岗前引导

1. 岗前引导　　　 • 成为正式员工 • 了解企业 • 了解岗位 • 建立归属感

2. 员工培训　　　　　　　　　　　　 • 培训与开发的需求分析 • 方法 • 培训成果转化

3. 培训与开发的需求分析 • 组织需求分析 • 工作任务需求分析 • 人员需求分析

4. 培训需求分析 • 通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息,确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距, 从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距, 为培训活动提供依据。

5. 组织分析 • 组织的战略导向 • 根据人力资源规划制定培训规划 • 领导者和同事对培训活动的支持 • 培训资源：培训经费、培训时间、与培训相关的专业知识

6. 任务分析的步骤 1 选择待分析的工作岗位 2 罗列出工作岗位所需执行任务的基本清单 3 确保任务基本清单的可靠性与有效性，并讨论有关工作任务的各种问题 • 执行该任务的频率 • 完成各项任务需多少时间 • 该任务对取得良好的业绩有多重要 • 学习各项任务的难度有多大？ • 该任务对新员工的标准要求是什么？ 4 明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力

7. 人员分析 人员培训需求== 理想化的(规范化的)工作绩效 - 实际的工作绩效 差距(GAP)分析 根据素质模型进行分析

8. 个别指导 案例研究 行为示范 工作轮换 有计划的教学 仿真模拟培训 管理游戏 开会研讨 角色扮演 职务实习 OJT培训 计算机辅助培训 培训与开发的方法

9. 培训成果转化 • 培训成果转化——要成功地完成培训项目，受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中,这被称作培训转化。 （Transfer of training)

10. 培训成果转化过程模型 • 受训者特点 • 动机 • 能力 • 培训项目设计 • 营造学习环境 • 应用转换理论 • 使用自我管理战略 学习 保存 推广 维持 • 工作环境 • 转换氛围 • 管理者和同事支持 • 执行机会 • 技术支持

11. 培训转化理论 理论 强调重点 适用条件 同因素理论 培训环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测且稳定 例子：设备使用培训 激励推广理论 一般原则运用于多种不同的 工作环境的特点不可预测且变化剧烈 工作环境 例子：人际关系技能的培训 认知转换理论 有意义的材料和编码策略可增强 各种类型的培训内容和环境 培训内容的存储和回忆 ————————————————————————————————————————

12. 培训效果评估 柯克帕特里克的四层次评估模型 层次 标准 重点 1 反应 受训者满意程度 2 学习 知识、技能、态度、行为方式 方面的收获 3 行为 工作中行为的改进 4 结果 受训者获得的经营业绩

13. 培训效果评估 • 第一层次：学员的意见反馈（笑脸式评估） • 第二层次：培训之后的考试 • 第三层次：学员的行为改变 • 第四层次：投资回报率

14. 管理开发(例Philips) • 管理人员的在职培训 • 脱岗开发 • 组织变革与发展

15. 管理人员的在职培训 • 工作轮换 • 指导式学习 • 行动学习：组成团队解决现实难题 • 研究观点：“打破玻璃天花板：

16. 脱岗开发 • 案例研究 • 管理游戏 • 外部研讨会 • 大学项目 • 角色扮演 • 行为示范 • 企业大学和内部开发中心 • 经理人教练

17. 组织变革与发展 • 改变什么 • 克服改革的阻力：Lewin的变革过程（解冻—行动—冻结） • 领导变革

18. 职业生涯设计与开发 • 人力资源管理的一个基本假设就是，组织有义务最大限度利用人力资源的能力，并为每个人都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和创造职业成功的机会。 • 这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织越来越重视职业生涯设计与开发。

19. 什么是职业开发？ 职业开发是在确保个人职业目标与整个组织目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之间的最佳匹配。 职业开发包含两个过程：职业规划和职业管理。

20. 职业规划与管理的作用 • 把个人发展需要与组织发展需要联系在一起，形成人力资源开发的合力 • 在双赢中让员工个人获得适应性发展 • 增加人员的满意度，从而留住更多人才 (感情忠诚、理性忠诚、责任忠诚）

21. 个人职业规划 • 职业规划强调个人在职业生涯发展中的主观能动性，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动，它包括个人评估和了解自身的优势与劣势，组织存在的机会与限制，从而选择和确定自己的职业目标，并为了实现这些目标而进行的一系列准备工作，如接受培训，积累工作经验等。

22. 组织的职业管理 • 职业管理则更关注于组织在员工的职业发展过程中的主导作用，即强调组织要督导员工实施其职业生涯规划。

23. 人力资源管理 • 人力资源管理导论 • 人力资源规划 • 工作分析 • 人员招募与甄选 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬管理

24. Fred Luthans的研究 成功管理者 有效管理者 传统管理 13% 19% 沟通 28% 44% 网络联系 48% 11% HRM 11% 26%

25. 绩效评估的目的 1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求 16．员工计划编制 17．巩固权力框架 18．确定企业发展需要 19．确立有效研究的标准 20．评价员工体系 等级(7分制) 5.85 5.67 5.41 5.15 5.02 4.80 4.96 4.90 4.75 4.72 4.58 3.66 3.51 3.42 2.74 2.72 2.65 2.63 2.30 2.04 绩效管理的人力资源管理目的

26. 什么是绩效 绩效的界定主要有三种观点： 绩效是结果； 绩效是行为；绩效是素质 • 绩效是结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。 Bernadin（1995）： • 绩效结果的相关概念：职责（Accoun-tabilities），关键结果领域（Key Result Areas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目标（Goals or Targets），生产量（Outputs），关键成功因素（Critical Success Factors） 结果的好坏，多少不在个人，组织控制的范围内；个人，组织为达目的不择手段。

27. 绩效是行为的主要依据是： 1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响 2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关 3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。 不能有效区分达到同样结果的不同方式中哪一种才是真正符合组织需要的；当员工认为其完成的活动不重要时，意义不大。

28. 绩效是素质的变量 • 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。 为考虑情景的作用；不能区分实际工作表现，使员工产生不公平感；对改进绩效作用不大

29. 内容框架 一、为什么要进行绩效考核 二、绩效考核的应用 三、绩效考核内容分类 四、绩效管理程序

30. 一、为什么要进行绩效考核 1、传统绩效考核的目的 • 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 • 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。

31. 2、现代绩效考核的目的 • 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。 • 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。 • 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。

32. 考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者， 因为： 1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效 就是管理者的绩效； 2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和 组织的负责精神，而且反映了管理者自己工 作态度。 管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是员工业 绩和能力的评定者

33. 二、绩效考核的应用 1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度 的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以 便为企业未来的发展制定人力资源规划； 2、招聘和录用 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种 评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高 招聘的质量并降低招聘成本。

34. 3、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展 方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点， 使缺点最小化。 实现： 1）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所； 3）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生涯规划。

35. 4、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础， 使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有 良好的激励作用。如： 1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。

36. 5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、 调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的 数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内 部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。 6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要 依据。

37. 三、绩效考核内容分类 1）静态考核 2）动态考核 3）绩效改进 4）管理能力考核 5）行为态度考核 6）素质考核

38. 责任 绩效标准 是否达到 标准 若没有达到标准，如何才能达标准 测评： 完成接受病人的程序，包括： 1、明确情况 2、测评病人需求 3、填写护理病理 规划： 1、创建病人护理指南 2、将病人及其家属纳入病人护理规划中 3、创建规划，履行职责 介入行为：略 在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。 在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录。 在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。 在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南。 确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。 在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。 在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。 1)静态职责考核 初级护士绩效考核表 工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。

39. 不良事故清单 1、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。 2、 随意变更会计处理方法： 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为A级。 3、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级 别为A级。 4、隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失 的为A级； 5、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级； 6、预算不准确: 预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在10—30%以下不良事故级别为B级； 7、指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故级别为A级；

40. 部第季度绩效评价表 姓名 职务 评价人 评价日期 年月日 第一部分：指标性目标（权重%，共分） 目标名称 目标标准 分数 完成情况 评估分数 A B C ） E 第一部分分数合计 （）分 第二部分：重点工作目标（权重%，共分） 本季度重点工作名称 分数 评 估 分 数 A B C D E 第二部分分数合计 （）分 2）动态考核系统

41. 3）以绩效和约为特征的绩效改进模块； 主要绩效 范 围 绩效目标/ 预期结果 潜在障碍 需求 重要性 行动计划（人员、任务、时间） 在第二季度期间减少15%的部门开支 对所有零件招标竞价 找到至少3家新供应商 王—在4月10日前做好招标计划 李—在4月15日前核准招标计划 周—在5月10日前实施招标计划 卖方价格过高以及竞争的限制 成本控制 必须提高利润 上月流失了4个客户，损失总数为18.5万元的订单 寻找新卖主 指派检验员到采购部 陈—在4月20日前找到新卖主 赵—在4月30日前挑选、培训新的检验员 储备断供 船运延期 卖主不可靠 采购部未验收 供应 康—在4月1日前提出行动计划 常—在4月15日前为重要材料提供安全的储存地 上季度库存货物损失达5.5万元 绝大多数材料存放在无人看管的地方 在3个月内将库存货物损失减少50% 消除雇员偷窃行为 保安 能在事故第二天写出报告的次数和百分比 损失的人工作时 改善不安全工作条件的开支 钱—从4月1日起每周作一次报告 孙—在5月1日前提出修改行动方案 吴—在6月30日前实施计划 第一季度因事故造成的时间损失上升30% 过去的两年里的保险费用上升了60%，带薪休养日增加 发现了新的保险承保单位 主管不重视 生产安全

42. 1 显著 2有倾向 1 只是在表面上处理工作 2 头脑灵活 3 不得要领 4 工作麻俐 5 考虑问题仔细 6 构思力出色 7 交货期和时间观念强 8 交货期和时间观念差 4）以管理为核心的管理能力和管理行为考核 1 显著 2有倾向 9 善于进行实际判断 10 善于从理论上判断 11 擅长于分析批评 12 善于归纳整理 13 成本意识强 14 工作快 15 工作慢 16 工作细致认真

43. 5）行为与态度考核 懒惰 动作缓慢 动作迅速而活跃 年纪大不胜任工作 身体上有小缺陷 身体上有重大缺陷 漫不经心没精打采 饶舌 不和气言语露骨 妄自尊大 同别人协调得好 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 待人接物比较慎重 总是活泼开朗 非常彬彬有礼 缺乏耐力 屡次表现出不满的样子 再三说牢骚话 判断力差 判断力稍好 判断大体上正确 判断总是正确 不尽自己的职责 大体上希望做容易的工作 对应做的工作大体上都需要指示 工作有点迟缓 经常需要加以督促 工作很能掌握要领 做的工作量非常庞大 经常踏实地工作 经常紧张地工作 □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□ □□□

44. 6）素质词典 成就导向（ACH） 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？

45. 成就导向（例） 这个人： 1级.要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受挫感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2级.自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者得需具体分析）。 3级.业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4级.为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50%的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析—作为与传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。） 5级.有做成本—效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标；对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。） 6级.明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度

46. 内容框架 一、为什么要进行绩效考核 二、绩效考核的应用 三、绩效考核内容分类 四、绩效管理程序

47. 四、绩效管理程序 确定绩效 评价的目的 建立 工作期望 设计 评价体系 绩效形成 过程督导 绩效改进 指导 制定绩效 改进计划 绩效 评价面谈 工作绩效 评价实施

48. （一）确定绩效评价的目标 不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。 例如：（日本企业） 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力

49. （二）建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行人员 应该达成和如何达成工作绩效标准。 包括：1）应该做什么：工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责； 2）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程；

50. 3）应该达成什么工作结果。 工作的质量，包括：工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括：工作效率 工作总量