Case Management (CM) - Prozess- oder Patientenorientierung?

1. Case Management (CM) - Prozess- oder Patientenorientierung?

2. Aus dem Inhalt • Situation im Gesundheitswesen • Wie kommt Case Management ins Krankenhaus? • Strategische Handlungsfelder eines Krankenhauses • Was kann Case Management bewirken? • Situation ohne und mit Case Management • Fazit aus den Erfahrungen mit Case Management • Prozessorganisation

3. Situation im Gesundheitssystem • ca. 70% der Patienten im Krankenhauskeine aufwendige Versorgung. Ihre Behandlung ist standardisiert / Pathways • ca. 30% der Patienten im Krankenhaus beanspruchen 80% der Pflegetage| hoch-kostenintensiv, multimorbid, chronisch krank, mit komplexer Versorgungsstruktur und –organisation| nicht abschließend heilbar, durchlaufen das Gesundheitssystem mehrfach| Bedarf an „Steuerung“ durch das Gesundheitssystem (Case Management)| Bedarf an Ressourcen schonender Leistungsplanung • DrehtüreffektImmer wiederkehrende Krankenhausaufenthalte mit Aktualisierung der Nachsorgestrukturen und -prozesse

4. SituationimGesundheitssystem ohne Case und Care Management PatFall fallrelevanterGesundheits-sektoren Gesundheits-sektor Khs Kurzzeit-pflege Ist-Situation: Gesundheitssektoren sind nicht genügend vernetzt. Die für den Patienten relevanten Sektoren sind nicht transparent und nicht auf den Patientenbedarf koordiniert und abgestimmt. Dadurch werden viele Ressourcen verschwendet Kostenexplosion, nicht bedarfsorientiert Hausazrt HäuslicheVersorgung AHBReha Sanitäts-haus Fach-klinik amb.Dienst Sektorenim Gesundheitssystem

5. Einweiser • extern • intern PraxisDr. Müller Intensiv-station Poliklinik Amb. Pflegedienst Externes Case Management Station 2 Station 1 Station 3 BettenführendeLeistungsbereiche • Leistungsbereiche • Diagnostik • Therapie EKG Röntgen OP Katheter- labor Beispiel: Unsystematische Kommunikationswege vor Einführung des CM/Fallmanagement

6. Aufnahme Prozesscontrolling (DRG) Entlassung MD Pflegever-sicherung BfA/LVA Kranken-kasse DieLösung am Beispiel des Kölner Case Management Modells (hier Fallmanagement) Case Management Assessment Diagnostik Disponierung Behandlung Aufnahme Prozessverlauf Terminierung Überleitung Interne und externe Einweiser,IV, DMP Reha, amb. Dienste, Hausärzte, Seniorenheime, Hospize Sozialdienst CDC GmbH © Pape

7. Einweiser • extern • intern Praxis Dr. Müller Intensiv-station Poliklinik Amb. Pflegedienst Externes Case Management Case Management OP Katheter- labor EKG Röntgen Stationen Beispiel: Systematisierter Kommunikationsweg durch Einführung des CM/Fallmanagement • Leistungsbereiche • Diagnostik • Therapie • Bettenführende

8. Fall Situation im Gesundheitssystem mit Case und Care Management amb.Dienst Sanitäts-haus fallrelevanterGesundheits-sektor Fall HäuslicheVersorgung Situation mit CM: Case und Care Management organisieren und koordinieren die Sektoren auf den Fall abgestimmt. Reibungsverluste, Verzögerungen und der Ressourcenverbrauch werden deutlich reduziert. Die Versorgungskontinuität und Versorgungsqualität wird gesteigert  Kosten werden gesenkt Sektorenim Gesundheitssystem Hausarzt Kurzzeit-pflege Khs AHBReha Fach-klinik

9. Fazit: Zusammenhang von Case und Care Management • Ein optimales Case Management/Fallmanagement funktioniert nur auf Basis eines funktionierenden Systemmanagements (Care Managements) • Im Tätigkeitsprofil eines Case Managers lassen sich Fall- und Systemmanagement nicht voneinander trennen • System- und Fallmanagement (Care und Case Management) funktionieren nur, wenn es von den strategischen Entscheidungsträgern gewollt und unterstützt wird

10. Strategisches Management Wissens-management Controlling Dienstzeiten-management Gebäude-management Personal-management Dienslteistungs-management Leistungs-management Informations-management Sachmittel-management Finanz-management Reinigungs-dienst,Hygiene Medikamenten-versorgung Versorgungs-planung,Linking PflegerischeVersorgung MedizinischesService Center Operations-Team Heil- und Hilfsmittel Speisen-versorgung Informations- sammlung Sozialdienst Datentransfer,EDV Diagnostik-Team Schmerz-management Physiotherapie Seelsorge Selbsthilfe-gruppen Administration Material-versorgung Beratung,Information Patienten-Service MedizinischeVersorgung Wund-versorgung … Ausschnitt des Sektors stationäre Versorgung - Unterstützende Prozesse Unterstützende Managementprozesse EinweisungTerminierung AufnahmeAssessment Diagnostik OP Intensivpflege Normalpflege EntlassungÜberleitung Gesetzliche und fachliche Rahmenbedingungen CM induzierte Kernprozesse Unterstützende operative Prozesse © Pape 2008

11. Unterstützende Managementprozesse Unterstützende operativeProzesse Care und Case Management im Krankenhaus:Vereinfachte Darstellung Kern- und unterstützende Prozesse EinweisungTerminierung AufnahmeAssessment Diagnostik OP Intensivpflege Normalpflege EntlassungÜberleitung CM induzierte Kernprozesse Gesetzliche und fachliche Rahmenbedingungen © Pape 2008 (modifiziert nach Benji/Bärlocher 2007)

12. Unterstützende Managementprozesse Prozessorganisation im Kölner CM-Modell • CM Auftrag durch die Betriebsleitung/Vorstand • CM Anbindung an die Betriebsleitung als Stabsstelle • CM Konzeptentwicklung Buttom-up • Eigenes CM-Budget • Eigene Führungsstruktur • Neuverteilung der Aufgaben

13. Unterstützende operativeProzesse Prozessorganisation im Kölner CM-Modell • Zentralisierung - Wundmanagement • Zentralisierung - Schmerzmanagement • Neuorganisation Sozialdienst • PatientenService • Medizinische Service Center (Call Center) • IT-Struktur, z.B. ServiceOrientierteArchitektur (Workflow unterstützend) • Organisation des Entlass- / Überleitungsmanagement

14. Strategische Handlungsfelder eines Krankenhauses • Finanzen • Kunden • Prozesse • Strukturen • Qualifizierung

15. Handlungsfeld Finanzen Bewirtschaftung eines positiven Betriebsergebnisses • Produktivitätssteigerung • Dokumentations- und Kodierqualität sichern • Leistungs- Erlös- und Kostentransparenz durch Kostenträgerrechnung und innerbetriebliche Leistungsverrechnung • Alternative gewinnbringende Erlösquellen erschließen • Zukunftsorientierte Investitionsprogramme erarbeiten

16. Handlungsfeld Kunden Orientierung an externen und internen Kundenbedürfnissen • Netzwerkbildung und Kooperation mit niedergelassenen Ärzten • Netzwerkbildung und Kooperation mit nachstationären Einrichtungen • Netzwerkbildung und Kooperation mit Kostenträgern • Netzwerkbildung und Kooperation mit Patientenvereinigungen (z.B. Selbsthilfegruppen) • Netzwerkbildung und Kooperation mit anderen Krankenhäusern • Netzwerkbildung und Kooperation mit übrigen Leistungsanbietern • Entwicklung einer CI mit gemeinsamen Wertekodex • Fachabteilungs- und berufsgruppenübergreifende Teamarbeit • Klare Aufgabenprofile und Verantwortungsbereiche

17. Handlungsfeld Prozesse prozessorientierter Umbau der Betriebsorganisation • Aufbau eines zentralen Prozessmanagements • Kernprozesse definieren • Integrierte Prozesse gestalten • Schnittstellen definieren • unterstützenden Prozesse anpassen • notwendigen Management Prozessen entscheiden • Evaluation der Prozesse

18. Handlungsfeld Strukturen Strukturen anpassen und erneuern • Entwicklungs-Maxime: Strukturen folgen den Prozessen • Neuverteilung der Aufgaben (Wer macht was, wo, wann, wie?) • Leistungen folgen dem Patienten und nicht umgekehrt der Patient den Leistungen • Regelmäßige Evaluation der Strukturen

19. Was kann das Handlungskonzept Case Management für ein Krankenhaus bewirken? • Zentrales Prozessmanagement und Fallmanagement verantwortet durch Case Manager • Personalentwicklung • Neuverteilung der Aufgaben • Organisationsentwicklung • Erlössteigerung • Erneuerung von Strukturen • Neue Kooperationsformen • Verbindung von Patientenorientierung mit Ökonomie • Qualitätssicherung • Change Management • Lean Management • Angst und Widerstand • Paradigmenwechsel • Umbau zur prozessorientierten Unternehmensorganisation

20. Abschließende Thesen Immer noch anzutreffende feudalistische Strukturen des 19. Jahrhunderts im Krankenhaus sind nicht in der Lage die gesundheitspolitischen und -wirtschaftlichen Probleme des 21. Jahrhunderts zu lösen. Zukunftsgerechte Strategien verlangen Transparenz, Mut zum Risiko, Kreativität und Offenheit. Es gibt keine Patentrezepte, keinen Goldstandardund kein absolutes „Richtig“ und kein „Falsch“

21. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Uniklinik: www.uk-koeln.de Case Management: www.dgcc.de CM-Weiterbildung: www.uniklinik.iliasnet.de