Strategijski menadžment

1. Strategijski menadžment Prof. Dragan Đuričin

2. Imperativ promena i globalizacija • Imperativ promena: • Okruženje kao “kaleodoskop promena” • Promene stvaraju promene • Marketing ustupa mesto strategiji • U fokusu marketinga su proizvodi i brendovi • U fokusu strategije konkurentska prednost na nivou pojedinačnih biznisa i sinergija na nivou preduzeća • Globalizacija smanjuje značajan broj izvora konkurentske prednosti: • Kroz eliminaciju informacionih asimetrija u trgovini, finansijama, politici, kulturi i ekosistemu • Zadatak strategije je da stvori konkurentsku prednost koristeći preostale ili nove informacione asimetrije

3. Ciljevi preduzeća u uslovima globalizacije • Novelitet je glavni aspekt ponašanja konkurenata u uslovima globalizacije: • Ne odnosi se samo na marketing (proizvodi, brendovi), već i na strategiju (tržišta moguće penetracije, tehnologija, biznis model...) • Hiperkonkurencija je glavna posledica ovakvog ponašanja: • Rast značaja tzv. “nevidljivih konkurenata” • Samopodstičući proces (“promene stvaraju promene”) • Kada “promene stvaraju promene” preduzeće ima dva cilja: • Preživljavanje • Na bazi stvaranja vrednosti (za kupce i vlasnike) • Prosperiretet • Na bazi eliminacije ili kontrole konkurenata

4. Strategijski menadžment • Strategija je rezultat visoko formalizovanog procesa strategijskog menadžmenta: • Preduzetnički aspekt-Strategijski menadžment • Finansijski aspekt Menadžment vrednosti (VBM) • Proces strategijskog menadžmenta može se predstaviti sa dve simultane aktivnosti: • Dijagnosticiranje trenutne pozicije – bazira na analizi okruženja • Opšte, konkurentsko i interno okruženje • Repozicioniranje • Posledica nove strategije (strategijski obuhvat i fokus) • Repozicioniranje se može ostvariti samo pomoću investicija (dominantno investicija u nematerijalnu aktivu)

5. Vrednost • Superiorno merilo performansi (ili uspeha) u odnosu na merila koja baziraju na dobitku • Rast vajabiliteta preduzeća: • Intenzivnije investiranje, rast zaposlenosti, stimulativno nagradjivanje, rast ulaganja u R&D, ne prenose rizik na partnere,,veći stepen socijalne odgovornosti • Rast konkurentnosti nacionalne ekonomije: • Konkurentska utakmica omogućava da se finansijski kapital, ljudski kapital i prirodni resursi efikasnije i efektivnije koriste u privredi • Preduzeće stvara vrednost: • Ukoliko kapital dobijen od investitora odbacuje buduće novčane tokove po stopi prinosa koja prevazilazi troškove kapitala • ROIC i g su glavni pokretači vrednosti i bitni elementi strategije • Sve odluke koje ne utiču na rast novčanog toka, zapravo ne stvaraju vrednost • Finansijske strategije tzv. ”deleveridžovanja” ili “leveridžovanja” ne dovode do stvaranja vrednosti već do njene konzervacije

6. Vrednovanje strategije • Prinosni pristup • Prinosi se mere pomoću diskontovanog novčanog toka • Slobodan novčani tok prevrednovan diskontnom stopom • Računovodstveni pristup • Bazira na određivanju vrednosti supstance preduzeća predstavljene vrednošću sopstvenog kapitala • Kontrolni pristup prinosnog pristupa • Minimalna vrednost preduzeća koja određuje troškove zamene postojećih elemenata aktive • Tržišni pristup • Poređenje vrednosti preduzeća čija se vrednost procenjuje sa vrednošću sličnih preduzeća prema njihovoj vrednosti sa tržišta kapitala ili tržišta preduzeća • Tipičan multiplikator je MV/EBITA, gde je MV tržišna vrednost preduzeća, a EBITA bruto zarada tj. zarada pre kamata, poreza i amortizacije

7. Vrednovanje strategije (nastavak) • U privredama sa razvijenim tržištem kapitala cene akcija odražavaju ključne principe stvaranja vrednosti • Nisu po uticajem računovostveno iskazanog fin. rezultata • Svako preduzeće ima unutrašnju, imanentnu ili intrinzičnu vrednost prema kojoj gravitira tržišna vrednost • Na vrednovanje strategije, pored internih karakteristika preduzeća i namera stratega utiču i makroekonomski faktori • Postoje specifičnosti u vrednovanju: • Brzorastućih preduzeća, preduzeća u privredama u tranziciji kao i preduzeća u cikličnim granama • Finansijskih posrednika u odnosu na preduzeća • Nematerijalne u odnosu na materijalnu aktive

8. Od vojne do poslovne strategije • Vojna strategija (Helmut Von Moltke): • “Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove” • To nije skup komandi već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka • Poslovna strategija (M&S): • “Ideja vodilja za donošenje odluka u kontinuelno menjajućim uslovima kako bi se ostvarila jedinstvena pozicija (ili prednost) u odnosu na kupce, konkurente i vlasnike • Skup kompleksnih interakcija • Formulacija praćena implementacijom (formulisanje i primena podsećaju na partiju šaha • Suština poslovne strategije: • Obezbedjenje “trajne konkurentske prednosti” • Pretvaranje privremenog monopola na bazi inovacije u trajni monopol na bazi strategije • Održiv rast (rast koji stvara vrednost) • Otvaranje prostora za dugoročno investiranje kod koga je prinos na ulaganja iznad cene kapitala

9. Definicija poslovne strategije • Serija složenih interakcija između preduzeća i okruženje koja omogućava izbalansirano ostvarivanje tri efekta: • Pozicioniranje preduzeća uvidom u: • Trenutnu poziciju u odnosu na okruženje • Trendove razvoja • U značaj prekretnica (SIP-strategic inflection points) • Repozicioniranje preduzeća kroz definisanje: • Originalne ideje vodilje za donošenje odluka koja obezbeđuje balans između šansi (kapitalizacija) i pretnji (izbegavanja) kao i pretvaranja pretnji u šanse • Izbor prioritetnih poteza koji treba da omoguće repozicioniranje: • Investicioni projekti

10. Primeri uspešnih strategija • Southwest Airlines: • Ideja: Niske cene avionskih karata uz efikasnu uslugu prevoza i “spartanski” servis • Efekat: Dugo godina jedini profitabilni avio prevoznik u SAD • Dell Computers: • Ideja: Tailor made proizvodnja komjutera • Efekat: Maksimiziranje izbora za kupce i kvaliteta proizvoda uz minimiziranje zaliha što je dovelo do liderske pozicije na tržištu malih računara • McDonald’s: • Ideja:Ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima na svetskom tržištu na bazi franšize posla • Efekat:Svetski lider u proizvodnji brze hrane • Wall Mart • Ideja:One stop shoping • Efekat:Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta posle cenovnog rata • Sintelon: • Ideja:Penetracija tržišta Zapadne Evrope iz Istočne Evrope integracijom sa strateškim partnerom • Efekat: Eksplozivni rast

11. Primer: Od BSN do Danone • BSN istorijski core business: • Proizvodnja staklene ambalaže • Diversifikacija: • Flaširanje vode (Evian) • Proizvodnja piva (Kroneberg) • Proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda (Danone) • Investiciono bankarstvo • Proizvodnja ravnog stakla • Proizvodnja šampanjca • Proizvodnja biskvita • Dezinvestiranje: • Staklena ambalaža, pivo, investiciono bankarstvo, ravno staklo i šampanjac

12. Primer: Strategija Sintelon • Istorijsko jezgro: • Proizvodnjaplastičnihpodova • Novi biznisi: • Trgovinaenterijerskimmaterijalom • Vunenipodovi • Parket • Laminati • Industrijskipodovi • Glavni potezi u strategiji: • Privatizacijaiznutraistvaranjeholdinga • SeljenjeproizvodnjeizSrbije u Ruskufederaciju • UvodjenjeTarkett u J.V. (50%:50%) u plastičnimpodovima • StvaranjeTarkett Eastern Europe horizontalnomdiversifikacijom J.V. • PrivatizacijaholdingaSintelonodstraneTarkett • PreuzimanjeTarkettododinvesticionogfonda KKR

13. Karakteristike uspešnih strategija • Iza svake strategije stoji jasna vizija i motiv za uvećanjem vrednosti • Sve uspešne strategije karakteriše dobar tajming pri ulasku/izlasku iz biznisa • Svaka strategija je manifestacija konkretnog liderstva • Konzistentnost u strategiji obezbeđuju investicije • Elastičnost u taktici • Primena iznenađenja

14. Organizacija fokusirana na strategiju • Karakteristike: • Organizacija je infrastruktura za strategiju umesto za taktiku • Organizacija je tanka i procesna • Menadžment koncept: • Uskladjena lista i ERP • Fokus je na investiranju u nematerijalnu aktivu: • Patente, licence know-how • Ljudski kapital • Skladišta znanja i informacija • Odnose (sa konkuretima i partnerima) • Umesto investiranja: • U materijalnu aktivu • I održavanje dobrih odnosa sa finansijerima

15. Principi funkcionisanja preduzeća vođenog strategijom • Tretiranje strategije kao manifestacije liderstva sa vrha organizacije • Strategijski menadžment kao kontinuelan proces • Strategijski menadžment kao svakodnevna aktivnost • Tretiranje strategije kao integrativnog faktora preduzeća • Prevođenja teorijskog koncepta strategije na praktične menadžerske odluke • Selekcija strategijskih opcija kriterijumom stvorene vrednosti

16. Evolucija koncepta poslovne strategije • Četiri faze: • Period osnovnih finansijskih projekcija (1950-tih godina) • Period planiranja promena na bazi predviđanja (1960-tih godina) • Period strategijskog planiranja (1980-tih godina) • Period steategijskog menadžmenta (od 1990-tih do danas)

17. Alternativni modeli strategijskog menadžmenta Planiranje Implementacija Kontrola Model A Kontrola Implementacija Formulisanje strategije Strategijska analiza Model B Implementacija strategije Vrednovanje strategije Formulisanje strategije Strategijska analiza

18. Model A Strategijska analiza Formulisanje strategije Implementacija strategije Strategijska kontrola Misija Analiza eksternog okruženja Opšte Konkurentsko Razlog postojanja preduzeća Strategijski ciljevi Analiza internog okruženja Šta da se ostvari i do kada Strategija Analiza performansi i organizacije Analiza resursa, sposobnosti i znanja Programi Politike Plan dostizanja strategijskih ciljeva Budžet Aktivnosti potrebne da se plan ostvari Holistička analiza Široke smernice za donošenje odluka Troškovi programa Procedure • PEST • SWOT analiza • Portfolio analiza • Analiza lanca vrednosti • Kriva iskustva Trendperformansi Redosled koraka potrebnih da bi se uradio posao Tekuće performanse

19. Model B Strategijska analiza Formulisanje strategije Vrednovanje strategije Implementacija strategije Analiza eksternog okruženja Strategiski obuhvat i fokus Generalna strategija Opšte Konkurentsko Portfolio biznisa i kjučna kompeten- tnost Generičke strategije Strategijsko usklađivanje Strategijska elastičnost Analiza internog okruženja Struktura pokretača vrednosti Korišćenje konkurentske prednosti Analiza performansi i organizacije Analiza resursa, sposobnosti i znanja Diskontovani novčani tok Ekonomski dobitak Holistička analiza Slobodan novčani tok i rizik Usklađena lista Investiran kapital, prinos i rizik • PEST • SWOT analiza • Portfolio analiza • Analiza lanca vrednosti • Kriva iskustva • Strategijske inicijative • Strategijsko učenje

20. Strategijska analiza • Prva faza strategijskog menadžmenta koja se sastoji od: • Analize okruženja, pozicije preduzeća u odnosu na njega i mogućnosti promene pozicije • Okruženje: • Eksterno (opšte i konkurentsko): • Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini • PEST koncept i SWOT • Analiza konkurentskog okruženja služi da se utvrdi postojanje apsolutne konkurentske prednosti • Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza i poređenje • Interno: • Analiza internog okruženja omogućava identifikovanje relativne konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani) • Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS

21. Dijagnoza stanja u opštem okruženju

22. Indikatori ranjivosti privrede 3Q 2010

23. Dijagnosticiranje inteziteta konkurencije

24. Sposobnosti (interno okruženje) Menadžerske sposobnosti OKRUŽENJE Sposobnosti bazirane na autputima OKRUŽENJE Sposobnosti bazirane na inputima Sposobnost transformacije

25. Jezgro kompetentnosti F i n a l n i p r o i z v o d i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Poslovna jedinica 1 Poslovna jedinica 2 Poslovna jedinica 4 Poslovna jedinica 3 Ključni proizvod 2 Ključni proizvod 1 Jezgro kompetentnosti 1 Jezgro kompetentnosti 2 Jezgro kompetentnosti 3 Jezgro kompetentnosti 4

26. Uticaj komponenata menadžerskog znanja na vrednost preduzeća Tržišna vrednost preduzeća Finansijski kapital Intelektualni kapital Humani kapital Strukturni kapital Organizacioni kapital Kupci

27. Dijagnoza stanja za ljudske resurse

28. Ključni indikatori performansi Standard Standard Finansijski autputi Direktni autputi Proces Inputi Povratna sprega

29. Formulisanje strategije • Formulisanje strategije znači dve stvari: • Izbor skupa strategijskih ciljeva • Definisanje skupa aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi • Vrste • Generička strategija – strategija pojedinačnog biznisa • Generalna strategija – strategija preduzeća ili portfolio biznisa • Generička strategija dovodi do konkurentske prednosti • Minimiziranje troškova, maksimiziranje percipirane vrednosti i fokusiranje na troškove ili vrednost • Generalna strategija određuje preovlađujući način ponašanja portfolia biznisa • Usklađivanje namera preduzeća i osnovnih načina njihovog ostvarivanja sa opštim karakteristikama okruženja i internim mogućnostima – strategic fit • Elastičnost kako bi obezbedia ostvarivanje namera u skladu sa evolucijom okruženja i internih mogućnosti – strategic trade off • Sinergija

30. Generičke strategije Izvori konkurentske prednosti Projektovane finansijske performanse preduzeća Troškovi Dodata vrednost Fokus Bazirane na finansijskim i nefinansijskim indikatorima

31. Generalna strategija Strategije rasta Strategije povlačenja Strategije stabilnosti Usko povlačenje Pauza Proizvod-tržište tehnologija Zaokret Održiv rast Dezinvestiranje Penetracija Status quo Likvidacija Žetva Razvoj proizvoda Razvoj tržišta Diversifikacija Razvoj tehnologije Proizvodno tehnološka diversifikacija Tržišno tehnološka diversifikacija Proizvodno tehnološka diversifikacija Način rasta Koncentrična diversifikacija Horizontalna Vertikalna Unapred Unazad Konglomeratska diversifikacija Opcije generalne strategije Metod rasta Organski rast Eksterni rast

32. Strategijski obuhvat: tržište - proizvod 3 1 4 Strategija penetracije tržišta Strategija razvoja proizvoda Strategija razvoja tržišta Strategija diversifikacije Novo 2 TRŽIŠTE 3 2 1 4 Postojeće Postojeće Novo PROIZVOD

33. Strategijski obuhvat: tržište - proizvod - tehnologija 7 8 1 Strategija penetracije tržišta Strategija razvoja proizvoda Strategija razvoja tehnologije Strategija “proizvod-tehnologija” diversifikacije Strategija razvoja tržišta Strategija “proizvod-tržište” diversifikacije Strategija “tržište-tehnologija” diversifikacije Strategija konglomeratske diversifikacije 6 5 2 Novo 3 TRŽIŠTE 4 4 3 5 Nova Postojeće 2 1 TEHNOLOGIJA 6 Post. Postojeći Nov 7 PROIZVOD 8

34. Osnovni principi vrednovanja strategije • ROIC i G - osnovni pokretači vrednosti • Pokretači vrednosti mogu se podeliti na: • Strategijske ili granske • Finansijske ili makro • Operativne ili mikro • Pokretači vrednosti utiču na povećanje novčanog toka • Odnos g, ROIC i novčanog toka • g • Stopa investiranja = • ROIC

35. Osnovni principi vrednovanja strategije • Preduzeće stvara vrednost kada budući novčani tok prevrednovan na sadašnju vrednost prevazilazi trošak kapitala • Ostvarenje prethodnog cilja omogućava strategija preko doprinosi: A. atraktivne stope prinosa, i B. iznadprosečne stope rasta • Strategija koja ne povećava novčani tok ne dovodi do stvaranja vrednost, mada ukoliko doprinosi smanjenju rizika indirektno utiče na rast vrednosti • Vrednost strategije= Prilivi gotovine iz poslovni aktivnosti – Odlivi gotovine po osnovu investicija • Na prilive gotovine utiču finansijski pokretači vrednosti (ROIC i g) • Vremenska vrednost novca primenjena na buduće prilive gotovine

36. Finansijski pokretači vrednosti ROIC Novčani tok Vrednost g WACC

37. Poređenje preduzeća sa istim nivoima dobiti a različitim novčanim tokovima

38. Diskontovani novčani tok

39. Transformacija g i ROIC u vrednost

40. Pouka za stratega • Preduzeća koja imaju visok ROIC: • Ostvariće veću vrednost ukoliko svoju strategiju usmere na g (umesto na ROIC) • Kod preduzeća koja imaju nizak ROIC: • Veća vrednost će biti ostvarena ukoliko se strategija usmeri na rast ROIC (umesto na rast g)

41. Uticaj g i ROIC na promenu vrednosti u %

42. Uticaj strategija na vrednost

43. Elementi potrebni za vrednovanje strategije • NOPLAT: • dobitak stvoren iz poslovnih aktivnosti umanjen za porez na dobitak • Investirani kapital: • kumulanta svih kapitalnih ulaganja i ulaganja u obrtna sredstva • Neto investicije: • povećanje investiranih sredstva u odnosu na prethodnu godinu • Slobodan novčani tok: • FCF= NOPLAT – Neto investicije • Prinos na investirani kapital • ROIC= NOPLAT/Investirani kapital • Stopa investiranja: • IR=Neto investicije/NOPLAT • Ponderisana prosečna cena kapitala: • WACC – svodna stopa prinosa različitih finansijera kojim se diskontuje FCF da bi se dobio DCF • Rast: • g-godišnja stopa rasta po kojoj rastu NOPLAT i novčani tok

44. Vrednost strategija (nastavak) • Formula: FCFt=1 Vrednost strategije = WACC - g FCF =NOPLAT – Neto investicije = = NOPLAT – (NOPLATx IR)= = NOPLAT (1-IR) g g=ROICxIR IR= ROIC g FCF =NOPLAT 1- ROIC Vrednost strategije = g 1- = NOPLATt=1 ROIC WACC - g

45. Metode vrednovanja strategije • Vrednost preduzeća vs. vrednost strategije • Vrednost preduzeća – diskontovana vrednost NT iz poslovnih aktivnosti uvećana za vrednost neposlovne aktive • Vrednost strategije – vrednost sopstvenog kapitala • Tri pristupa vrednovanju: • Prinosni - osnovni • Supstancijalni (troškovni ili knjigovodstveni) - korektivni • Tržišni (ili pristup poređenja) – kontrolni pristup • Metodi vrednovanja prinosa: • Metod diskontovanog novčanog toka • Prednost: Odvojeno tretiranje NT koji pripadaju vlasnicima i NT koji pripadaju kreditorima nezavisno od veličine dobitka • Metod diskontovanog ekonomskog dobitka • Prednost: Ukazuje da li je preduzeće u stanju da sa izabranom strategijom stvori prinose koji prevazilaze cenu kapitala • Oba metoda koriste WACC ukoliko strategija bazira na stabilnom odnosu dug/vrednost ili APV (korigovana sadašnja vrednost) koji odvojeno prevrednuje novčane tokove po osnovu strukture finansiranja

46. Vrednost preduzeća FCF 427.5 427.5 Vrednost kredita 200.0 110 70 65 20 15 Neto novčani tok za kreditore 180 140 120 110 90 100 85 70 70 55 Neto novčani tok za investitore Vrednost sopstvenog kapitala 227.5 Sadašnja vrednost FCF DCF metod: preduzeće sa jednim biznisom

47. 560 40 mil. EUR 30 200 225 520 360 125 200 SPJ A SPJ B SPJ C Opšti troškovi Vrednost poslovnih aktivnosti Neposlovna aktiva VREDNOST PREDUZEĆA Vrednost duga SOPSTVENI KAPITAL Vrednost pojedinačnih SPJ DCF metod: preduzeće sa više biznisa

48. Vrednovanje strategije u 4 koraka • Određivanje vrednosti poslovnih aktivnosti • Diskontovanjem FCF sa WACC • Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive • Dodavanje na vrednost poslovnih aktivnosti kako bi se dobila vrednost preduzeća • Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih obaveza • Na budući novčani tok • Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala oduzimanjem vrednosti duga i drugih obaveza od vrednosti preduzeća • Praćeno obračunom cene obične akcije

49. DCF metod vrednovanja u četiri koraka

50. Vrednovanje poslovnih aktivnosti u 5 koraka • Reorganizacija statutarnih finansijskih izveštaja: • Razgraničenje uzmeđu poslovnih aktivnosti, s jedne strane i vanposlovnih aktivnosti i strukture finansiranja, s druge strane kako bi se dobili: • Investiran kapital i NOPLAT • Analiza istorijskih performansi: • Daje odgovor na pitanje: Da li je preduzeće u prošlom periodu stvaralo vrednost, da li jer ostvarilo rast i kako su se kretale performanse u odnosu na konkurente? • Predmet analize su: • ROIC, rast prihoda i FCF • Projektovanje stope rasta prihoda, ROIC i FCF • Za kraj perioda predviđanja treba uzeti vrednost preduzeća po principu “as is“ • Proceniti kontinuelnu vrednost (ili vrednost posle perioda predvidjanja) • Dodati kontinuelnu vrednost na vrednost preduzeća u periodu predviđanja