第二章 医院战略管理

1. 第二章医院战略管理 • 乐观时变，人弃我取，人取我与。——范蠡 • 凡事预则立，不预则废。 • 人无远虑，必有近忧。

2. 关键在于企业有没有战略？有没有合适的战略 • 为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？ • 为什么有的企业持续发展，而有的企业却是昙花一现？ • 为什么企业中优秀的企业短命的多，长命的少？ • 怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？

3. 第一节概述

4. 一、共同愿景 共同愿景是大家共同愿望的景象，也是组织中共同持有的意向或景象，他是在人们心中一股令人是感召的力量。 • 愿景：我们想要的未来图像 • 价值观：我们如何达到我们的目的地 • 使命：组织存在的理由，组织成员共同完成的任务 • 目标：我们期望在短期内达到的里程碑

5. 二、战略与战略管理

6. 1、战略 • 战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。 • 联想公司认为：“企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。” • 战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一些东西。 • 战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。 • 战略必须代表一个与众不同的价值主张。

7. 阿瑟汤姆森：战略是公司前进的地图，是公司经营的蓝图；战略是公司展开业务的一道命令；战略是一个策略规划，公司依此建立其对顾客的忠诚，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。阿瑟汤姆森：战略是公司前进的地图，是公司经营的蓝图；战略是公司展开业务的一道命令；战略是一个策略规划，公司依此建立其对顾客的忠诚，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。 • 公司将向何处去？公司竭尽全力所要进入的事业是什么？公司未来的业务组合是什么？

8. 我们的定义： 战略是确定组织长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。 • 战略确定的目标，必须与组织的宗旨和使命必须相吻合。 • 从医院经营管理的角度看，医院发展战略并不神秘，战略是一种思想，一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划。

9. 经营战略的特征 1、全局性-----追求企业的总体效果。 2、长远性-----为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。 3、纲领性-----对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。 4、抗争性-----迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。 5，风险性，指战略考虑企业的未来而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。

10. 一个完整无缺的医院发展战略，需要回答以下八个主要经营管理问题：一个完整无缺的医院发展战略，需要回答以下八个主要经营管理问题： • 医院将来发展的方向是什么； • 医院将来需要实现的目标是什么； • 医院现在和将来应该从事什么业务； • 医院应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； • 在预定的时间内，医院将变成什么样子； • 医院发展中可能存在的主要风险是什么； • 这些风险应该如何加以控制； • 医院实现目标所需要的战略性资源是什么。

11. 2、战略管理 制定、实施和评价使组织能够达到其总体目标的蓝图与规划。其目的就是要为组织创造一种独特、有利的定位，成功地与其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的业绩。

12. 第二节医院战略管理过程 尊重个人、尽善尽美地为顾客提供服务、尽最大努力做好工作。 ——IBM成功的三信条

13. 一、战略制定 包括明确医院使命、分析外部环境的机会与威胁和内部条件的优势与劣势、设置长期目标、选择方案等一系列步骤。

14. 1、明确组织使命 企业使命首先要阐明的就是企业的根本性质和存在的理由。它包括三个方面的内容：企业目的、企业宗旨和经营哲学。

15. 企业宗旨

16. 企业的社会责任 1.对股东 2.职工或工会 3.对政府 4.对供应者 5.对债权人 6.对消费者/代理商 7.对所处的社区 8.对贸易和行业协会 9.对竞争者 10.对特殊利益集团

17. 各种利益相关团体对企业的重要性 利益相关团体得分排序顾客6.40职工6.01主要股东5.30一般大众4.52一般股东4.51政府3.79

18. 2、分析外部环境 外部宏观环境 • 政治法律环境分析 • 经济环境分析 • 社会文化因素分析 • 技术环境分析 外部微观环境 • 行业分析 • 主要竞争对手分析

20. “五力模型”------迈克尔·波特 行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

21. 3、分析内部条件 有形资源分析 • 财物资源 • 组织资源 • 实物资源 • 技术资源 无形资源分析 • 人力资源 • 创新资源 • 声誉资源 能力分析 组织文化分析

22. 4、设置长期目标

23. 5、选择战略方案 保守战略、进取战略、防御战略、竞争战略等等。

24. 二、战略实施 包括培育支持战略实施的文化、设计有效的组织结构、调整经营方向、制定预算、建立和使用信息系统，以及将员工报酬与组织绩效挂钩。

25. 三、战略评价 评价适用性、可行性、可接受性三条标准。

27. 案例分析： • 公司战略实例：麦当劳公司

28. 第三节医院战略类型

29. 一、一体化战略 1、定义 后向与前向一体化。企业涉足于上游供应商业务的后向一体化，或是染指于下游产品的前向一体化。 2、一体化战略的意义 • 可以减少市场交易的成本 • 纵向一体化还可能使企业在技术开发、确保供应或需求、增加差异化能力、提高潜在竞争者的进入和移动壁垒、进入高回报产业等方面获得利益

30. 3、一体化的风险 • 实行纵向一体化战略也使企业不可避免地支付某些成本，面临某些风险 • 纵向一体化还会提高了总体退出壁垒 • 降低全面改换伙伴的灵活性等

31. 二、加强战略 1、市场渗透：提高现有产品的市场占有率。 （1）扩大产品使用人的数量 • 转变非使用人 • 努力发掘潜在顾客 • 把竞争者的顾客吸引过来 （2）扩大产品使用人使用频率 • 增加使用次数 • 增加使用量 • 改进产品的式样

32. 2、市场开发：将现有产品打入新的市场 改变消费习惯：看病也是一段美好的生活历程 3、产品开发：努力创新、开发新的产品 开辟新的医疗服务项目、攻克难关、勇攀医疗高峰

33. 三、多种经营战略 多元化经营是大型企业降低经营风险，提高生产效率，追求最大利润，谋求长期发展的战略性思维。大型企业的多元化经营，已经成为一种发展趋势。这是市场外因，企业内因促进的结果。 医院从过去单一的医疗服务，发展为提供医疗服务、康复服务、家庭医疗服务、社区服务、心理服务等多种形式的服务，并在保证基本医疗服务的前提下，提供特需服务，大大提高了医院的服务水平。

34. 多种经营的种类 1、集中多种经营 2、横向多种经营

35. 但是多元化经营的风险也是巨大的 • 美国安然公司 • 联想的挫败 • 英特尔的战略转变 • 海尔多元化 之路 注意： • 专业化与适度多元化 • 通过战略重组强化核心竞争力 • 并购服从提高核心竞争力

36. 四、防御战略 1、合资经营 2、收缩 3、剥离 4、清算

37. 五、竞争战略 1、成本领先 • 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 • 企业所处的产品基本上是标准化或者同质化的 • 实现产品差异化途径很少 • 多数顾客使用产品的方式相同 • 消费者转换成本低 • 消费者具较大的降价谈判能力 2、差别化 3、重点集中

39. 六、竞合战略 • 1996 年，美国学者穆尔(James F.Moore)出版的《竞争的衰亡》提出了战略生态理论。他提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，阐述了“共同进化”的思想。 • 格雷厄姆·阿斯特利（Graham Astley）和查尔斯·丰布伦（Charles Fombrun）最早提出“集体战略”， • 美国学者詹姆斯·弗·穆尔(James.F.Moore)出版了《竞争的衰亡》(1996)标志战略管理理论进入了新的研究阶段。作者以生物学独特的视角来描述市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。他提出了“商业生态系统”的观念，提出企业“共同进化”。

40. 第四节战略管理思维与SWOT分析法

41. 一、企业战略管理的三种战略思维 1、以资源为本的战略思维 企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

42. 2、以竞争为本的战略思维 在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。

43. 3、以顾客为本的战略思维 战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。

44. 三种战略思维的比较 • 中国移动通过与网络内容提供商合作，成功推广手机短信业务 • 电脑制造厂商与微软的联盟

45. 二、SWOT分析模式

46. “S”是指Superior，即医院优势，它是指医院进行市场细分之后，根据医院自身情况和对竞争者的分析，确定医院在同类竞争市场的竞争优势。“S”是指Superior，即医院优势，它是指医院进行市场细分之后，根据医院自身情况和对竞争者的分析，确定医院在同类竞争市场的竞争优势。 • “W”即“Weak”，是指医院的劣势，医院要想进入某一个细分市场，不但要分析到自己的优势，更应理性地分析自己在同类竞争医院中的劣势。只有全面地分析了自己的实力，才能做到心中有数，才能制定正确的发展战略。

47. “O”是指“Opportunity”，具体指医院在某一竞争市场中的机会，所谓“机会”，是指医院在某一竞争市场中尚未发现的潜在需求或者说是有利于医院经营的客观环境的出现，在这种情况下，医院如果能很好地利用这些机会，会为医院的发展带来无限的机遇。“O”是指“Opportunity”，具体指医院在某一竞争市场中的机会，所谓“机会”，是指医院在某一竞争市场中尚未发现的潜在需求或者说是有利于医院经营的客观环境的出现，在这种情况下，医院如果能很好地利用这些机会，会为医院的发展带来无限的机遇。

48. “T”即“Threat”，是指威胁，具体来讲，是指在医院现有的竞争市场中，有新的竞争对手的进入，或原有的市场份额被竞争对手所抢占，或是出现了对本医院活动非常不利的情况等，都有可能威胁到医院的生存和发展。对于医院来说，现有的经营环境，新的医院的不断设立，新的治疗技术的不断出现，都有可能成为医院经营的威胁。“T”即“Threat”，是指威胁，具体来讲，是指在医院现有的竞争市场中，有新的竞争对手的进入，或原有的市场份额被竞争对手所抢占，或是出现了对本医院活动非常不利的情况等，都有可能威胁到医院的生存和发展。对于医院来说，现有的经营环境，新的医院的不断设立，新的治疗技术的不断出现，都有可能成为医院经营的威胁。

49. SWOT分析的第一步就是明确优势与劣势。比如先进的技术等就是优势;过高的服务成本等则是组织的劣势。管理人员的任务就是分析组织在当前的环境下所具有的优势和劣势。SWOT分析的第一步就是明确优势与劣势。比如先进的技术等就是优势;过高的服务成本等则是组织的劣势。管理人员的任务就是分析组织在当前的环境下所具有的优势和劣势。 • SWOT分析的第二步就是在完成分析后,开始计划,制定医院战略目标。所制定的战略应该能够使医院通过利用机会、抵制威胁、建立优势、改善劣势,来实现医院的目标。

50. 制定战略分三个层次: • ①医院层次的战略,指确定组织所应从事的业务领域。集中资源于某一业务,以提高知名度,建立自己的独特的品牌和顾客忠诚度,在行业内形成较强的竞争优势。 • ②业务层次的战略,是用于确定如何在特定的环境中使医院获得竞争优势的计划。有三种常用的竞争战略:总成本领先战略、差别化战略、重点集中战略。 • ③职能层次战略,也称为职能支持战略。指改善组织中的各主要职能部分创造价值的能力，这些部门通常包括财务、医技、后勤和人力资源管理等职能部门，以降低服务成本，实现优质高效的目标。