CHƯƠNG VI

1. CHƯƠNG VI KIẾN TRÚC TỔ CHỨC

2. KIẾN TRÚC TỔ CHỨC Thuật ngữ “kiến trúc tổ chức” chỉ toàn bộ tổ chức của công ty, bao gồm cấu trúc tổ chức chính thức, các hệ thống quản lý, văn hóa tổ chức, các tiến trình và con người

3. Cấu trúc Quản lý & động viên Con người Các quy trình Văn hóa Sơ đồ 6.1: Kiến trúc tổ chức

4. Cấu trúc tổ chức • bộ phận chính thức của tổ chức chia thành các đơn vị cấp dưới như bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh quốc gia, và các bộ phận chức năng • xác định trách nhiệm ra quyết định trong cấu trúc (ví dụ: tập trung hay phân quyền) • thiết lập cơ chế kết hợp để phối hợp các hoạt động giữa các đơn vị cấp dưới bao gồm các nhóm chức năng chéo và/hoặc các hội đồng toàn thể vùng

5. Các hệ thống quản lý Các chỉ tiêu được dùng để đo lường việc thực hiện của các đơn vị và đánh giá các nhà quản lý đã điều hành các đơn vị như thế nào

6. Các quy trình Là cách mà trong đó các quyết định được tạo ra và công việc được thực hiện trong tổ chức

7. Văn hóa tổ chức Là hệ thống các giá trị và thái độ được chia sẻ giữa các nhân viên trong tổ chức

8. Con người Không phải chỉ nói đến nhân viên trong tổ chức mà còn là chiến lược tuyển dụng, bồi thường và giữ lại các nhân viên, và những kiểu người với các kỹ năng, giá trị và định hướng của họ

9. I. CẤU TRÚC TỔ CHỨC • Sựphânchiathànhcácđơnvịnhỏcủatổchức, ở đâychúngtagọilàsựphânbiệttheochiềungang 2. Xácđịnhtráchnhiệmraquyếtđịnhtrongtổchức, gọilàphânbiệttheochiềudọc 3. Thiếtlậpcáccơchếkếthợp

10. 1. Phân biệt theo chiều dọc: tập quyền và phân quyền: Phân biệt theo chiều dọc của công ty xác định quyền ra quyết định tập trung ở cấp bậc nào

11. 1.1. Lý do cho sự tập quyền • Tập quyền có thể làm cho việc kết hợp được thực hiện dễ dàng • Tập quyền giúp các kế hoạch phù hợp với mục tiêu của tổ chức • Tập trung quyền lực vào 1 cá nhân hay 1 nhóm nhà quản trị có thể trao cho các nhà quản trị hàng đầu các phương tiện để mang đến những thay đổi chủ yếu cần thiết cho tổ chức • Tập quyền có thể giúp tránh các chi phí trùng lặp do mỗi đơn vị tự tiến hành các hoạt động tương tự nhau

12. 1.2. Lý do cho phân quyền • Các nhà quản trị cấp cao nhất có thể bị quá tải khi quyền quyết định được tập trung • Các nghiên cứu về động lực cho thấy các cá nhân sẽ đóng góp nhiều hơn cho công việc của họ khi họ có tự do cá nhân và đều khiển công việc cao hơn • Phân quyền cho phép tổ chức linh hoạt hơn, phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của môi trường

13. Phân quyền có thể đưa đến các quyết định tốt hơn. Trong cấu trúc phân quyền, nhà quản trị cấp thấp hơn nắm rõ thông tin về các lĩnh vực mà họ quản lý hơn các nhà quản trị cao hơn vài bậc trong hệ thống quyền lực. • Phân quyền có thể tăng sự điều khiển. Phân quyền có thể dùng để thiết lập quyền tự trị tương đối cho các đơn vị độc lập trong tổ chức.

14. 1.3. Chiếnlượcvàtậpquyềntrongkinhdoanhquốctế : Chọn lựa giữa tập quyền và phân quyền tùy thuộc vào loại quyết định và chiến lược của công ty: • Các quyết định về chiến lược tổng thể của công ty, các chi phí tài chính chủ yếu, các mục tiêu tài chính… thuộc về công ty mẹ • Các quyết định hoạt động như các quyết định quản trị về sản xuất, marketing, R&D và nhân sự có thể phân quyền hoặc không tùy thuộc vào chiến lược quốc tế của công ty.

15. Công ty theo đuổi chiến lược quốc tế: tập quyền các quyết định về hoạt động. Công ty theo đuổi chiến lược đa địa phương: phân quyền quyết định các hoạt động cho các công ty con ở nước ngoài Công ty theo đuổi chiến lược tòan cầu: tập quyền một số quyết định về hoạt động Công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia: 1 số quyết định cần tập trung 1 cách tương đối trong khi 1 số quyết định khác cần được phân quyền 1 cách tương đối

16. 2. Phân biệt theo chiều ngang: Thiết kế cấu trúc Phân biệt theo chiều ngang đề cập đến cách phân chia các đơn vị trong tổ chức, thường là dựa trên chức năng, loại kinh doanh hoặc khu vực địa lý. Nhiều công ty thiết kế cấu trúc chỉ theo 1 trong những cách này nhưng những công ty phức tạp hơn thì có thể áp dụng kết hợp.

17. 2.1. Cấutrúccáccôngtynộiđịa: • Cấu trúc chức năng • Cấu trúc đơn vị sản phẩm

18. Top management Purchasing Manufacturing Marketing Finance Buying Units Plants Accounting Units Branch Sales Units Cấu trúc chức năng

19. Cấu trúc bộ phận Headquarters Division Product Line A Division Product Line B Division Product Line C Department Purchasing Department Manufacturing Department Marketing Department Finance Buying Units Plants Branch Sales Units Accounting Units

20. Headquarters Domestic Division General Manager Product Line A Domestic Division General Manager Product Line B Domestic Division General Manager Product Line C International Division General Manager Area Line Country 1 General Manager (Product A,B,C) Country 2 General Manager (Product A,B,C) Functional Units Functional Units 2.2. CấutrúcBộphậnquốctế: Functional Units

21. Ưu điểm • Giảm bớt gánh nặng cho tổng giám đốc trong việc điều hành trực tiếp công ty con ở hải ngoại • Tăng vị trí của những hoạt động ở nước ngoài. Tất cả các hoạt động ở nước ngoài được tập trung vào bộ phận này.

22. Nhược điểm • Có thể tạo nên sự cạnh tranh giữa hoạt động nội địa và nước ngoài • Thiếu sự hợp tác giữa các đơn vị, bộ phận nội địa với chi nhánh nước ngoài • Các trưởng chi nhánh các đơn vị ở nước ngoài không có tiếng nói nhiều ở công ty mẹ

23. Headquarters Europrean Area East Asian Area North American Area Latin American Area Middle Eastern African Area 2.3. Cấutrúckhuvựctoàncầu

24. Cấu trúc khu vực toàn cầu được các công ty không có nhiều ngành hàng và cấu trúc nội địa của họ là cấu trúc chức năng ưa thích hơn • Mỗi khu vực là một quốc gia (nếu thị trường đủ rộng) hoặc một nhóm các quốc gia có vị trí địa lý gần nhau. • Mỗi khu vực có xu hướng là một chủ thể độc lập

25. Ưu điểm: Dễ dàng đáp ứng yêu cầu địa phương • Bất lợi: khó khăn trong giảm chi phí và chuyển giao nguồn lực và kinh nghiệm giữa các khu vực nhằm thiết lập lợi thế cạnh tranh

26. Headquarters Worldwide Product Group Or Division A Worldwide Product Group Or Division B Worldwide Product Group Or Division C Area 1 Area 2 Functional Units Functional Units 2.4. Cấutrúcđơnvịsảnphẩmtoàncầu

27. Cấu trúc đơn vị sản phẩm toàn cầu có xu hướng áp dụng cho các công ty nhiều ngành hàng và cấu trúc nội địa của họ là cấu trúc đơn vị sản phẩm • Các hoạt động tạo giá trị trong mỗi đơn vị sản phẩm được kết hợp tòan cầu • Mỗi đơn vị sản phẩm có xu hướng độc lập

28. Ưu: • Thúcđẩycủngcốcáchoạtđộngtạogiátrịtạicácđịađiểm then chốtnhằmcóđượchiệuquảtốtnhất • Pháttriểnlựclượngcácnhàquảntrịhiểurõsảnphẩm • Pháttriểnnhữngchiếnlượckinhdoanhphùhợpvớiđặctrưngkháchhàng

29. Bất lợi: • Vị trí của các nhà quản trị khu vực bị giảm→ có thể không đáp ứng kịp thời nhu cầu địa phương • Khó kết hợp hoạt động giữa những đơn vị sản phẩm khác nhau

30. 2.5. Cấutrúc ma trậntoàncầu: Headquarters Area 1 Area 2 Area 3 Product Division A Product Division B Product Division C

31. Cấutrúc ma trậntoàncầulàsựkếthợpgiữacấutrúcchứcnăngtoàncầuvàđơnvịsảnphẩmtoàncầu. • Triếtlýcủacấutrúc: tráchnhiệmvềcácquyếtđịnhhoạtđộnggắnvới 1 sảnphẩmcụthểnênđượcchiasẻgiữađơnvịsảnphẩmvàcáckhuvựccủacôngty. • Đơnvịsảnphẩmvàkhuvựcđịalýcóvịthếngangbằngtrongtổchức

32. Ưu: có sự phối hợp quyết định giữa trưởng đơn vị sản phẩm và trưởng khu vực • Bất lợi: • Không gọn và quan liêu → không linh hoạt • Mâu thuẫn và tranh chấp quyền lực giữa trưởng đơn vị sản phẩm và trưởng khu vực • Khó khăn trong việc xác định trách nhiệm

33. 3. Các cơ chế hội nhập • Các cơ chế hội nhập chính thức • Các cơ chế hội nhập không chính thức

34. 3.1. Các chướng ngại cho sự hợp tác Sự khác nhau về định hướng của các nhà quản trị của các đơn vị khác nhau do: • Các nhiệm vụ khác nhau • Các mục tiêu khác nhau • Cách biệt về địa lý, quốc tịch

35. 3.2. Cáccơchếkếthợpchínhthức • Trao đổi thông tin trực tiếp: Các nhà quản trị đơn vị trao đổi thông tin trực tiếp với nhau khi có mối quan tâm chung • Các vai trò liên lạc: Đơn vị cử ra 1 người chịu trách nhiệm cho việc kết hợp với các đơn vị khác 1 cách thường xuyên

36. Các nhóm: gồm các cá nhân từ các đơn vị cần sự phối hợp. • Cấu trúc ma trận: thông dụng nhất là dựa trên cấu trúc ma trận giữa khu vực địa láy và sản phẩm toàn cầu

37. 3.3. Cáccơchếhộinhậpkhôngchínhthức Các cơ chế hội nhập không chính thức: các mạng lưới quản trị, chúng được hỗ trợ bởi văn hóa tổ chức trong đó coi trọng làm việc theo nhóm và hợp tác chéo giữa các đơn vị. Để 1 mạng lưới tồn tại, các nhà QT tại các đơn vị khác nhau trong tổ chức phải liên kết trực tiếp hay gián tiếp.

38. E B D C A F G Sơ đồ 6.11: 1 mạng lưới quản trị đơn giản

39. Để mạng lưới hoạt động hiệu quả cần: • Nhiều nhà quản trị • Dùng máy tính và các mang lưới viễn thông làm công cụ hỗ trợ nền tảng • Dùng các chương trình phát triển quản trị • Các nhà QT trung thành với các giá trị và thái độ chung của công ty, có tinh thần hợp tác, đặt lợi ích chung của công ty lên đầu.

40. II. CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ VÀ ĐỘNG VIÊN • Các kiểu hệ thống quản lý • Các hệ thống động viên • Hệ thống quản lý, động viên và chiến lược trong kinh doanh quốc tế

41. 1. Cáckiểuhệthốngquảnlý • Quản lý cá nhân: Là quản lý bằng các liên lạc cá nhân với cấp dưới • Quản lý hành chính: thông qua hệ thống các điều lệ và thủ tục trực tiếp ảnh hưởng đến các hoạt động của các đơn vị, quan trọng nhất là các điều lệ về ngân sách và sử dụng vốn

42. Quảnlýđầura: liênquanđếnviệclậpcácmụctiêuchocácđơnvịvàdiễntảcácmụctiêunàytrongcácchỉtiêuđolườngđượccáchoạtđộngliênquannhưkhảnăngsinhlợi, năngsuất, tăngtrưởngthịphần, chấtlượng… • Quảnlývănhóa: tồntạikhicácnhânviênthamgiavàohệthốngcáctháiđộvàgiátrịcủacôngty→ giảmsựgiámsáttrựctiếpnhânviên

43. 2. Các hệ thống động viên • Là các công cụ dùng để tưởng thưởng cho các thái độ đúng đắn của nhân viên. • Thường gắn chặt với các hệ thống đo lường hoạt động dùng trong quản lý đầu ra.

44. Các đặc điểm của hệ thống động viên • Loại động viên được dùng đa dạng tùy theo vị trí các nhân viên và các nhiệm vụ của họ. • Trong các công ty đa quốc gia: • Động viên 1 phần dựa vào hoạt động của đơn vị, 1 phần dựa vào hoạt động của toàn công ty hay cấp tổ chức cao hơn đơn vị. • Hệ thống động viên được điều chỉnh phù hợp với sự khác biệt về thể chế và văn hóa các quốc gia

45. 3. Hệ thống quản lý, động viên và chiến lược trong KDQT 3.1. Khái niệm về sự mơ hồ trong hoạt động: Sự mơ hồ về trách nhiệm trong kết quả hoạt động của đơn vị khi nguyên nhân cho hoạt động tồi của đơn vị không rõ ràng

46. 3.2. Chiếnlược, sựphụthuộc, sựmơhồ: • Công ty theo chiến lược đa địa phương: sự mơ hồ thấp do tính độc lập rất cao • Công ty quốc tế: sự mơ hồ trung bình • Công ty toàn cầu: sự mơ hồ cao • Công ty xuyên quốc gia: sự mơ hồ cao nhất

47. c. Ápdụngquảnlývàđộngviên • Chi phí quản lý: được xác định như lượng thời gian ban quản trị công ty mẹ phải bỏ ra để giám sát và đánh giá các hoạt động của các đơn vị • CP quản lý cao khi sự mơ hồ về hoạt động cao. • Quản lý đầu ra và quản lý hành chính được các công ty dùng • Công ty toàn cầu nhấn mạnh về quản lý văn hóa

48. III. CÁC QUY TRÌNH Quy trình là cách mà trong đó các quyết định được tạo ra và công việc được thực hiện trong tổ chức.

49. Đặc điểm quy trình • Có ở nhiều cấp bậc khác nhau trong tổ chức. Các năng lực chủ chốt và các kỹ năng có giá trị của công ty gắn chặt vào các quy trình của nó. • Các quy trình có hiệu quả có thể giảm các chi phí tạo giá trị và thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm. • Có thể tóm tắt bằng sơ đồ minh họa các bước và quyết định các điểm liên quan đến hoạt động

50. Trong công ty đa quốc gia: • Nhiều quy trình cắt ngang qua biên giới quốc gia, đòi hỏi sự hợp tác giữa nhiều đơn vị. • Các quy trình mới có giá trị có thể được phát triển ở bất cứ nơi nào trong mạng lưới toàn cầu của tổ chức.