第五章计划职能

1. 第五章计划职能

2. 第一节 计划的含义和作用 • 一、计划的含义 • 二、计划的特征 • 三、计划的作用

3. 一、计划的含义 计划是管理的首要职能，是为了实现既定的目标，对未来行动进行规划、安排以及组织实施的一系列管理活动的总称。 计划有动词与名词两种词性，相应地，一般所说的计划就有两种含义： 1、动词意义的计划，准确地说，应该称做计划工作。它是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，目的在于经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。

4. 2、名词意义的计划是计划工作的结果，它是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达成目标，要在什么时间范围内、按什么进度达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。其内容可归纳为"5W1H”，即做什么 (what)、为什么做(why)、何时做(when)；在哪里做(where)、谁来做(who)和怎么做 (how)。

5. 二、计划的特征 • 1 ．计划的目的性 • 任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。当然，在计划工作开始之前，这种目标可能还不十分具体。在计划过程的最初阶段，制定具体的明确的目标是其首要任务，其后的所有工作都是围绕目标进行的。目标是计划的全部内容的核心，实现目标是计划的出发点和归宿，没有目标就不成其为计划。 • 2．计划的先行性 • 由于管理的组织、控制、领导等职能都是为了支持、保证目标的实现，它们只有在计划工作确定了目标之后才能进行，所以，计划工作在管理的诸项职能中处于先行的地位。计划是实施其他各项管理职能的依据。

6. 3．计划的普遍性 • 计划的普遍性表现在两个方面。首先，组织的任何管理活动都需要进行计划。计划涉及到组织的各个层次、各个部门以至全体成员。其次，计划是所有管理者应有的功能。高层管理者不必要也不可能包揽组织内的全部计划工作，各层次的管理者都要根据其职责和权力制定相应的计划。也只有这样，。才能充分地调动各级管理人员的积极性，更好地贯彻执行计划。 • 4．计划的前瞻性 • 计划与未来有关，它不是过去的总结，也不是现状的描述，而是要面向未来，考虑未来的机遇和可能遇到的问题，指导组织未来的活动，为实现未来的目标创造条件。

7. 5．计划的经济性 • 任何计划都要符合经济性，即要以最少的耗费实现预定的目标。经济性是用制定计划与执行计划时所有的产出与所有的投入之比来衡量的。这个比例高，计划的经济性就好；这个比例低，计划的经济性就不好。一般而言，经济性不好的计划就不是一份好的计划。需要指出的是，这里所指的投入与产出，不仅包括经济方面的，还包括非经济方面的。

8. 三、计划的作用 （1）计划是管理者协调工作的依据。计划本身是一个协调的过程，当组织成员都目标明确时，就能协调工作、互相配合。 （2）计划是降低风险、掌握主动的手段。通过计划可以促使展望未来、预见变化，考虑变化的冲击，并制定适当的对策，从而减小不确定性。 （3）计划是减少浪费、提高效益的方法。在计划制定过程中可以发现存在的浪费冗余，通过资源的协调避免浪费提高效益。 （4）计划是控制的标准。

9. 计划跟不上变化，主要是由于计划没做好。一个好的计划必须建立在预测的基础上，通过事先估计内外部环境的变化，在一定程度上起到防范风险的作用；同时计划本身具有灵活适应性，可以借助应急计划和滚动计划等方法不断调整计划实施中的偏差，使计划符合实际，从而对企业管理起到指导作用。计划跟不上变化，主要是由于计划没做好。一个好的计划必须建立在预测的基础上，通过事先估计内外部环境的变化，在一定程度上起到防范风险的作用；同时计划本身具有灵活适应性，可以借助应急计划和滚动计划等方法不断调整计划实施中的偏差，使计划符合实际，从而对企业管理起到指导作用。

10. 第二节 计划的类型 • 一、计划的种类 • 二、计划的表现形式 • 三、目标管理

11. 一、计划的种类

12. 1、战略计划：应用于组织整体的、为组织设立总体目标的计划。1、战略计划：应用于组织整体的、为组织设立总体目标的计划。 2、管理计划（战术计划）：是由组织的职能管理部门制定的、用于某一方面管理工作的具体计划。 3、作业计划：是根据管理计划确定的完成具体工作任务的计划。 4、具体计划：是指具有明确规定的目标、程序、方案的计划。 5、指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不把管理者限定在具体的目标、或特定的行动方案上。

13. 1、宗旨组织的目的或使命，表明组织存在的理由。2、目标规定组织及其部门在一定时期内要达到的具体成果。3、战略为实现组织长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配的总纲领。4、政策组织在处理问题是应遵循的既定原则，指明了组织活动的方向和范围。5、程序是行动的顺序，规定了重复发生的问题处理的方法和程序。6、规则就是标准、纪律，是全体员工必须遵循的规章制度等要求。7、规划是综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、要使用的资源等。8、预算是用数字或金额表示的计划，是用石子表示预期结果的报表。1、宗旨组织的目的或使命，表明组织存在的理由。2、目标规定组织及其部门在一定时期内要达到的具体成果。3、战略为实现组织长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配的总纲领。4、政策组织在处理问题是应遵循的既定原则，指明了组织活动的方向和范围。5、程序是行动的顺序，规定了重复发生的问题处理的方法和程序。6、规则就是标准、纪律，是全体员工必须遵循的规章制度等要求。7、规划是综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、要使用的资源等。8、预算是用数字或金额表示的计划，是用石子表示预期结果的报表。 二、计划的表现形式

14. 1、企业使命（宗旨） 企业使命（Mission）：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任。应反映所有者的价值观和期望。 企业宗旨不仅陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这个任务以及完成任务的行为规范是什么。也就是说，尽管企业的宗旨陈述千差万别，但它要回答两个基本问题：（1）我们这个企业是干什么的和按什么原则干的？（2）我们这个企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业？ 中国移动的经营宗旨： 追求客户满意服务

15. 2、企业目标 目标是指期望的成果，这些成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并作为标准可以用来衡量工作绩效。所以，计划工作的第一步是确定目标，目标是计划的基础。任何组织都可能有多个目标，但其中必有一个最主要的目标。

16. 你为什么不愿意设定目标呢 • 第一， 不了解目标的重要性，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。 • 第二， 不知道如何设定目标，在我们的学校教育当中从来没有教导我们如何设定目标，如何去达成目标。 • 第三， 因为害怕被别人拒绝，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。我们可以免除害怕被拒绝的恐怖。 • 第四， 害怕自己会失败，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能，我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。

17. 哈佛的调查 • 1970年哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：

18. 结果： 3% 有清晰且长期的目标 10% 有清晰但短期的目标 60% 有较模糊目标 27% 无目标

19. 二十五年后： 25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士。 3% 生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等 10% 60% 生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会 27% 结论：目标对人生有巨大的导向性作用

20. 目标的作用 • 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果; • 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间; • 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率; • 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力。

21. 案例 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝.查德威克。 这一次如果成功了，她就是第一个游过这个海峡—卡塔林纳海峡的妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。而她继续在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到。

22. 几十分钟之后--从她出发算起15个小时零55分钟之后，人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说:“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”几十分钟之后--从她出发算起15个小时零55分钟之后，人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说:“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。” 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。 查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。

23. 企业的一些总目标 • 1. 获得一定的利润率和投资收益率 • 2. 重点研究连续开发的适当产品 • 3. 扩大公众持有的股票所有权 • 4. 主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金 • 5. 在国际市场中销售产品 • 6. 保持优势产品的竞争价格 • 7. 取得行业中的优势地位 • 8. 遵循企业经营业务所在的社会价值

24. 3、战略 战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。经营战略的特征如下：1、全局性2、长远性3、纲领性4、抗争性5、风险性

25. 企业总体发展战略 • 扩张战略 • 收缩战略 • 维持战略 • 组合战略 • 事业部层经营战略（竞争战略） • 成本领先 • 标歧立异 • 目标集聚

26. 三、目标管理 • （一）目标管理的含义 • 目标管理（Management by objectives)是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。 • MBO由美国著名管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)在1954年首先提出，其积极意义在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。后被广泛地应用于企业、医院、学校和政府机构中，取得了明显的效果，被认为是一种科学的管理方法。

27. 目标管理在指导思想上以Y理论为基础，认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，实行自我控制。在具体方法上是泰勒科学管理吸取行为科学成果之后的进一步发展。它的实质有两点：目标管理在指导思想上以Y理论为基础，认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，实行自我控制。在具体方法上是泰勒科学管理吸取行为科学成果之后的进一步发展。它的实质有两点： • (1)重视人的因素。目标管理是一种强调参与、民主和自我控制的管理方法，也是一种把个人目标与组织目标结合起来的管理方法。它能使工作人员发现工作的乐趣和价值，享受工作的满足感和成就感，同时组织目标也得以完成。在这种管理方法下，上级对下级的关系是平等、尊重、信赖、支持，下级在承诺目标和被授权后是自觉、自主和自治的。 • (2)建立目标锁链与目标体系。德鲁克认为“企业的目的和任务必须转化为目标”，“一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视”。目标必须有层次，要形成一个目标锁链和目标体系。主要目标和分目标之间、各分目标之间都要相互配合，方向一致。每个人的分目标，就是企业目标对他们的要求，同时也是他对总目标的贡献。分目标的完成是完成总目标的保证。

28. （二）目标管理（MBO）的基本思想 组织的任务必须转化为目标。企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 目标管理是一种程序。是一个分解目标落实目标的过程。目标管理提供了具体的个人绩效目标，每个成员对他所在单位成果的贡献都很明确。 目标管理是员工参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的参与制定者，是将个人目标与组织目标有机地结合起来的管理方法。 强调自我控制。管理人员和员工靠目标来管理，以所要达到的目标为依据进行指挥和自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 以目标完成的结果来评价员工的工作。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

29. （三）目标的层级结构 目标管理的四个要素： 明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效

30. （四）目标管理的过程 目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准、有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。 第一阶段——目标体系的确定阶段 第二阶段——目标实施阶段 第三阶段——成果评价阶段

31. 1．目标的制定 • 这是实施目标管理的第一阶段，同时也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。该阶段可以细分为四个步骤： • (1)确定总目标。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定。不管采用哪种方式，都要注意两点：第一，必须由领导会同各级管理人员及职工共同商量决定，尤其是要听取职工意见。第二，领导必须根据企业的长远规划和面临的客观环境，对应该完成和能够完成的目标有一个清醒的估计，并在确定总目标的过程中发挥主导作用，不能简单地对下级目标进行汇总来作为企业的总目标o • (2)重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标和分目标都有确定的人对其负责，因此，在预定目标之后，往往需要重新审查现有的组织结构并作出必要变动，尽可能做到一个目标’只属于一个主管、一个部门；对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。

32. (3)进行目标展开，确立各级的分目标。首先要向下级传达组织的规划和目标，在此前提下和下级商定他们的目标。这是一个自上而下层层层开的过程。在此过程中需注意：目标必须有重点、有顺序，不能太多，一般5～6项即可，多则易于顾此失彼；目标必须具体化，尽可能定量化，以便于评估；目标要有“挑战性”，又要有实现的可能性，目标太低，不能鼓舞士气，就失去了目标管理的意义，目标太高，通过努力还完不成，也会挫伤士气；最后，目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标，分目标支持总目标，每个人员、每个部门的目标都要和其他人员、其他部门的目标协调一致，不能损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。(3)进行目标展开，确立各级的分目标。首先要向下级传达组织的规划和目标，在此前提下和下级商定他们的目标。这是一个自上而下层层层开的过程。在此过程中需注意：目标必须有重点、有顺序，不能太多，一般5～6项即可，多则易于顾此失彼；目标必须具体化，尽可能定量化，以便于评估；目标要有“挑战性”，又要有实现的可能性，目标太低，不能鼓舞士气，就失去了目标管理的意义，目标太高，通过努力还完不成，也会挫伤士气；最后，目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标，分目标支持总目标，每个人员、每个部门的目标都要和其他人员、其他部门的目标协调一致，不能损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。 • (4)逐级授权。目标展开完成后，上一级就要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责和权限范围内自主地开展业务活动，自行决定完成目标的方法、手段，实行自主管理。上下级之间还要就实现目标后的奖惩事宜达成协议。

33. 2．目标的实施 • 目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。但这不是说领导可以放手不管。由于组成了目标锁链和目标系统，目标的实施过程是一个自下而上层层保证的过程，一环失误，则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查，一方面检查应由上级保证的目标执行者的工作条件是否得到了正常的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。在必要时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。但从本质上来看，目标管理在过程控制上是十分宽松的，夸张一点讲就是“只问结果，不问过程”。因此，领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松”的方式。

34. 3．成果评价 • 成果评价是一个目标管理周期的结束，也是下一周期的开始。该阶段主要应做好两方面的工作，一是对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩；二是总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，从而为下一循环打好基础。

35. 第三节 编制计划的方法 一、滚动计划法 二、甘特图 甘特图介绍 甘特图示例 三、网络计划技术 网络计划技术原理 网络图绘制规则网络计划示例 网络计划的优点 开发网络计划的步骤 作业

36. 一、滚动计划法 滚动计划法将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划。 其具体做法如下：在计划制定时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的方法，即把近期的详尽计划和远期的粗略计划结合在一起。在近期计划完成后，根据计划执行情况和环境变化情况，对原计划进行修订和细化。以后根据同样的原则逐期向前滚动。

37. 本期五年计划(2001—2005) 新的五年计划(2002—2006) 2001 2002 2002 2003 2003 2004 - 2004 2005 2006 2005 很细 较细 一般 较粗 很粗 很细 较细 一般 较粗 很粗 2001年实际完成情况 计划与实际的差异 计划修正因素 差异分析 环境变化 组织方针变化 修订计划

38. 二、甘特图 这是一种进度计划，是用来反映工作进度日程的计划，通过进度计划可以了解工作的先后顺序、从事工作的人员，以及什么时候完成这些工作。 甘特图基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间计划的和实际的活动完成情况。它可以直观地表明任务在何时进行，以及实际进展与计划要求的对比，它使管理者很容易搞清楚一项任务还剩下那些工作要做，工作是提前还是拖后了。

39. 甘特图 活动 土建 卫生装置 电器装置 通讯装置 月 份 1 2 3 4 报告期 报告期已完工作量 剩余工作量

40. 三、网络计划技术 网络计划技术，是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路线法（CPM）与计划评审法（RERT）之分。 1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法（Critical Path Method,简称CPM）。 1958年美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对各项工作安排的评价和审查。这种计划称计划评审法（Program Evaluation and Review Technique,简称PERT）。

41. （一）网络计划技术的原理 网络计划技术的原理，是把一个工程项目分解成若干作业（或称活动），然后根据作业的先后顺序、逻辑关系进行统筹安排，合理规划，分别轻重缓急，并研究其发展变化，从而对项目整体进行控制和调节，更好地监控项目的进度，发现可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行。 网络计划技术主要包括绘制网络图、计算时间参数、进行时间—资源优化等三个部分。

42. （二）网络图的构成要素 • 1、活动——一项作业或一道工序称为活动，用箭线 表示。活动要花费时间占用资源。 • 虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力和时间的虚设的活动。 • 2、事项—也称节点，表示某项活动的开始或结束，用圆圈 表示。事项既不占用时间也不消耗资源。 • 3、线路—由活动和事项组成，顺着箭头方向从始点通向终点的一条通道。

43. 例1：某园艺师根据要求建一个温室，这一项目包括三个活动：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃，需要一天。画该项目的网络图。例1：某园艺师根据要求建一个温室，这一项目包括三个活动：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃，需要一天。画该项目的网络图。 A B C 1 2 3 4 3 2 1

44. （三）网络图绘制规则 1、不允许有循环线路 2、相邻两节点只能有一条箭线 3、箭线首尾必须有结点 误 正 A 1 2 B 误 2 A B 正 1 3 2 3 1 1 2 3 4 误 正

45. 4、编号顺序不能颠倒 ５、网络图必须只有一个网络始点和一个终点 2 4 2 1 3 4 5 1 3 5 对 3’ 错

46. 某单位建办公楼的网络计划

47. E G 7 4 8 C 3 5 14 A B H 1 5 2 3 10 6 D F I 6 J K 6 9 5 3 10 11 3 1 3

48. 例： 某项目各活动的关系如下： C G 6 ２ 4 A I F １ D B H 7 E ３ 5

49. （四）时间参数的计算 在实现整个工程任务过程中，包括人、事、物的运动状态。这种运动状态都是通过转化为时间函数来反映的。反映人、事、物运动状态的时间参数包括：各项工作的作业时间、开工与完工的时间、工作之间的衔接时间、完成任务的机动时间及工程范围和总工期等。１、活动时间用下式表示： Te=(To+4Tm+Tp)/6 ２、节点的最早开始时间和最迟结束时间的计算 ３、活动的最早开始时间和最迟结束时间的计算

50. E 3 6 5 H B 2 A 4 C I 8 1 2 4 5 6 2 D F J 5 1 G 3 4 7 4 找关键线路 １—２—３——６——８　13天 １—２—４——５—６—８ 12天 １—２—４——５——８　16天 1__2___4____7_____8 10天