L’historique

1. La motivation sur les centres de contact Exemple du baromètre de motivation réalisé sur le Centre Service Clients de VEOLIA Water Normandie

2. L’historique • En 2001, les 11 Centres Services Clients (CSC) de VEOLIA WATER ont en moyenne 3 ans d’existence, l’enthousiasme de la période de création est passé, les responsables font tous le même constat d’une baisse de motivation • Cette baisse de motivation s’exprime de différentes manières : • Expression d’un « mal-être » des chargés de clientèle • Mouvements sociaux structurés • Baisse plus ou moins marquée du dynamisme sur les plateaux • Une première enquête est réalisée auprès des responsables de CSC pour préciser le diagnostic : • 80% des responsables de CSC estiment que la motivation des CC n’est pas satisfaisante • A la question « mes CC s’impliquent fortement dans leur travail », 80 % des responsables répondent « plutôt pas d’accord » ou « pas d’accord du tout » • Les effets de la baisse de motivation sont mesurés : • Les coûts sont élevés : • Taux d’absentéisme en hausse (7% en moyenne) • Turn-over annuel très élevé sur certains centres (jusqu’à 32 %) • Les effets sur la performance économique et la qualité de service sont sensibles : • Baisse de résultats sur certains indicateurs clés : nombre d’appels perdus, temps de décroché, qualité de l’accueil (appels reflets) … • Impacts perçus mais non mesurés : élévation des temps de pause, baisse du volontariat • Des actions sont décidées aux plans national et local : • Lancement d’une réflexion nationale sur les parcours professionnels • Développement d’un programme de formation pour les responsables d’équipe pour renforcer leur capacité managériale • Démarches régionales visant à la diversification des tâches en CSC • Lancement sur trois régions pilotes d’un baromètre de motivation La motivation sur les centres de contact

3. Présentation du baromètre • Les objectifs du baromètre : • Évaluer la motivation des personnels d’un CSC • Mesurer les évolutions de cette motivation dans le temps • Bâtir des plans d’actions correctifs en cas de problèmes identifiés • Les principes : • Réalisation annuelle d’une enquête auprès de tous les chargés du clientèle du plateau pour analyser les conditions de la motivation (reconnaissance, conditions de travail, communication sur plateau …) qui sont présentes de manière satisfaisante sur le CSC et celles sur lesquelles il faut progresser. • L’enquête est réalisée sur la base d’un questionnaire anonyme. La réponse à l’enquête se fait sur la base du volontariat. • Les résultats de l’enquête et les plans d’actions qui s’en suivent font l’objet d’une présentation systématique auprès des personnels interrogés • L’instrument de mesure est finalisé par l’action ; il privilégie donc la simplicité pour faciliter l’action : 6 grands indicateurs, pour 6 grands domaines d’action • L’information préalable des personnels et de leurs représentants est un facteur clé de réussite La motivation sur les centres de contact

4. Présentation du questionnaire 1 30 questions pour analyser votre perception de votre situation de travail  Permettra d’identifier nos axes de progrès 2 Une question pour savoir ce qui est le plus important pour vous en matière de motivation  Permettra de prioriser les actions La motivation sur les centres de contact

5. Les résultats de la première enquête • Réalisation de la première enquête sur le CSC Normandie en Avril 2002 • 38 collaborateurs sur 45 ont répondu au questionnaire • 63 % des CC (24 CC sur 38) sont plutôt satisfaits de leur activité au sein du CSC La motivation sur les centres de contact

6. Un exemple : le thème reconnaissance et valorisation • Le point le plus sensible est la reconnaissance du travail des CC par les agences • Le sentiment de manque de valorisation est partagé : • Pour 26 CC, il y a un manque de valorisation du travail, et pour 23 CC, un manque de valorisation des compétences individuelles • Toutefois, 80 % des CC estiment qu’il y a une vraie reconnaissance entre collègues sur le CSC. La motivation sur les centres de contact

7. Les critères prioritaires de la motivation sur le CSC • Intérêt du travail (94) • Reconnaissance (90) • Conditions de travail (68) • Perspectives d’évolution (62) • Ambiance de travail (49) La motivation sur les centres de contact

8. L’importance accordée aux différentes conditions de motivation varie selon l’ancienneté des chargés de clientèle sur le CSC Les CC entre 6 et 12 mois privilégient la prise d’initiative, la formation et les relations avec l’encadrement. La motivation sur les centres de contact

9. Du diagnostic au plan d’actions1. identifier tous les leviers d’actions mis en avant dans le diagnostic • Implication sur des tâches intéressantes • Prise d’initiative • Intérêt pour les tâches réalisée Intérêt du travail • Reconnaissance par les collègues des agences • Valorisation du travail • Valorisation des compétences individuelles Reconnaissance et valorisation • Reconnaissance par les clients • Reconnaissance par les responsables • Fierté • Perspectives d’évolution au sein du CSC • Perspectives d’évolution au sein de l’entreprise Perspectives • Expérience acquise sur le CSC Relation avec l’encadrement • Accompagnement individuel La motivation sur les centres de contact

10. Du diagnostic au plan d’actions2. prioriser selon l’importance accordée par les chargés de clientèle aux différents leviers La motivation sur les centres de contact

11. Du diagnostic au plan d’actions3. choisir des actions réalistes en mêlant le court et le moyen terme Architecture du plan d’action motivation 2002 du CSC La motivation sur les centres de contact

12. Un an après, les résultats du baromètre illustrent les progrès sensibles réalisés sur le CSC • L’indice global de motivation est passé de 10,2 à 12 • On a progressé sur les 6 conditions de motivation : • Les progrès les plus sensibles sont sur : • La relation avec l’encadrement (+ 21%) • L’intérêt du travail • Un impact mesurable sur les performances du CSC La motivation sur les centres de contact

13. Les enquêtes réalisées mettent en avant trois facteurs fréquents de démotivation dans les centres de contacts • La lassitude vis à vis du travail réalisé (intérêt faible) • Le manque de perspective d’évolution • L’absence de valorisation du métier Profil inspiré de données réelles En fonction du niveau de compétences requis dans le métier, le coût d’un départ est estimé entre 120 et 300 % du salaire annuel brut . La motivation sur les centres de contact

14. Les leviers d’actions prioritaires • Les parcours professionnels : • Parcours de progression au sein des centres et élargissement des tâches • Évolutions vers les métiers traditionnels de l’entreprise • Meilleure intégration du métier au sein des réseaux de distribution multicanaux • Le renforcement de la formation continue • L’évolution des superviseurs vers un rôle de management de proximité La motivation sur les centres de contact