Lean Control

1. Lean Control Controllo di Gestione in ottica Lean

2. Il caso • Il Titolare di una PMI interpella il consulente per “cambiare” il SW di Contabilità Industriale in quanto (User Story): ”devo dare le direttive per il Budget del nuovo anno ma, secondo me, l’attuale sistema di CI non fornisce informazioni corrette”

3. La situazione Economico Finanziaria • L’azienda, rapidamente cresciuta in pochi anni, produce due prodotti (A e B) destinati a due mercati diversi • Fino allo scorso anno è stata in utile (anche se decrescente)

4. La situazione Economico Finanziaria • Oggi però è in perdita: il Bilancio (con un po’ di dettagli di Contabilità Industriale) è riportato in allegato • È un Caso che nelle PMI in crescita la redditività diminuisca ? • No!

5. PMI in crescita • La perdita di redditività è un tipico fenomeno delle PMI in crescita ed è legata al passaggio da una micro-organizzazione, che, essendo “piatta” (a basso baricentro), è Lean per definizione, a una medio-piccola organizzazione fatta crescere dall’imprenditore con la classica concezione Tayloristica (a silos funzionali  commerciale/produzione/amministrazione/ …)

6. PMI in crescita Teorie sulla perdita di capacità di controllo e, quindi, … di redditività

7. PMI • Generalmente, nelle piccole aziende, l’Imprenditore gestisce pochissimi prodotti (al limite uno) e “semplici” processi: sa, vede e controlla tutto • È in gamba, ha successo, l’azienda cresce

8. PMI in crescita • Il successo spinge l’Imprenditore ad aumentare il numero dei prodotti e, dato il DNA industriale prevalente, a complicare i processi: • attiva uffici, reparti, magazzini, … • assume specialisti «direttoretecnico, direttore commerciale, responsabile finanziario» …. ed i loro collaboratori • L’azienda cresce e la redditività ? …. ….. diminuisce, che diamine!

9. Redditività Fatturato PMI in crescita • È infatti ben conosciuto e verificato sperimentalmente il fenomeno di “perdita di redditività” delle PMI (Piccole Medie Imprese) in crescita

10. Perché tale perdita? • Con la crescita delle dimensioni e della complessità, il titolare non riesce più a vedere, sapere e controllare tutto (soprattutto i costi di produzione)

11. Perché tale perdita? • Ha bisogno allora di introdurre sofisticati e complessi sistemi di Organizzazione (di che tipo se non a “silos” funzionali?) e di Controllo di Gestione, magari informatizzati, per …. …. continuare a non sapere e non vedere • Ed i costi ? • Naturalmente crescono!

12. I costi della complessità • È un circolo vizioso per il quale i costi diretti di produzione aumentano con il fatturato mentre quelli indirettiM&SP (Management & Support Processes): • Gestione del personale • Gestione delle pubblicherelazioni • Gestione dei sistemi informativi • ….. • ….. aumentano molto di più

13. I costi della complessità • L’aumento dei costi è legato ai Muda (Sprechi) che nascono con la “Complessità” • Le grandi aziende li compensano con i grandi volumi • Le PMI non sono in grado di compensarli e, quindi, …. perdono redditività

14. I costi della complessità • Se i costi della Complessità sono Muda ….  Bisogna eliminarli o almeno ridurli

15. Il caso Controllo di Gestione

16. Il Caso • Viste le perdite il titolare ha chiesto al Responsabile amministrativo l’analisi dei dati della Contabilità Industriale per capire quali direttive dare per il Budget dell’anno successivo

17. L’analisi economica • L’azienda ha finora utilizzato il classico sistema di contabilità industriale “Full Operation”, nato quando l’azienda era molto piccola e produceva un solo prodotto

18. L’analisi economica • Con tale sistema gli Overhead (tutti i costi ad esclusione delle Mad - Materie prime di Diretta imputazione) sono ripartiti su base unica (ore di Mod – Manodopera diretta) • Il problema della ripartizione degli Overhead è, com’è noto, centrale nel costing

19. Un po’ di numeri • Per produrre A occorre 1 ora di Mod • Per B occorrono 3 ore di Mod • In totale le ore di Mod sono 25.000/anno • L’Overhead totale (dai dati di bilancio) è di 1.220.000 € • Il costo orario Full della Mod è pertanto di 1.220.000/25.000 = 48,80 €/h

20. Un po’ di numeri • Il costo unitario delle Mad (materie prime) di A è 20 € • Quello di B è di 56 € • Il Full cost di A è pertanto = 1 x 48,80 + 20 = 68,80 €/pezzo • Quello di B = 3 x 48,80 + 56 = 202,40 €/pezzo

21. L’analisi economica • Il prezzo di vendita di: • A è di 60 €/pezzo, per cui si vende sotto costo (68,80) • B è di 215 €/pezzo, per cui si guadagna qualcosa (costo 202,40)

22. Cosa dicono i collaboratori • Il responsabile amministrativo ha proposto di eliminare il prodotto A …. “almeno si torna in utile” • Il direttorecommerciale obietta che non si può vendere solo B!!! • Il responsabile amministrativo ribatte: i mercati di A e B sono diversi e, al limite, si può anche cessare la produzione di A magari aumentando quella di B

23. Cosa fare? • Il titolare, prima di dare le direttive per il nuovo Budget, interpella, come detto, il consulente perché, secondo lui, le informazioni “full operation costs” dell’attuale SI sono inadeguate

24. La proposta • Secondo voi più “aggiornati sui sistemi di costing” il consulente cosa dovrebbe fare? • Dovrebbe proporre, un sistema: • a Centri di costo ? • a Direct Costing eMargini di Contribuzione ? • ABC (Activity Based Costing) magari nella versione più avanzata del TDABC (Time Driven ABC) ?

25. La proposta • Oppure di installare un buon ERP? • Magari il massimo: ECC 6.0 di SAP con i suoi FI / CO / MM / PP / …?

26. Don’t Automate,Obliterate! (Michael Hammer)

27. La proposta da fare • “Suggerirei” di proporre all’azienda di: • non utilizzare più il sistema di Controllo a Budget con i relativi SW di Costing ma soprattutto di …. • riorganizzare prima i Processi, ovviamente in modo Lean, per attivare poi un sistema SW di Controllo (Floware) Beyond the Budget (in Toscana si direbbe: non mettiamo la cravatta …. al maiale)

28. Critiche al sistema Budgettario

29. La gerarchia delle decisioni • Com’è noto fra le decisioni c’è una gerarchia: • Strategiche, sono le linee guida che dovrebbero condizionare la vita ed il successo dell’azienda. Sono prese (quando lo sono), in base a sofisticate “Business Analysis”, dalla proprietà / dal top management e sono/dovrebbero essere pianificate in un Piano Industriale / Business Plan (o meglio in Temi Strategici)

30. La gerarchia delle decisioni • Tattiche, che servono a tradurre, su base annua, le decisioni strategiche in modalità operative. Sono prese dal top/middle management e sono pianificate nel “sistema dei Budget” • Spesso, in aziende che non hanno un piano strategico formale, è il budget che lo sostituisce

31. La gerarchia delle decisioni • Operative, che attuano le decisioni strategiche e tattiche. Sono prese giornalmente dal low management e dagli operativi • I risultati sono “ben visibili” nelle performance “consuntive e vere” dell’azienda e ….. …. quasi mai coincidono con gliobiettivi deiPiani Strategico /Tattici • S’é pertanto dovuta inventare “l’Analisi delle Variazioni”!

32. Coerenza • È normale infatti che le moltissime decisioni di dettaglio prese dal personale operativo, che peraltro non utilizza sofisticate tecniche di Business Analysis, non siano coerenti fra loro e con le poche decisioni strategiche e tattiche

33. Coerenza • Vi può essere, e generalmente vi è (tali sono i risultati di tutte le ricerche condotte sull’argomento, a partire da Mintzberg per arrivare a Kaplan e Norton), una sostanziale differenza fra la strategia/tattica “deliberata” dal top/middle management e quella “realizzata” dagli operativi che attuano quanto deliberato

34. Top Management Middle Management Baricentro organizzativo Operativi Il Gap fra piani e azione • Esiste cioè un Gap fra le decisioni “importanti” prese ai livelli superiori e le decisioni “operative” giornaliere da correlare all’architettura organizzativa “Piramidale”

35. Il Gap fra piani e azione Top Management Zona dove vengono prese le poche decisioni strategiche/tattiche … in base a supporti analitici Zona dove vengono prese le moltissime decisioni giornaliere … senza supporti analitici Operativi n. decisioni

36. Il Gap fra piani e azione • È chiaro che questo problema non si presenta, come si è detto all’inizio, nelle micro aziende (artigianali) in quanto chi prende le decisioni “importanti” coincide con chi le mette in atto

37. Il Gap fra piani e azione • Il problema non è quindi “Definire, tramite supporti analitici, il Piano Strategico ed i Budget” per poi analizzarne (ovviamente con tecniche informatiche “sofisticate”)… …. le inevitabili “Variazioni” • Il problema vero è: Eliminare il Gap decisionale • Per eliminarlo si può operare in due modi

38. Superare il Gap • Modo: • Utilizzare sistemi informatici importanti, sofisticati e costosi (come la Business Suite + Netweaver di SAP) • Tali sistemi sono in grado di superare il Gap in quanto possono influenzare le decisioni degli operativi cambiando in modo automatico, in base ai Piani e ai risultati effettivi, il loro Work Flow informatizzao

39. Superare il Gap • I risultati delle decisioni di livello inferiore, a loro volta, attraverso sofisticate tecniche di Business Intelligence (ultimo nato BO + Hana, sistema in-memory di SAP) e tramite l’apprendimento, potranno influenzare quelle di livello superiore • Purtroppo molta parte del lavoro operativo non può essere automatizzato tramite un adeguato Workflow e poi …… è inutile automatizzare un lavoro fatto male da cui: Don’t Automate!

40. Superare il Gap • Modo: • Riprogettare (Reengineering) i Processi e l’Architettura aziendale “abbassando il baricentro organizzativo” secondo i dettami della Lean Organization e, già che ci siamo, eliminando i Muda (lavoro fatto male)

41. Superare il Gap • Ovvero “suddividere” l’azienda in un “Gruppo” di Value Stream (VS), piccole sotto-aziende gestite Beyond the Budget da degli “Owner” • L’azienda si viene allora a configurare come una Holding (virtuale) che gestisce il Gruppo dei VS

42. Il sistema budgetario Limiti

43. Limiti del budget “classico” • Il sistema budgetario, oltre al problema del Gap decisionale, ha poi evidenti limiti “tutti suoi”: • Gli indicatori monetari riescono a descrivere con un’unica unità di misura molti fenomeni, ma non riescono a descriverli tutti, ad esempio la mancata satisfaction dei clienti e/o i Muda

44. Limiti del budget “classico” • È necessario utilizzare anche indicatori non monetari di tipo Lead (anticipatori) • Oltretutto, per ridurre i costi di calcolo, spesso i valori usati nei Budget non sono degli “standard” ma semplici estrapolazioni di risultati passati

45. Limiti del budget “classico” • Essendo incentrato sulle “responsabilità”: • Promuove la competizione, più che il lavoro di squadra • Trascura gli aspetti dell’autocontrollo e della Satisfaction delle Risorse Umane • È rigido, definito per orizzonti “contabili” (perché la sola base annua tradotta in mesi?) e mal si adatta alle attuali dinamiche competitive • E quindi, quasi mai, riesce a tradurre le strategie in azione

46. Limiti del budget “classico” In pratica il sistema dei Budget è un “Framework” ideato quasi 100 anni fa per aziende e per sistemi competitivi ben diversi da quelli attuali

47. Limiti del budget “classico” • I limiti della gestione budgetaria classica si possono riassumere nelle parole, per la verità un po’ troppo “pro domo sua”, di J. Welch (noto CEO di General Electric): • Il budget è la piaga delle imprese americane • Non sarebbe mai dovuto esistere … preparare un budget è un esercizio di minimizzazione • Si ottiene sempre il minimo da tutti perché tutti si sforzano di ottenere il numero più basso

48. Limiti del budget “classico” • O nelle parole di B. Lutz ex presidente della Chrysler Corporation: • I budget sono strumenti di repressione anziché di innovazione

49. Limiti del budget “classico” • Od in quelle di B. Bogsnes vicepresidente della Capogruppo di Borealis grossa società petrolchimica danese: • Il tradizionale processo di budgeting promuove la centralizzazione delle decisioni e delle responsabilità, fa del controllo finanziario autunnale un evento annuale, assorbe risorse significative in tutta l’organizzazione e …. funge da barriera nei confronti della reattività verso il cliente

50. L’evoluzione • Viste le carenze del sistema budgetario si dovrebbe “andare oltre”  Beyond the Budget