creativit�, adattabilit�, flessibilit�, controllo emotivo, ecc.) Abilit� sociali (empatia, capacit� comunicativa, cooperativa, negoziale, ecc.) Capacit� organizzative (elasticit� mentale, problem solving, autoprogrammazione, project management, ecc.)

32. 32 Competenze e organizzazione Nessuna professione ed attivit� lavorativa � completamente esclusa dall�esercizio di queste (meta)competenze per almeno 4 buone ragioni: La crescente complessit� richiede organizzazioni flessibili ed adattabili grazie anche alla presenza all�interno delle stesse di persone flessibili ed adattibili L�innovazione tecnologica ed il continuo cambiamento organizzativo richiedono l�esistenza nelle persone di capacit� di base di governo del cambiamento In tutte le organizzazioni ed a tutti i livelli gerarchici crescono il numero e la natura delle varianze, cio� delle situazioni critiche, degli imprevisti, degli incidenti di percorso, per cui si rende necessaria la capacit� diffusa di gestione e controllo delle stesse Sul piano scientifico ogni teoria e modello pu� essere ridotta a semplice ipotesi. In questo modo non esistono pi� certezze e punti di riferimento stabili nella scienza. Questi punti di riferimento vanno allora cercati nella capacit� dell�uomo di governare l�incertezza e la complessit�.

33. Le competenze �di successo� 33

34. Le competenze �di successo� 34

35. Le competenze �di successo� 35

36. Le competenze �di successo� 36

37. Come crescono le competenze 37

38. Gli �attrezzi� del LongLifeLearning Autoapprendimento (libri, internet, osservazione�) Formazione (corsi, e-learning, mentoring�) Cura del capitale sociale (vita sociale�) Dialogo e ascolto (relazioni autentiche�) Esperienze sfidanti (estero, cambiamenti�) Prove e simulazioni (tirocini, lavori a termine�) 38

39. 39 Gestire le organizzazioni Stili di leadership Team Sviluppare le competenze, potenziare le persone

40. 40 Cos�� la leadership �Capacit� di influenza su una persona o un gruppo, derivante dalla personalit� e dal riconoscimento� Autorit�: potere formale Autorevolezza: potere riconosciuto Potere: capacit� di influenza

41. 41 Cos�� la leadership

42. 42 Stili di leadership Leader autoritario: autocratico/paternalista �me ne occupo io per te; chi � che comanda qui?� Leader cooperativo: coinvolgimento �decidiamo insieme� Leader manipolativo: influenza �credimi, � la cosa migliore; al tuo posto farei..� Leader chiarificatore: presa di coscienza �discutiamone, ti spiego, hai capito la situazione?� Leader laissez-faire: disinteresse/superiorit� �lascia che facciano; ne verranno fuori; non contano niente�

43. 43 Caratteristiche del leader Ogni leader pu� essere orientato per caratteristiche personali all�una o all�altra funzione: �

44. 44 Come gestire la leadership?

45. 45 Stili di leadership

46. 46 LEADERSHIP .. E .. MANAGEMENT

47. 47 Imparare a riconoscere gli stili

48. 48 Riconoscere i gruppi

49. 49 Un gruppo efficace� Dedizione, appartenenza (groupship) Gruppi naturali, occasioni extralavoro, riconoscimenti collettivi Obiettivi chiari e condivisi Scambio/confronto o costruire insieme? Scritto, misurabile; discusso e condiviso Composizione Per scambio, ampio; per operativit�, poche persone, complementari Competenze Coerenti con obiettivo; assortite: di merito, di relazione, di conduzione� Strumenti adeguati Budget, informazioni, materiali, risorse, spazi, tempi Metodo di lavoro Procedure condivise, tempi definiti, compiti definiti, prodotti attesi.

50. 50 Membri attivi di gruppi di lavoro � Ascoltare attivamente (prestare interesse, leggere tra le righe, attenzione al non verbale, ecc.) Comprendere (mettersi nei panni di, valutare punti di vista diversi, ecc.) Prestare attenzione alle piccole cose (riconoscimento, ringraziamento, saluto, ecc.) Essere coerenti (con flessibilit� e capacit� di adattamento) Dimostrare ragionevolezza e capacit� di mediazione (ammettere i propri errori, non irrigidirsi, cercare soluzioni condivise) Contribuire (condividere, trasferire competenze, favorire la crescita degli altri e del gruppo)

51. 51 Le dinamiche di gruppo Sono le interazioni messe in moto dagli atteggiamenti, le emozioni, i pensieri, le motivazioni di una persona nei riguardi di altre, venendosi a stabilire tra di esse un rapporto di interdipendenza, ovvero uno stato di equilibrio sempre attivo e dinamico, capace di modificare progressivamente le convinzioni, gli atteggiamenti e i comportamenti di ciascuna. Noi siamo abituati a dare importanza a ci� che i gruppi realizzano, al contenuto, piuttosto che al processo attraverso cui viene raggiunto l�obiettivo. Ma non si pu� ignorare il processo e le dinamiche; alla fine anche il contenuto ne soffrir�, perch� contenuto e processo sono in strettissima relazione. � Questi sono precisamente i motivi per cui le DINAMICHE DI GRUPPO sono importanti.

52. 52 Dinamiche �tipiche� nei gruppi � Nei gruppi vi sono sequenze di eventi e fenomeni che tendono a ripetersi: La pressione a conformarsi: intesa come tendenza da parte dei membri del gruppo a conformarsi alle idee dominanti all�interno del gruppo stesso. Il rifiuto da parte del gruppo: i soggetti con idee contrastanti rispetto a quelle dominanti nel gruppo tendono ad essere �rifiutati� dal gruppo stesso, emarginati, messi in disparte (vedi autostima)� �La distribuzione dei ruoli: come tendenza alla differenziazione tra i membri del gruppo e conseguente acquisizione di ruoli diversi, ad esempio: chi media, chi trascina il gruppo, chi incita, ecc.

53. 53 I ruoli �fissi� nei gruppi

54. 54 I ruoli �fissi� nei gruppi

55. 55 I ruoli �fissi� nei gruppi

56. 56 Sviluppare le competenze Sviluppare le competenze per rafforzare le organizzazioni Diverse strategie: Formazione �tradizionale� Apprendimento on-the job Empowerment personale Learning organization

57. 57 Tutorship, mentoring, coaching, empowerment � Tutorship: affiancamento, sia per l�aspetto di contenuto che di integrazione organizzativa, da parte una persona che svolge il mio stesso lavoro, o l�ha svolto in passato. Mentoring: guida, esempio, da parte di una persona esperta per favorire la �crescita� della persona assistita (a cui lasciare il suo posto o riprodurlo). Coaching: (derivazione sportiva �motivatore�, �animatore�, �custode degli obiettivi�, �sergente di ferro�) aiuto nel definire obiettivi personali o di lavoro, definizione di piani (cosa, come, in che tempi), verifica periodica (15 gg, mensile, 2 mesi max.), sostegno, rilancio, riformulazione. Empowering: potenziamento delle capacit� organizzative e personali, favorire la consapevolezza delle personali aree di miglioramento (potenzialit�, punti di forza e di debolezza) dell'individuo sia in quanto "persona" sia in quanto inserito nell'organizzazione.

58. 58 Learning organization Organizzazione che apprende Organizzazione fatta di sapere Archivi e giacimenti informativi LLL (corsi, e-learning, aggiornamento..) Rotazione nelle posizioni Formazione e tutorship in ingresso Affiancamento (tutor, mentor, coach..)

59. Consigli di lettura Organizzazione Butera F., L'orologio e l'organismo, Franco Angeli, Milano, 1985. Butera F., Il castello e la rete, Franco Angeli, Milano, 2002. Callini D., Leggere le organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2001. La Rosa M., Soggetti e organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 1995. Morgan G., Images. Metafore dell�organizzazione, Franco Angeli, Milano, 2007. Competenze per il lavoro Ajello A. M. e Meghnagi S., La competenza tra flessibilit� e specializzazione, Franco Angeli, Milano, 1998. Civelli -Manara, Lavorare con le competenze, Guerini, Milano, 1997. Cortellazzi S, Pais I., Il posto della competenza, Franco Angeli, Milano, 2001. Isfol, Apprendimento di competenze strategiche, Franco Angeli, Milano, 2004. Nonaka I. Takeuchi H., The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dell�innovazione, Guerini & Ass., 1997. Spencer - Spencer, Competenza nel lavoro, Franco Angeli, Milano, 1995. Leadership Quaglino, Leadership, Cortina, Milano, 2000. Bennis W., Burt N., Anatomia della leadership, Franco Angeli, Milano, 1987. Team building e gestione dei gruppi Jelfs, Tecniche di Animazione, ElleDiCi, Torino, 1986. Maisonneuve, La dinamica di gruppo, Celuc, Milano, 1973. Quaglino, Casagrande, Castellano, Gruppo di lavoro - Lavoro di gruppo, Raffaello Cortina Editore, Milano, 1992. 59

60. Siti utili http://it.wikipedia.org/wiki/Competenza (utili anche i link) www.psicologiadellavoro.org (sito tecnico, utile voce argomenti) www.12manage.com (sito tecnico ma molto completo, in inglese) www.psicopolis.com/psilavorg/links2.htm (sitografia di settore) 60

61. GRAZIEDELL�ATTENZIONE 61