Download
1 / 82
1.13k likes | 1.59k Views
تطبیق نقشه استراتژی با استراتژی شرکت. استاد: دکتر حجاریان دانشجو: ابوالقاسم آگاه 90124319101. مایکل پورتر:. جوهره استراتژی، انتخاب شیوه متفاوت و متمایز انجام کارها یا اجرای کارهای متمایز از رقباست. تناسب استراتژیک میان فعالیتها برای ایجاد مزیت رقابتی و حفظ آن ضروری است.
E N D
استاد: دکتر حجاریان دانشجو: ابوالقاسم آگاه 90124319101
مایکل پورتر: • جوهره استراتژی، انتخاب شیوه متفاوت و متمایز انجام کارها یا اجرای کارهای متمایز از رقباست. • تناسب استراتژیک میان فعالیتها برای ایجاد مزیت رقابتی و حفظ آن ضروری است.
انطباق با مجموعه ای از فعالیتهای به هم پیوسته بسیار سخت تر از تقلید از یک رویکرد ساده فروش یا فرآیند فن آوری است. • به سادگی می توان ویژگی های ظاهری یک محصول را تقلید کرد. • موقعیتهایی که بر پایه سیستمی از اقدامات بنا می گردند ماندگارتر از آنهایی هستند که بر پایه اقدامات منفرد بنا می شوند.
استراتژی های پایه ای پورتر: • هزینه نهایی پایین • ایجاد تمایز • مایکل تریسی وفرد ویرزوما: • سرآمدی عملیاتی(تعبیری از استراتژی هزینه نهایی پایین) • مشتری نوازی • رهبری محصول
آرنولدو هکس و دین وایلد: • استراتژی چهارمی به نام ایجاد ارتباط انحصاری در این استراتژی، سازمان ها حلقه های مکمل را جذب می کنند تا از استانداردهای آنها پیروی کنند.منظوراز کسب و کارهای مکمل آنهایی هستند که محصول و خدمات آنها به تقویت محصولات و خدمات سازمان کمک می کند. • مثال:
بهترین مثال شرکتی که از این استراتژی پیروی می کند مایکروسافت است. شرکتهایی مانند اینتل، ویزا و eBay نیز مزایای رقابتی قابل توجهی از پذیرش استانداردهایشان توسط سایر سازمانها به دست آورده اند.
نوآوری ارزش • که چان کیم و رنه مابورگن معرفی کرده اند بعد تازه ای به تدوین استراتژی اضافه نموده است. با اجرای این استراتژی، شرکتها به عملکردی با ثبات و بهتر می رسند. • این نتیجه از طریق عملکرد مناسب در رفتارها و ویژگی هایی که بیشتر مشریان ترجیح میدهند حاصل می گردد. در ضمن با کاستن از ویژگی هایی که لزوماً رضایت مشتری به دنبال ندارد هزینه ها و قیمت تمام شده برای عملکرد بهتر در ویژگیهای ضروری، پایین نگهداشته می شود.
برای هر یک از این رویکردهای استراتژیک، شرکتها نقشه استراتژِی خاصیایجاد میکنند که با آن ارزش قابل ارائه به مشتری، هماهنگی فرآیندهای داخلی و ظرفیت های رشد و یادگیری را نشان میدهند که به عملکرد مالی مناسب منجر می گردد.
در کل، هر استراتژی، کاربردی از یک اصل اساسی استکه در شکل 11-1 نشان داده شده است. • با بررسی زنجیره تأمین میتوان ارزش ایجاد شده را دید: • حداکثر قیمتی که مشتریان حاضر به پرداخت آن هستند منهای هزینه خدمات و محصولات تأمین شده.
ارزش نهایی به سه بخش تقسیم می شود: • ارزش تأمین کننده: مبلغ پراخت شده به کارکنان و تأمین کنندگان منهای هزینه فرصت آنها برای تأمین محصولات و خدمات مورد نیاز شرکت. • ارزش شرکت: قیمتی که مشتری پرداخت می کند منهای هزینه های پرداخت شده به کارکنان و تأمین کنندگان محصولات و خدمات فروخته شده. • ارزش مشتریان: تفاوت بین حداکثر قیمتی که مشتری مایل به پرداخت آن می باشد و قیمتی که برای خرید می پردازد. • توزیع ارزش میان این سه، به قدرت چانه زنی آنها بستگی دارد. این در مدل 5نیروی پورتر آمده است.
اسراتژی هزینه نهایی پایین • شرکتهایی مثل خطوط هوایی ساوت وست، تویوتا، دل، سرمایه گذاری ونگارد، مک دونالد و والمارت محصولات خود را بر مبنای هزینه نهایی پایین به مشتریان عرضه می نمایند. • قیمت رقابتی در کنار کیفیت، راحتی و سرعت خرید مناسب • خودروی یوگو: قیمت پایین اما کیفیت پایین، نتیجه=شکست
شکل 11-2 نقشه عام استراتژی هزینه نهایی پایین را نشان می دهد. فرآیندهای کلیدی داخلی در خوشه مدیریت عملیاتی رخ می دهد. • شرکتهایی که استراتژی هزیه نهایی پایین را به خوبی محقق کرده اند باید با تأمین کنندگان روابط بلند مدت داشته باشند. • در ضمن باید فرآیند عملیاتی بسیار کارآمدی برای تبدیل ورودی ها به نتایج مورد نظر مشتریان داشته باشند.
فرآیندهای مدیریت مشتریان برای استرتژی هزینه نهایی پایین،به تدارک دسترسی راحت وساده مشتری می پردازد. • شرکتهای با هزینه نهایی پایین، خدمات پس از فروش خوبی برای عملیات های تحویل صورتحساب، وضعیت تحویل، نواقص و برگشتی ها دارند. • درک مناسب خواسته های مشتریان در شرکت های با هزینه نهایی پایین از طریق تیم های تحقیقات بازاریابی حرفه ای صورت می گیرد.
شرکت های با هزینه نهایی پایین پیرو بازار هستند نه پیشرو. آنها برای نوآوری در محصول و خدمات هزینه زیادی صرف نمی کنند. • شرکت های با هزینه نهایی پایین برای محصولت جدید به دنبال به DFM طراحی برای ساخت تأکید دارند تا بتوانند ضمن ایجاد سود، محصولات جدید را با مناسبترین قیمت عرضه کنند. • تمرکز اصلی نوآوری در این شرکتها، فرآیندهاست نه محصولات. این شرکتها به دنبال نوآوریهای فرآیندی هستند که هزینه را کاهش می دهد و کیفیت وپاسخ گویی فرآیندهای سفارش، تبدیل، توزیع و مدیریت مشتری را ارتقا می دهد.
فرآیند رشد و یادگیری در سازمانهای با هزینه نهایی پایین • تأکید بر شایستگی های کارکنان به منظور بهبود فرآیندها • TQM، شش سیگما، تولید بهنگام و مدیریت بر مبنای فعالیت، کاهش مستمر هزینه ها، بهبود کیفیت
اسراتژی رهبری محصول • شرکتهایی مثل سونی، مرسدس و اینتل روی نوآوری در محصول و رهبری محصول تأکید دارند. • ارزش ارائه شده توسط شرکت های رهبر محصول، بر جنبه ها و کارکردهای خاصی تأکید دارد که مشتریان خاص برایشان ارزش قائلند و حاضرند پول بیشتری بابت آن بپردازند.
اهداف استراتژیک این ارزش قابل ارائه به مشتریان، شامل عملکرد برجسته در زمینه هایی نظیر سرعت، دقت، اندازه یا مصرف انرژی و ... است که برتر از ویژگی های محصولات مشابه شرکت های رقیب می باشد.
شرکتهایی با استراتژی رهبری محصول می خواهند با جنبه های ابداعی یا پیشرفته محصولات خود، در بازار اولین باشند. اول بودن به آنها اجازه می دهد قیمت های بالایی از نخستین خریداران بگیرند که برای خصوصیات منحصر به فرد محصول ارزش فوق العاده ای قائل هستند؛ یا در مواقعی که موانع و هزینه ورود به بازار بالاست، مزایای به دست آمده را بدون کاهش قیمت حفظ نمایند.
شکل 11-3 نقشه استراتژی شرکتهای رهبر محصول را نشان میدهد. فرآیندهای کلیدی داخلی در خوشه نوآوری قرار دارد. شرکتها باید در پیش بینی نیازهای مشتریان، کشف فرصت های جدید برای محصولات و خدمات برتر عالی عمل کنند.
این شرکت ها باید توازن مناسبی میان • تحقیقات بنیادی که پیشرفت های جدید علمی وفنی خلق می کند و • معرفی این پیشرفت ها با طراحی محصولات جدید و • بهتر کردن طراحی محصولات فعلی با تغییرات تدریجی وبدیع برقرار نمایند.
این شرکتها باید فرآیندهای توسعه محصول مناسبی داشته باشند تا محصولات جدید را به سرعت وارد بازار نمایند. • همچنین باید با استفاده از فرآیندهای ثبت اختراع و قوانین نام تجاری از محصولات جدید حفاظت کنند.
انعطاف پذیری و بهبود فرآیندهای تولید برای شرکتهای رهبر محصول بسیار مهمتر از شرکتهای با هزینه نهایی پایین است. • فرآیندهای نامنعطف عملیاتی که تولید و معرفی محصولات جدید را به تأخیر بیندازد هزینه سنگینی را به شرکت های رهبر محصول تحمیل می کند چون درآمدهای با حاشیه سود بالا و سهم بازار آنها تحقق نمی یابد.
اهداف مدیریت مشتری • بر روی دوفرآیند حیات متمرکز است. • نخست شرکت های رهبرمحصول می خواهند مشتریان طراز اول خود را شناسایی کرده و از آنها بیاموزند. این مشتریان معمولاً بهترین ایده ها را در مورد ویژگی ها و کاربردهای جدیدی می دهند که بیشترین ارزش را تولید می کند. • از آنجا که عموماً قابلیت های محصولات جدید بسیار تازه ومتفاوت از محصولات موجود است وحتی مشتریان خلاق نیز نمی توانند کاربردهای جدید را حدس بزنند لذا شرکت های رهبر محصول باید مشتریان خود را در زمینه کاربردهای جدید آموزش دهند.
دوم آنکه شرکتهایی که پیوسته محصولات جدیدی به بازار عرضه می کنند باید در مدیریت فرآیندهای مسئولیتهای قانونی و اجتماعی محصولات جدیدشان هوشیار باشند. • شرکتها باید اهدافی در مورد بهبود ایمنی، سلامت مشتری و کارکنان واثرات زیست محیطی ناشی از تولید محصولات جدید داشته باشند.
این شرکت ها باید با دولت رابطه خوبی داشته باشند تا بتوانند به سرعت مجوزهای قانونی لازم را برای محصولات جدیدشان اخذ کنند.
راه حل های جامع مشتری • نوع سوم ارزش قابل ارائه به مشتری، بر ایجاد روابط بلند مدت با مشتری تأکید دارد. همراهی با مشتری از طریق برآورده نمودن نیاز سخت افزاری، نرم افزاری، خدمات در محل، آموزش ومشاوره، به IBM این امکان را داد که در دوره ای طولانی مدت درآمد خوبی داشته باشد. این در حالی بود که IBM کمترین قیمت را نداشت، محصولات جدیدش را به موقع عرضه نمی کرد.
شرکتهایی که ارزش ارائه شده آنها مبتنی بر راه حل جامع مشتری است، بر روی اهداف کامل بودن راه حل (فروش محصولات و خدمات چندگانه)، خدمات اختصاصی (قبل و بعد از فروش) و کیفیت رابطه متمرکز هستند.
جذب یک مشتری جدید برای این شرکتها گران است وبا ارائه خدمت یا محصولی به طور نمونه انجام می شود. این شرکتها پس از جذب یک مشتری جدید، باید آن را حفظ کنند، چون هزینه حفظ مشتری معمولا بسیار کمتر از هزینه جذب مشتری است. شرکت باید رابطه خود را با مشتری عمیق تر کند و با ارائه محصولات و خدمات تکمیلی رابطه اش را با مشتری وسعت بخشد.
فرآیندهای داخلی کلیدی این شرکتها در خوشه مدیریت مشتری متمرکز است. • فرآیندهای مدیریت عملیاتی با ارائه محصولات و خدمات گسترده به مشتریان از فرآیندهای مدیریت مشتری پشتیبانی می کنند. • این کار معمولاً شامل دسته بندی محصولات و خدمات تأمین کنندگان، دسته بندی محصولات و خدمات شرکت و ارائه آنها به مشتری از طریق کانال های توزیع یکپارچه است.
فرآیندهای مسئولیتهای قانونی و اجتماعی در شرکت هایی که از استراتژی راه حل جامع مشتری استفاده می کنند، تمرکز براخذ مجوزهای قانونی ارائه خدمات است. • شایستگی های کارکنان بر روی مهارتها و و اطلاع از ویژگی های محصولات و خدمات متوعی متمرکز است که شرکت به مشتریان هدف خود ارائه میدهد.
فن آوری اطلاعات بر روی داده هایی در مورد مشتریان و قابلیت های تحلیلی برای شناخت بیشتر ترجیحات مشتری و شیوه های خرید متمرکز است. • مشتریان منبع پایداری برای مزیت رقابتی شرکتهای مشتری محور محسوب می شوند. • نرم افزارهای CRM به شرکتها دیدی جامع و یکپارچه از مبادلات با مشتری می دهد.
اهداف سرمایه سازمانی، فرهنگ مشتری محوری را در میان کارکنان ترویج می کند.کارکنان باید اولویت مشتریان و ارزشی را که شرکت با توسعه و حفظ روابط بلند مدت با مشتریان به دست می آورد، بشناسد.
استراتژی ایجاد فضای انحصار در طی دهه 1990،اهمیت روزافزون اقتصاد جدید حوزه های اطـلاعات محـوری مثـل نرم افــزار، سـخـت افــزار کامپیوتر،اینترنت و ارتباطات به فراگیری چهارمین نوع استراتژی، موسوم به ایجاد فضای انحصاری شد.در این استراتـژی ، شرکت ها با ایجاد هزینه های جابجایی بالا برای مشتریانشان، ارزش پایداربلند مدتی برای خودشان ایجاد می کنند.
ایجاد فضای انحصاری سیستم نیازمند آن است که رقبا نتوانند از محـصول اصلی به دلیل موانع قانونی یا محرمانه بودن مراحل تولید یا به روز نمودن های مکرر، تقلید نمایند. نوع دیگری از ایجاد فضای انحصاری سیستم وقتی به وجود می آید که شرکـتی مبادلات عمـده میان خریداران و فروشـندگان را ارائه می دهد.در نتیجه شرکت منبع انحصاری مبادله اطلاعات، پول یا کالای فیزیکی می شود.
یک عامل موفقیت برای تبدیل شدن به واسطی مسلط ، استفاده از مزایای اولین بودن با جذب تعداد قابل قبولی از خریداران و فروشندگان پیـش از رقبا اسـت . با این کار خریدار و فروشنده بعدی نیز مزایای بسیاری را در پیوستن به بازار می بینند تا پیوستن به بازار دیگری که تعداد کمی فروشنده و خریدار دارد.
با این پیش زمینه از استراتژی های ایجاد فضای انحصاری، می توانیم اهداف و معیارهای نقشه استراتژی این استراتژی را ارائه کنیم.(شکل 11- 5)
وجه مالی وجه مالی استراتژی ایجاد فضای انحصاری، بر رشد درآمد بیش از بهره وری تاکید می کند.فرصت های به دست آوردن حاشیه سـود بالا و سهـم بازار با پیاده سـازی مـوفـق اسـتراتـژی ایجاد فضای انحصاری بسیار بیشترازمنافع توجه به کاهش هزینه ها است اما همین که یک عامل سهم بازار را ایجاد نمود،از قیمت های پایین برای جذب مشتری وتکمیل کننده ها استفاده می شود. لذا شرکت های با استـراتـژی ایجاد فـضای انحصاری ازبهره وری برای کاهـش هزینه های تامین محـصولات مرحـله اول استفاده می کنند.
وجه مشتری و بازار تمام شرکت هایی که از استراتژی ایجاد فضای انحصاری استفاده می کنند،اهداف خروجی مشابهی در مورد جذب، حفظ و تعمیق رابطه با مشتری دارند.جذب سریع مشتری مزایای ایجاد فضای انحصاری را خلق و حفظ می کند. هدف دوم خروجی مشتری برای بهتر کردن ایجاد فضای انحصاری به دنباـل حفـظ و گسترش دستـاوردهای شرکـت از مشـتریـان فعـلی است. یک شرکت می تواند سهم خود را از کسب و کار مشتری با ایجـاد برنامه های وفاداری که طی آنها به خریـدهای بزرگ پاداش می دهد، بیشتر کند.
علاوه براهداف عمومی نتایج مشتری،شرکت باید ارزشی که مشتریان را به استاندارد اولیه اش جلب می کند و آنها را حفظ می کند، مشخص نـماید. استاندارد باید کاربردی آسان داشته و قابل دسترس باشد. دوم، مشتریان باید باور کنند که دیگران به طور گسترده از این اسـتاندارد استفاده می کنند وآنها فرصت تبادل فایل ها یا مواجهه با دیگرانی را دارند که از آن استاندارد استفاده می کنند.
وجه فرایندهای داخلی • فرایندهای نوآوری استراتژی ایجاد فضای انحصاری نیازمند فرایندهای نوآوری قدرتمندی هستند. شرکت در ابتدا باید محصول اولیه یا استاندارد محافظت شده ای ایجاد کند تا به عنوان مبنای ایجاد فضای انحصاری عمل نماید. وقتی شرکت محصول یا خدمت خود را به عنوان استاندارد اولیه یا بازار مسلط تثبیت کند، فرایند نوآوری آن برای بیشتر کردن کاربردهای محصول اصلی وارد عمل می شود.
مدیریت تکمیل کننده ها تکمیل کننده ها منبع کلیدی پایداری استراتژی ایجاد فضای انحصاری هستند. آنها این کار را با تدارک محصولات و خدمات ارزشمندی انجام می دهند که مشتریان برای بهره برداری از آنها نیازمند استفاده از محصول اولیه یا پیروی از استاندارد اولیه شرکت هـستند . معیارهایی نظیر تعـداد تکمیل کنندگان وفروش محصولات و خدمات تکمیل کننده ها به مشتریان، این هدف را کمی می کند.
عامل تضمین کننده حفظ تکمیل کننده، میزان سرمایه گذاری است که تکـمیل کننده ها روی محـصول و فن آوری اولیه شرکت انجام داده اند.این سرمایه گذاری دربرگیرنده آموزش ها و مهارت های کارکنان تکمیل کننده ها درمورد فن آوری سرمایه گذاری تکمیل کننده درنرم افزار، تجهیزات و تحقیق وتوسعه است.عوامل تعیین کننده جذب وحفظ تکمیل کننده ها خدمات و منافعی است که شرکت ایجاد می کند.
مدیریت مشتریان شرکتی که از استراتژی برای فضای انحصاری استفاده می کند، می خواهد با کاهش هزینه های جابجایی از رقبا، مشتریان جدیدی جذب کند.همچنین می خواهد همزمان هزینه های مشتریان خود را افزایش دهد. برای کاهش هزینه های انتقال مشتریان بالقوه، هدف مدیریت مشتری کاهش هزینه های جستجو و آگاهی از محصولات شرکت است.شرکت باید برای جذب مشتریان بانفوذ تلاش کند تا در مورد محصول خاص خود، اعتبار و آگاهی بسیاری ایجاد کند.
