1 / 13

Schimbare şi dezvoltare organizaţională.

Schimbare şi dezvoltare organizaţională. o stare de tranziţie între starea actuală şi o stare viitoare spre care tinde organizaţia(Cummings,Edgar, 1985)

ling
Download Presentation

Schimbare şi dezvoltare organizaţională.

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Schimbare şi dezvoltare organizaţională.

  2. o stare de tranziţie între starea actuală şi o stare viitoare spre care tinde organizaţia(Cummings,Edgar, 1985) • Lewin (1947) mişcare între două „stări” discrete şi oarecum imuabile, ca schimbare organizaţională, adică a te afla în starea I la momentul I şi în starea II la momentul II • pentru a formula conţinutul unei strategii trebuie să i se controleze atât contextul în care are loc cât şi procesul prin care are loc (Pettigrew, 1985) • Scopul ultim al schimbării este succesul –creşterea performanţei organizaţionale Definirea schimbării organizaţionale

  3. Salminen, 2000: • Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată; • Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit; • Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă (costuri mai mici decât beneficiile); • Este percepută ca un succes atât de membri interni cât şi de cei externi Criterii de succes

  4. În funcţie de : • Originea schimbării • Rezultatul schimbării • Procesul schimbării • Originea schimbării (Nadler, Tushman, 1989) • Schimbări intenţionate vs neintenţionate • Schimbări reactive vs. schimbări proactive (anticipatorii) Clasificarea schimbării Organizaţionale

  5. Clasificarea Schimbării (2) - Rezultat

  6. Schimbare planificată (din interior, formală şi impusă) Schimbare emergentă sau întâmplătoare (din exterior, schimbare informală şi neimpusă de conducere ) Clasificare Schimbare - Proces

  7. Modelul de Schimbare a lui Harold J. Leavitt O variabilă poate fi modificată deliberat pentru a provoca schimbări dezirabile în celelalte variabile Schimbarea unei variabile poate duce la schimbări neanticipate şi nedorite în celelalte variabile

  8. Organizaţia este menţinută într-o stare de echilibru datorită a două categorii de forţe (pro vs. împotrivă schimbare) • Dezgheţul • informaţii care să arate diferenţele între comportamentul actual şi cel dorit. • destabilizarea echilibrului de forţe • Schimbarea propriu-zisă • dezvoltarea de noi comportamente, valori şi atitudini prin schimbarea structurilor şi proceselor organizaţionale. • Re-îngheţare • stabilizarea noului stadiu al organizaţiei, la fixarea elementelor nou introduse (cultură organizaţională, leadership) Modelul lui kurt lewin în 3 etape

  9. Dezvoltarea organizaţională este un efort (1) planificat,(2) la nivelul întregii organizaţii şi (3) condus de la vârful ierarhiei organizaţionale pentru a (4) spori eficacitatea organizaţiei prin (5) intervenţii planificate în procesele organizaţionale folosind cunoştinţele ştiinţelor comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard, 1969) • Dezvoltarea organizaţională este un proces planificat de schimbare ce are loc în cadrul culturii organizaţionale prin utilizarea tehnicilor, cercetărilor şi teoriilor ştiinţelor sociale (Burke, 1992) • Dezvoltarea organizaţională poate fi definită drept un efort planificat şi susţinut de aplicare a ştiinţelor comportamentale pentru îmbunătăţirea sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice. (Schmuck şi Miles, 1971) Dezvoltare organizaţională

  10. DO pune accentul pe cultură şi procese organizaţionale; • DO încurajează colaborarea dintre lideri şi membrii organizaţiei în cadrul activităţii de structurare a culturii şi proceselor; • DO relaţionează cu echipe nu indivizi • DO se concentrează asupra laturii sociale şi umane a organizaţiei • Participarea şi implicarea tuturor nivelurilor organizaţionale în activitatea de rezolvare a problemelor si de adoptare a deciziei este specifică şi caracterizantă pentru DO; Caracteristici DO (French, Wendell & Bell, H. Cecil, jr, 1999)

  11. DO se axează pe schimbarea totală a sistemului (total system change) şi percepe organizaţia drept un sistem social complex; • Scopul suprem al DO este de a abilita sistemul-client să fie capabil să îşi rezolve singur problemele (proces de învăţare continuă) • DO vede progresul organizaţiei ca pe un proces continuu în contextul unei mediu aflat într-o schimbare constantă; • DO adoptă o poziţie asupra progresului organizaţiei care pune accentul atât pe dezvoltarea individuală cât şi pe cea a organizaţiei ca întreg (situaţii win-win) Caracteristici DO (3)

  12. Iniţierea – întâlnire client consultant • Contractarea - părţile încheie un acord scris în care sunt menţionate pretenţiile, contribuţiile şi responsabilităţile partenerilor • Diagnoza - faza determinării stării de fapt a organizaţiei • Feedback-ul - punerea clientului în posesia informaţiilor analizate şi prelucrate pentru a avea o mai bună şi mai clară imagine a situaţiei organizaţiei • Planificarea schimbării - implicarea clientului în alegerea/conturarea soluţiilor alternative, analiza critică a acestora, selectarea soluţiei finale şi dezvoltarea planului de acţiune • Intervenţiile - implementarea planului de acţiune) • Evaluarea – analiza efectelor programului Etapele procesului de dO (Edmund Burke)

  13. Dorinţa de a nu pierde ceva de valoare • Factori de ordin istoric - experienţa negativă cu alte schimbări • Modul în care schimbarea este prezentată şi implementată • Neînţelegeri în ceea ce priveşte natura schimbării şi consecinţele sale • Nesiguranţa în ceea ce priveşte libertatea de a face lucrurile diferit • Lipsa abilităţilor în ceea ce priveşte adoptarea deciziei • Lipsa de experienţă în implementarea schimbării • Starea generală de mulţumire cu “modul în care stau lucrurile acum” • Atitudinea sindicatelor • Frustrarea cauzată de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine • Conducerea vrea schimbarea, deci rezistaţi-i ! Rezistenţa la schimbare (adaptare Andrew Leigh, 1997)

More Related