Planning a Project

1. Planning a Project • Why planning a project? • Discuss the purpose of planning • Statement of Work(SOW) • How to do WBS? • How to do Scheduling? • How to do time estimation? • How to do cost estimation? • Risk and contingency Brain Storming 朝陽科技大學

2. Planning activity for the management of a project is crucial. • Generally, project planning depends on three factors: where you are, where you want to go, defining which way to achieve. • An effective project plan accomplishes the following tasks: identifies tasks, plans schedules, defines resources, estimates cost budget, and includes suitable contingency. • Plans are a vehicle to delegate portions of the triple constraint down to the lowest reporting level. • Plans are basis for monitoring and keeping project on course. Importance of Planning Get the person who will do the work to plan the work. They should know more about it than anyone else. 朝陽科技大學

3. Work Breakdown Structure (WBS) 3.Planning A Project 2 Project Development Plan (PDP) Scheduling 3 1 4 5 Budget and Resources Risk and Contingency 朝陽科技大學 3-1

4. 專業 行銷 工程 品保 部門 部門 部門 ... 工作 市調 規格 初部設計 …... x x x x x x Which way to go Where you are 規劃, 資源, 需求人員, 事務,時間,風險,異常 Where you are going 3.1 Project Development Plan 8.Interface definitions, including facility support 9.Logistic support 10.Acceptance plan 11.Standards for property control and security 12.Customer organization contact points, 13.Nature of project reviews 1.Project summary 2.project requirements 3.Milestones 4.Work breakdown structure 5.Network diagram of the activities with schedule dates 6.Budget for all activities 7.Project management and organization charts 可以排出數種時程 Golden rule for planning 規劃 • 任何人做事前要先規劃好，再按計畫執行…... • 自己負責的事情，要比任何人都熟且深入。 • 不要撈過界，讓他們依自己的計畫，如期如質的，完成應做的事情。 WBS Network Diagram Gannt Chart 控管 把Plan中可能有風險的項目列案監控 Checklists 不要Planning的時間花的比因planning不佳而要解決問題的時間還長 朝陽科技大學 3-2

5. WBS Network Diagram Gantt Chart 工作卡 其他非人事成本 差旅報告 購案 工作項目：xxx 工資（人事費） 消耗性費用（間接人事費） 非人事費 一般及行政費 實際情況 工作項目：xxx 千元 實際　　規劃　　差異 工資(人事費) 500 450 50 消耗性費用 355 500 145 (間接人事費) 非人事費 一般及行政費 規劃 成本差異報表 （可能每月一份） 朝陽科技大學 3-3

6. 範例： 3.2 Work Breakdown Structure (WBS) 案例研讀計畫 實驗工作 理論探討 準備結案報告 設計並建造 實驗環境 挑選並取得 材料及資料 • WBS定義了一個專案所有該做的工作。 • WBS是一種工作切割法，方便分工授權及時程規劃。 • 基本上WBS是以SOW為基礎切割而來。 • 細分程度會影響分工之恰當性及型態管制的複雜度。 朝陽科技大學 3-4

7. Time now 1st月 2nd月 3 rd月 4 th月 CDR PDR Milestones Task A Task B Task C Task D Task E Network Diagram 優點：能掌握工作之相關性． 缺點：畫起來要複雜些． Bar chart (Gantt chart) 優點：簡單容易讀。 缺點：無法表示工作間的相關性….。 對多個連續相關的工作 工作二 工作三 工作一 Te1 Te2 Te3 123 Tep P Tep = Te1 + Te2 + Te3 2 1 2 3 2 2 + + P =    3.3 Scheduling Tools and Time Estimating 3.3.1 Time Estimating 對單一工作：PERT time estimating: Tm = Most Probable Time estimate To = Optimistic time estimate Tp = Pessimistic time estimate Tc = Expected time for PERT task = (Tc + 4Tm + Tp) / 6 = (Tp - To) / 6 (標準差） 朝陽科技大學 3-5

8. Activity Activity-On-Arrow(AOA) Activity-In-Node(AIN) Event-In-Node(EIN) Activity Event K完 專案管理 開始K 專案管理 K 專案管理 S R R S R S Dummy Activity T U T U T U S S • Dummy Activity • No-Activity • Precedence Condition U T T U G 7 G 6 7     8 6         H H • PERT(EIN): Program Evaluation and Review Technique • PDM(AIN): Precedence Diagram Method • ADM(AOA): Arrow Diagram Method • TBAOA: Time-Based AOA 3.3.2 Network Diagrams 開始K 專案理: Event K 專案理: Activity Network Diagram的常見型式 範例 不同兩件事(G,H)，由相同的啟始條件跑到同一結果，會產生混淆。 朝陽科技大學 3-6

9. Time Now A1 A2* A2 D* D G* A2 A1 G F B1 E D H H B1 F E B2* B2 C3* B2 C1* C2* C3 月 C1 C2 3 6 9 12 月 Activity Critical Path Dummy Delayed Work Slack * Rescheduled Work 3 6 9 12 Network Diagram 的使用範例 朝陽科技大學 3-7

10. 經驗估價 公式估價 Earn value估價 標準工時估價 主要都是在估計直接成本 3.4.1 Budget • 人事費(Labor):直接成本 • 非人事費(Nonlabor):直接成本 • 採購(Purchases) • 子合約(Subcontracts) • 差旅(Travel) • 電腦使用(Computer charges) • 業務費(Overhead):間接成本 • 一般行政費(General and administrative):間接成本 3.4 Budget and Resource Planning • 公式估價： • Effort Ef發展投資（人年、人月 ） • Time_scale T 發展所需時間 • Complexity C 專案種類（大小、性質、功能 ．．．） • Environment En現有人力、物力、技術、條件 ．．． 經驗 F(Ef,T,C,En)=0 朝陽科技大學 3-8

11. ORGANIC MODE 基本型軟體專案常數為 2.4 半離型(SEMI-DETACHED MODE)軟體專案常數為 2.0 孕含型(EMBEDDED MODE)軟體專案常數為 3.312 基本型軟體專案常數為 1.05 半離型(SEMI-DETACHED MODE)軟體專案常數為 1.12 孕含型(EMBEDDED MODE)軟體專案常數為 1.20 ORGANIC MODE COCOMO MODEL為 Dr.Boehm 於1980年左右提出，美國空則在此後數年內收集近兩百個軟體專業修飾為 REVIC MODEL (REVise Intermediate Cocomo MODEL) REVISED COCOMO計算模式 軟體類別 冪次常數 發展人力 = 軟體類別常數 ×（移交程式行數） ）×能量調整因子 包含由軟體需求定稿起，至軟體獨立驗証測式完成為止，所需之人力預估。 主要乃攘據以下因素之評估值，相乘而得： 產品特徵人員特徵 軟體可靠度需求 分析能力 資料庫大小 程式師能力 產品複雜度 應用經驗 實體裝備使用經驗 電腦特微程式語言使用經驗 執行時間限制 主計憶體限制專案特微 實體裝備之適用性 軟體設計經驗 來回感應時間 軟體工具曾次 時程限制 以千行為單位 朝陽科技大學 3-9

12. 組織 7% 行政 3% 技術開卷 3% 5% 市調、銷售 1% 對內支援，通指補給 1% 對外支援，通指後勤 管理 7% QA, CM 5% 4% 需求分析 契約金 REWORK 客戶 服務 8% 初 步 設 計 11% 細 部 設 計 8% 程式撰寫 及 元件測試 7% 整合 與 測試 S/W Engineering 運作核心佔總成本之 80 % TRW公司經驗 software value chain (cost distribution) 朝陽科技大學 3-10

13. 應依照各單位之軟體工程能量調適 時程分配 階段 人力分配 軟體發展規劃和 軟體需求分析 20% 10% 22% 軟體初步設計 18% 16% 軟體細部設計 24% 程式製作與 電腦軟件元件測試 16% 20% 電腦軟體組件 整合與測試 16% 18% 電腦軟體型態項目測試 10% 10% 軟體專案各階段人力及時程分配 朝陽科技大學 3-11

14. ( ＃)：代表人力需求 • ＃：代表工作所需時間 C-D-E • 早點開始只需6個人力 • 如慢點開始則可能需要8個人力 3.4.2 Resources D(2) E(1) 2 1 C(3) 2 A(3) B(5) 8 8 D(2) E(1) C(3) 2 1 2 A(3) B(5) 8 8 並非個別的，對某些工作縮短其時程，就可以提昇專案效益， 可能反而會耗成本 。 朝陽科技大學 3-12

15. 風險項目 低風險 高風險 專案種類 做過類似的 完全陌生 相關技術 純熟 無知 時程 短 長 與sponsor合作經驗 曾經成功 不愉快 公司對專案 重視程度 最優先 無所謂 目前條件 及支援人力 有相關經驗 且曾經合作 無相關經驗 不曾經合作 現有主要資源 不多 多份且穩定 專案風評 很好 SO SO 每個人在時程及經費規劃時 按其實際需要放入一些彈性  受不了 在已經規劃好的時程及經費 上加入彈性  很大 有感覺 風險分析圖 放入一些彈性工作把工作放 大細分 無關 痛養 每個人在時程及經費規劃時 放入一固定彈性   0 100 風險出現的機率 3.5 Risk and Contingency 風險與意外 資源可用度 資源衝突 動機 忽然有件事變成很急 與他人介面 溝通誤解 等待許可 等待支援 工運 處理主外包合約及購案 電腦當機 子合約廠商延誤 ． ． ． 衝擊 一點點 朝陽科技大學 3-13

16. 風險係數 加總 找到關鍵錯誤 L = 50 萬 18萬 P = 0.36 沒找到關鍵錯誤 130萬 82萬 L = 2050 萬 P = 0.04 執行獨立驗證與測試 沒有關鍵錯誤 30萬 L = 50 萬 P = 0.6 IV&V 找到關鍵錯誤 0萬 L = 0 萬 P = 0.3 不執行獨立驗證與測試 沒找到關鍵錯誤 200萬 200萬 L = 2000 萬 P = 0.1 沒有關鍵錯誤 0萬 L = 0 萬 P = 0.6 ◆NASA的案例 軟體風險管理 P = 不令人滿意之結果產生的機率 L = 不令人滿意之結果產生所造成損失 朝陽科技大學 3-14

17. 風險管理 風險管制 風險評估 風險管理規劃 風險分析 風險識別 風險排序 風險解決 風險監控 績效模式 成本模式 網路分析 決策分析 品質係數分析 雛形設計 模擬 水準標記 分析 人力 採購資訊 風險迴避 風險降低 風險計畫整合 里程碑追蹤 風險排行榜追蹤 風險重評 修正行動 明細表 假定分析 分割 風險係數 成本效益分析 複合風險降低 軟體風險管理六大步驟 朝陽科技大學 3-15

18. 心 願 清 單 幾星期前，我隨朋友走進美術用品店，看她挑選水彩顏料。 我很驚訝，因為我知道她不懂繪畫。 「我報了名參加水彩畫班，下星期就上課。」她有點靦腆的說，「我其實沒時間學畫畫，不過這是我『死前需要做的五 十件事』清單上其中一項，所以我就報了名。」 聽起來很有趣。 我問她：「妳的清單上還有些什麼？」「各種各樣的事情，」她說，「我每隔幾個月就拿出清單來看看， 決定下一件要做的事是什麼。有這張清單以前，我常常抱怨自己錯失了些什麼。現在我只管做就是了。 改天可以讓我看看妳的清單嗎？」我問。「不大好吧，」她說 「清單上有太多隱私了。你自己也開一張吧，開好了你就會 明白我的意思。」 那天晚上我開了張清單，發覺她說得對。清單上列著一大堆 對我來說很重要的事，從中可以看出我怎樣耽誤了自己渴望做的事情。光是寫上項目就已幫我把事情分出緩急輕重。我很快就滿了頭二十個空位，但往下去就要仔細思量。最後，我添上一些考慮很多年的事情，年輕時就嚮往的事情。 稍候 我重看清單，上面有些項目使我很詫異。 首先，我想多旅行，尤其是因為現在孩子已長大了些，可以跟我去看看世界。我想和兒子一起去的地方有十個，包括騎 腳踏車橫越丹麥，去加拿大落磯山脈露營。 我赫然發現有些事情非趕快去作不可。例如學滑冰，最好五十歲前去學。

19. 不過有些事情可以等我老一點才去做。我想種花，從事園藝，但現在我要工作，要帶孩子沒有時間種玫瑰。我也想去醫院育嬰房作義工，抱起那些啼哭的嬰兒輕搖，為她們洗一生的第一次澡。我也想作輔導青少年的工作，或者去本地中學幫忙。可是如果我要作這些事情，得再想想還能不能答應在每年的學校賣物會中作蛋糕賣。 有幾個項目很嚇人，因為必需很有毅力才可以完成。我想在去世前出版一本小說，想念個英文文學博士的學位，想學素描，也想彈鋼琴，與弦樂四重奏合奏。如果我要達成這些目標，立刻就要開始每天寫作，也練好鋼琴。 我也許不能把清單上每件事情都完成。有些事情也許是我能力作不到的，例如去紐西蘭；有些則可能與我下半生生活格格不入，例如養一匹馬。但我知道我已經為許多這些夢想造好了架構，要是我今天就把這些夢想視為目標，一定就可以在明天就找到途徑去實現其中一部份理想。 像我那位朋友一樣，我現在不必抱怨了。每當我覺得生活苦悶，就把清單拿出來。然後，我也許會寫信去索取旅行資料 小冊，或者取出鉛筆到窗前去亂勾亂描一個鐘頭，設法把樹畫得像樹。我不知道我和兒子是否可以到非洲去，但如果這事真的要緊，相信一定有辦法的。可能有個兒子長大成了動物學家也可能我當了自然作家，奉派去非洲出差；又或者我們每星期存個幾塊錢，存夠錢就動身。 我有個表親已經把許多她想做的事情完成。她告訴我，秘訣在於做好準備，然後聽神其奇的命運安排。她說：「你想船來，首先得建個碼頭。」全仗那張清單，我如今正在建造幾個大碼頭。

20. 「埋頭苦幹」與「抬頭看路」 鮑勃和托得在同一家公司上班，他們年齡相當，參加工作的時間也是差不多，他們工作起來都很賣力，但是托得參加工作不久就得到總經理賞識，一再被提升，從領班一直升到部門經理，鮑勃像被人遺忘了一樣一直在基層。 有一天，鮑勃實在忍無可忍，就向總經理提出辭職，並大膽的指出總經理沒有眼光了，辛勤工作的人員不提拔，總偏愛那些熱衷於吹牛拍馬的人。總經理聽鮑勃講完，他知道鮑勃工作很辛苦，但身上少了一些東西，如果對他直說肯定不服，於是總經理想出了一個辦法。他說：「鮑勃，也許我的眼睛真的渾了，不過我要證實一下；你現在到市集上去看看有什麼賣的？」 鮑勃很快從市集上回來了，剛才市集上有一位老農民拉了車土豆在賣。 「一車大約多少斤？」總經理問。 鮑勃立即返回去，過了一會兒回來說車上有四十多袋土豆，每袋約20斤。 「多少錢一斤呢？」總經理又問。

21. 鮑勃又要跑回去，但被總經理一把拉住，對他說：「鮑勃先生，請休息一會兒吧！看看托得先生是怎樣做的？」 他派人把托得叫來，對他說：「托得先生，你馬上到市集上去，看看今天有什麼賣的？」 不一會兒，托得回來了。他向總經理回報說：市集上只有一個老農民在賣土豆，有四十多袋，共八百多斤，價格適中、質量很好，他已經帶回幾個讓總經理過目，並說這位農民今天下午還要拉一車紅柿上市，據說價格還可以，他準備和這位農民下午再聯繫一下。 鮑勃一直在旁邊看著，他的臉漸漸紅了，他請求總經理把辭職報告還給他，現在終於知道自己和托得之間的差距了。 一個成功者之所以能成功，其實並沒有多少秘訣，有時他們只不過比平常人多想幾步罷了。在人生中，「多想幾步」是重要的。「埋頭苦幹」固不可少，但也不能忽視「抬頭看路」，多想幾步有時非但不會浪費時間，還會使自己對未來擁有一份更充分、更全面的了解和把握，從而更接近成功的目標。 想想看，在人生中，你想到了幾步？！ 朝陽科技大學

22. 人際關係縱橫談 摘自李順長博士在工研院演講之部分內容RP/89/09/06 • 史丹福研究中心：你賺的錢12.5%來自知識，87.5%來自關係。2. 國際羅勃‧海扶公司：員工離職，34%因為成績未被認同或讚揚，29%因低薪，13%職權混淆，8%人事衝突。3. 行為研究：成功20%來自智商，80%來自其他因素，主要是情感智慧（EQ）。4. 95%被解僱的員工，是因人際關係差勁，5%因技術能力低落。 • 人際關係名言 羅斯福說：成功公式中，最重要的一項因素是與人相處。 洛克斐勒說：我付高薪給處理人際關係的能力，遠超日光之下任何其他能力。 保羅蓋帝說：一個主管，不管他擁有多少知識，如果他不能帶動人完成使命，他是毫無價值。

23. 良好人際關係的七項紅利 1. 人脈網路成為你很有價值的資源。 2. 你有機會成為優秀的領袖，人們樂意協助你。 3. 你能把智慧、精力集中在創造性的建設。　憂煩緊張的人際關係常把情感力量消耗淨盡。 4. 你對自己較有自信，自我形像較佳。 5. 與你同事的人生產力較高。 6. 你會是快樂的人，心理比較健康。 7. 你擁有較佳成功機會。 你跟自己的關係，如何影響你跟別人的關係（低自我形像引發的七個心理座標轉移症） 看別人驕傲懷疑別人 其實是 自己自卑不能接納自己 排斥論斷別人 其實是 缺乏自我肯定自己 玩弄別人感情 其實是 情感受過傷害 喜歡糾正別人 其實是 掩飾自己弱點 看別人霸道 其實是 自己懼怕權威 諂媚討好別人 其實是 缺乏自信

24. 贏家與輸家的差異 輸家 贏家 看周圍的人 是競爭者 是幫助者 看敵人 是一種威脅 是一種考驗 看上司 是討厭的工頭 是可敬的教練 看對手是 摩擦的來源 是靈感的來源 看異己份子 是一種對立 是一種差異 看抱怨者是 問題人物 是有特別需要的人 看父母 是上一代的古董 是這一代的導師 看雇工是 公司賺錢的機器 是公司的家庭成員  內在自我形像與外在人際關係之間的對應關係 • 你真誠地自我肯定，你更有雅量肯定別人。 • 你真誠地愛自己，你更能真誠地愛別人。 • 你擁有自尊，你更能尊重別人的自尊。 • 你真誠地接納自己，你更能真誠地接納別人。