品管組織與標準化

1. 中華民國品質學會 品管組織與標準化 講師：何晉滄先生

2. 課程大綱 第一章 緒論 第二章 企業組織功能 第三章 品質管理與品質系統要項 第四章 品管組織 第五章 品質標準化 第六章 企業標準化 第七章 國家品質獎介紹

3. 第一章 緒論 壹、品質觀念的演變 貳、從管理到策略 參、企業組織結構與品質制度運作 肆、品質制度與標準化

4. 壹、品質觀念的演變 一、品質的意義 品質可簡單解釋成產品或服務的「適 用性」，亦即「使顧客（消費者）滿意的 程度」。品質的好壞不是絕對的，而是相 對於顧客的需求而言。這些需求包括價格 、功能、使用難易度、安全性、可靠性， 以及售後服務..等。

5. 二、品質觀念的演進 （一）早期製造階段 製造者與使用者藉市場以物易物。 此時沒有規格與任何保證，憑個人感 覺及判斷來保護自己。 （二）商業階段 商人做為製造者與使用者的媒介， 產生規格、樣品、保證以提供購買者 保障。製造公會規定材料品質、製程 與成品品質，且設置檢驗人員。

6. （三）工業革命 機器代替人力，大量生產與大量消 費。工廠製程複雜，需設立專人處理 產品有關材料、製程、量測等問題。 （四）複雜的產品系統 產品愈來愈複雜，在設計、安裝、 測試、操作、維護上更重視品質的精 確度、互換性及可靠性。

7. （五）現在與未來的趨勢 • 「可用與低成本」的製造政策已淘 汰，取而代之的是「永不休止的品質改進過程，以追求更高的品質」。 • 早期要求產品要「符合規格」，現在則以顧客需求和期望來界定。 • 以事先的預防取代事後的檢驗。 • 早期品質制度較重視技術面，現在重視管理面。

8. 貳、從管理到策略 一、管理程序 管理即是企業經營者為達成組織目標所從事的一連串計畫、組織、領導與控制某種活動的過程，並力求資源有效運用。 二、策略的重要性 「策略」是公司想要達到的目的和達到此目的的方法。明確的策略擬定可確保各部門的協調，朝共同目標努力，增加公司長短期競爭力。

9. 三、制定策略的優點 • 有助於形成組織之目標。 • 有助於認識到主要的策略問題。 • 有助於組織之管理與業務活動整合。 • 有助於人才培植。 四、擬定長期經營計畫 預測未來的環境，設定目標並針對如何達成目標予以制定策略，再將策略轉換成「定量性」的計畫，即長期經營計畫。

10. 參、企業經營理念、目標與策略 一、短期利潤最大與長期競爭優勢 　應放棄「財務數字代表一切」的偏見，將「如何保持長期競爭優勢」視為公司經營的目標與策略。 二、以品質為競爭策略 　對於想長期保有競爭優勢的企業而言，服務品質與產品品質是最重要的關鍵。

11. 肆、企業組織結構與品質制度運作 一、組織的目的 組織的目的是將各種可用的資源集合起來，並使其充分發揮效率，以達成預期的目的。 二、成立專門及全員參與的品管組織 企業規模擴大，產品複雜性增加，有關品質技術性與管理性問題，不再是個人能力所能應付。因此需要有專業部門，以及公司全員參與。

12. 三、品管組織的職責 產品所流經的各個部門，都必須對產品的品質負責。而品管組織的工作重點，應該不是檢驗而已，應該是「推動品質觀念與活動，協調各部門的意見與工作，並積極爭取公司主管對品質問題的重視與品質活動的支持。」

13. 伍、品質制度與標準化 • 標準化的實施，可解決品質上許多技術性與管理性的問題。對生產者而言，可簡化設計、製造、測試的複雜性，提供大量生產的效益、降低成本。對消費者而言，可提高產品的維護性，減少了使用的複雜性，可較易學會如何操作和使用產品，更重要的是能獲得較高安全性的保障。

14. 企業推動標準化，將各種活動合理化的方法，整理成明文規定，可使員工對企業活動形成標準，依據標準行事，則組織成員有共同目標與方向。企業推動標準化，將各種活動合理化的方法，整理成明文規定，可使員工對企業活動形成標準，依據標準行事，則組織成員有共同目標與方向。 • 標準即是衡量的尺度，是品質活動的依據。只有在材料、製造程序、檢驗方法、產品以及各種企業活動均標準化後，品質活動才能紮根並有效推行，品質制度也才能落實。

15. 第二章 企業組織功能 壹、緒論 貳、組織理論簡介 參、組織的原則 肆、品質制度與工作職責 伍、溝通與協調 陸、績效評估與回饋

16. 壹、緒言 企業經營者不僅必須了解組織中的個人，更要了解整個組織特性，將整個組織當做一個個體來研究，分析其目標、結構與環境對組織的影響，並嘗試利用組織的力量，去影響個人，以求整個個人的力量發揮最大的組織功能。

17. 管理者的工作 • 管理性工作－四循環功能 • 計畫　根據現有資源與企業環境，訂定 公司的目標及其策略、政策、方 法、程序等，決定適當的預算。 • 組織　決定適合人選，賦予職權。 • 領導　利用適當的激勵引導員工正確地 進行工作。 • 控制　工作進行時，隨時掌握狀況，使 工作能圓滿達成。 作業性(非管理性)工作 　除管理知識外，亦需相關的產業專業知識。

18. 貳、組織理論簡介 一、古典學派的組織理論 • 以德國社會學家韋伯(Max Weber)之「官僚式組織」為代表(縱深式組織結構)。 • 所有部門的組織活動都能將組織目標及 功能結合在一起。 • 所有職務間的摩擦、衝突行為及個人之 間的關係皆排除掉。 • 產生兩種結果－正功能(被預期之結果) 及負功能(未預期之結果)

19. 法國學者費堯(Henri Fayol)針對韋伯的集權組織，提出較具彈性的五項組織原則 • 組織的目的在於各項資源的有效協調。 • 分工與職能專業化應視情況而定。 • 權力與責任必須配合。 • 指揮統一與階層連鎖。 • 以組織目標優先，但亦尊重人性因素。

20. 二、管理程序學派的組織理論 • 　「管理程序」認為企業主管的職務，乃是計畫、組織、領導及控制等管理功能相互關聯而成動態性、整體性的過程。 • 部門劃分－功能別、產品別、地區別 • 職權類型－直線職權、幕僚職權、功能 　　　　　　職權 • 分權(扁平式組織結構)＝授權＋控制

21. 三、行為學派的組織理論 　認為管理是社會及心理的程序，重點在於對部屬的士氣之激勵與領導。 • 組織溝通與激勵理論－組織欲達成有效溝通與提升效率，管理者必須靈活運用衛生因子(防止不滿)及激勵因子(能帶來滿足與激勵的因素)。 • 組織氣候與領導型態－最佳的領導型態，應視工作環境與部屬特性而定。

22. 四、權變學派的組織理論 • 最佳的組織結構隨著各種情況而有所不同。 • 協調古典理論與行為理論，適當地配合情勢的變動與需要。 • 「矩陣式組織」，或稱「柵欄組織」、「專案組織」。功能職權做垂直流動，專案職權採橫向流動。

23. 五、關於小組的理論 　小組(group)指兩個以上的人，彼此互相影響，並朝向共同的目標努力。一般而言，小組解決問題的能力比個人強，也較能避免錯誤之產生。 • 正式小組－永久性小組(命令小組、委員會)、暫時性小組(專案小組) • 非正式小組－由一群經常接觸的人所自然形成。

24. 廠　長 維護課 生產課 品管課課長 總務課 織布品管組長 紡部品管組長 原棉室主管 製程品管員 複　驗　員(二名) 胚布驗布員(七名) 統　計　員 成品檢驗員 製程管制員(三名) 後紡品管員(每班一名) 前紡品管員(每班一名) 統　計　員 原棉檢驗員

25. 參、組織的原則 • 目標原則－每一職位需有明確的目標。 • 協調原則－各職位應經由明確的溝通路徑加以協調。 • 職責原則－有職便有責。 • 權力原則－組織中的通訊中心，應為權力中心。

26. 定義原則－職位說明書。 • 管轄幅度原則－合理的管轄幅度。 • 統一指揮原則－一個人只對一個上司負責。 • 授權原則－需有清晰的指揮線，使授權能有效的進行。

27. 肆、品質制度與工作職責 　「品質制度」指實施品質管理之組織化結構、責任、程序、過程與資源等。 一、行銷部門 　應搜集各種市場資訊，以了解顧客需求，包括產品的功能特性(如使用情況、可靠性等)、感覺上的特性(風格、顏色、味道等)、設施狀況、適用的標準與規章、包裝情況、品質保證 / 證明。

28. 二、產品設計部門 　除綜合市場與製造兩方面考量外，還須注意合理的產品壽命、可靠性、維護容易。容易使用、安全性、儘量採用標準零件及符合國家規定與國際標準。 三、採購部門 　收到材料時，應有一套完善的進料檢驗方法與制度，以確保接收物品的品質。對於每一次的進料檢驗，應保持適當的品質記錄，以供評估供應商的績效與品質趨勢。

29. 四、製造工程部門 　產品被設計出來，到正式生產之間，必須經過製造工程部門，以發展適當的製程並檢討所設計的品質是否合適。 五、生產部門 　良好的生產控制應重於事後的檢驗，確實使生產作業在既定的方式及情況下進行，以得到預期之品質。

30. 六、檢驗部門 　目的在於確認材料或產品的品質。分為進料檢驗、製程檢驗、出廠檢驗。 七、包裝運銷部門 　整個運送、儲存、到交貨的過程，嚴守有關保護產品品質的規定，以確保產品的出廠品質，與消費者手中的產品品質一致。 八、售後服務部門 　即時提供維修服務，以爭取顧客的信賴。

31. 伍、溝通與協調 　溝通的方式，可以是口頭的、書面的，也可以是一些圖片或者肢體動作。 陸、績效評估與回饋 　績效評估與回饋在管理控制程序中是很重要的一環，藉著不斷的監督、評估、回饋、改善，如此循環下去，企業便能提高競爭力，管理者也達到更成熟的境界。

32. 　品質績效的評估是獨立性的作業。評估人員不可為負責品質績效之相關人員。品質績效評估對象，包括產品品質、製程品質、品保制度、檢驗量度品質、供應商品質、產品售後服務品質…等。　品質績效的評估是獨立性的作業。評估人員不可為負責品質績效之相關人員。品質績效評估對象，包括產品品質、製程品質、品保制度、檢驗量度品質、供應商品質、產品售後服務品質…等。 　品質活動評估應產生下列結論報告： 一、列舉不合規定的事項，並提出原因。 二、建議適切的改善措施。 三、對過去評估所建議的改善措施，評定其執行結果。

33. 第三章 品質管理與 　　　　 品質系統要項 壹、緒言　　　　 貳、組織目標　　 參、管理者之責任 肆、品質系統 伍、品質成本 陸、行銷之品質

34. 柒、規格與設計之品質 捌、採購品質 玖、生產品質及生產管制 拾、成品檢查 拾壹、量測及測試設備之管制 拾貳、不合格之管制 拾參、矯正措施 拾肆、品質文件和記錄

35. 壹、緒言 • 　企業的產品或服務品質為該企業績效的主要因素。應完成品質三個目標： • 組織所生產之產品或提供之服務的品質，應達成採購者所明訂或潛在的需求並能加以維持。 • 組織應讓其管理者相信所要求品質正在達成中，並可繼續維持。 • 組織應讓採購者深信其所要求品質於交付產品或服務時，可達到預期目的。

36. 貳、組織目標 　須發展一套品質管理系統，將所有影響產品或服務之因素，如技術、管理及人員納入組織管制，以達成企業品質政策設定之目標。 參、管理者之責任 　最高管理者應負品質政策之責任與對品質政策之承諾。故管理者應界定品質目標，如適用性、安全性及可靠性等，求將品質損失減至最低。

37. 肆、品質系統 一、定義 　指實施品質管理所需之組織結構、責任、程序、過程和資源等。 二、目的 • 易於徹底瞭解而且有效。 • 產品或服務確實能滿足顧客之期望。 • 重點在防患於未然，而非事後之追查。

38. 三、活動 　包括由最初之調查客戶需求，至最終滿足顧客期望在內。 四、結構 • 應明確建立並規定各部門之隸屬關係與連繫方法，充分授權各負責部門，明定權責。 • 制定品質系統的作業程序，定期對品質系統之一切要項、層面及細項，加以稽核與評估。

39. 伍、品質成本 一、目的 　評估品質系統之有效性，以作為內部改善計畫之依據。 二、品質成本類別 • 運用品質成本－指企業為獲致及確保既定之品質水準而需負擔之成本。 • 外部保證品質成本－指客戶要求客觀證據所需之示範及證明有關之成本。

40. 陸、行銷之品質 行銷之要求包括： • 決定產品或服務之需求。 • 界定市場之需要與區域。 • 經由合約檢討或市場需求，確定顧客之要求。 • 將顧客之一切需求在企業內部作明確的溝通。 • 顧客回饋關於產品或服務之品質資訊應加以分析、整理、解釋及溝通。

41. 柒、規格與設計之品質 • 將顧客需求轉換成材料、產品與製程之技術規格。 • 產品試驗及量測，需考慮性能目標值、公差、屬性特性、允收與拒收準則、試驗及量測方法、設備、偏差與精密度要求，以及電腦軟體等。 • 設計過程應在重要階段，對設計作定期評估。 • 對產品定期實施再評估，使設計變更不致降低產品品質。

42. 捌、採購品質 • 採購品質計畫應包含： • 規格、圖樣與採購訂單之要求事項。 • 合格供應商之選擇。 • 品質保證之協議。 • 查證方法之協議。 • 解決品質糾紛之條款。 • 進料檢驗計畫、進料管制、品質紀錄。

43. 玖、生產品質及生產管制 • 生產作業之規劃應確保生產作業是在管制的狀況下，依既定方法及順序進行。 • 所有原物料及零件在投入生產之前，均應符合適當之規格及品質標準。 • 針對不合格物料，應確實作好標記及管制，同時亦須制定條款規範。

44. 拾、成品檢查 可採用下列檢查方法： • 用允收檢驗－以保證所生產之產品或批次，業已符合其性能或其他品質要求。 • 產品品質稽核－對成品分批進行抽樣，作產品品質稽核，可採用連續性或定期方式，予以進行。

45. 拾壹、量測及測試設備之管制 • 保持技術規範和測試儀器的正確性。 • 首次使用前應進行校正。 • 制定周期較驗表，定期對設備進行調整、修理與再校正。 • 最好採用國家或國際標準。

46. 拾貳、不合格之管制 • 一旦發現物料、零組件或成品不符合要求，應採取下列步驟 • 鑑別：立即鑑定並紀錄問題。 • 隔離處理：作標記進行隔離。 • 檢討：指定專人檢討處理方式。 • 處理：儘速處理做適當預防。 • 文件處理：應有書面處理程序。 • 防止再發生：建檔防止再發生。

47. 拾參、矯正措施 應由查明與品質有關的問題開始，並採取一些行動。步驟包括： • 可能原因之調查 • 問題之分析 • 預防措施 • 製程管制 • 不合格品之處理 • 永久性之變更

48. 品質文件 品質記錄 (1)各種圖樣 (1)檢驗報告 (2)規格 (2)測試數據 (3)藍圖 (3)合格報告 (4)檢驗說明書 (4)確認報告 (5)測試程序 (5)稽核報告 (6)工作說明書 (6)材料審查報告 (7)作業表單 (7)校正數據 (8)品質手冊 (8)品質成本報告 (9)操作程序 (10)品質保證程序 拾肆、品質文件和記錄

49. 　第四章 品管組織 壹、品管組織體系的發展　　 貳、品管部門的機能與責任 參、不同工業及規模對組織型態 　　的影響 肆、品管作業的溝通與協調 伍、品質績效評估

50. 壹、品管組織體系的發展 一、檢驗員附屬於生產線組織 　工業革命後，隨著生產型態的改變，工廠規模擴大，檢驗員應運而生，專司檢驗工作。 二、產品檢驗組織 　由於檢驗員附屬於生產線的組織型態，產生檢驗員因人數少而不受重視或領班忽視產品品質等問題，故將檢驗員集中，設置一主管，直接向工廠經理負責。