1 / 60

MENADŽMENT

MENADŽMENT. ORGANIZOVANJE Doc. d r Igor Todorović. Organizovanje je faza menadžment procesa u kojoj menadžeri moraju odrediti resurse, definisati poslove i konkretne zadatke, izvršiti pod j elu rada, odrediti aktivnosti i ljude koji su neophodni za ostvarenje postavljenih ciljeva.

minnie
Download Presentation

MENADŽMENT

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. MENADŽMENT ORGANIZOVANJE Doc. dr Igor Todorović

  2. Organizovanje je faza menadžment procesa u kojoj menadžeri moraju odrediti resurse, definisati poslove i konkretne zadatke, izvršiti podjelu rada, odrediti aktivnosti i ljude koji su neophodni za ostvarenje postavljenih ciljeva.

  3. Nakon planiranja (definisanja ciljeva, programa i planova preduzeća) menadžer mora da pristupi stvaranju organizacionih pretpostavki za njihovo efikasno izvršavanje.

  4. Menadžer je prinuđen da pristupi stvaranju organizacionih pretpostavki, a te pretpostavke čine razni organizacioni zahvati: • Utvrđivanje poslova koje treba obaviti u preduzeću da bi se navedeni planski zadaci ostvarili • Povezivanje tih poslova u pojedinačne zadatke i njihovo dodjeljivanje zaposlenima u preduzeću • Grupisanje ovako povezanih poslova, odnosno stvaranje pojedinačnih zadataka u odgovarajuće grupe i organizacione jedinice • Međusobno uklapanje i objedinjavanje ovih grupa i organizacionih jedinica u jedinstven sistem rada (jedinstvenu organizacionu strukturu) • Decentralizovanje poslovanja, delegacija ovlašćenja, uspostavljanje sistema ili mreže hijerarhijskih odnosa u preduzeću

  5. Utvrđivanje poslova koje treba obaviti u preduzeću da bi se navedeni planski zadaci ostvarili • U zadatku preduzeća (definisanom ciljevima i svrhom preduzeća) naleze se poslovi koji zaposleni u njemu treba da obavljaju na svojim radnim mjestima. • Ovi poslovi nisu pojedinacno prikazani, zato menadžer mora da ih utvrdi analizom zadataka

  6. Razčlanjivanje zadataka

  7. 2. Povezivanje tih poslova u pojedinačne zadatke i njihovo dodjeljivanje zaposlenima u preduzeću • Pojedinačni zadaci dobijeni podjelom grupnog zadantka preduzeća su isuviše uski i vremenski ograničeni da bi predstavljali radne zadatke izvršioca. • Nakon definisanja pojedinačnih poslova koji se moraju obaviti u preduzeću menadžer mora da ih poveže u manje (primarne) grupe poslova u preduzeću • Takve manje grupe poslova se mogu dodjeliti individualnim izvršiocima

  8. Povezivanje pojedinačnih poslova u primarne grupe poslova u preduzeću, vrši se samo radi formiranja pojedinačnih radnih zadataka, bez kojih se ne može osigurati niti jednog poslovnog sistema.

  9. Formiranje radnih zadatka za idividualne izvršioce, koji kao takvi mogu da im budu dodjeljeni, predstavlja složenu organizacionu radnju, u koju spada: • Podjela rada • Specijalizacija posla • Ograničavanje specijalizacije posla • Inovacije u domenu radnog vremena

  10. Podjela rada • Podjela rada je nužna zato što ni jedan pojedinačni radnik nije u stanju da stručno obavi sve neophodne poslove za izvršavanje konkretnog zadatka. - Adam Smith • Radnici nemaju toliki kapacitet i potrebnu sposobnost • Smanjivanje troškova obuke • Veća mogućnost premještaja • Specijalizacija za pojedinačne poslove

  11. Specijalizacija posla • Veliki uticaj na primjenu specijalizacije radnog mjesta imala su dva razvojna momenta • Mehanizovanje proizvodnje i uvođenje rada po sistemu tekuće trake • Henri Ford • Pojava i razvoj naučne organizacije rada • Uvođenje mnogih novina u kreiranju i obavljanju zadataka (podjela, priprema i specijalizacija posla, selekcija i obuka, proučavanje i unapređivanje uslova rada)

  12. Ograničenje specijalizacije posla • Specijalizacija radnika ima i određene nedostatke: • dosada i monotonija u obavljanju poslovanja, • dehumanizacija rada, • otuđivanje radnika od radnog mjesta i sredine u kojoj radi

  13. Ograničenje specijalizacije posla • Mjere za ograničavanje specijalizacije posla: • Rotacija radnika • Proširanje, odnosno povećanje radnih zadataka (horizontalno) • Produbljivanje i obogaćivanje radnih zadataka (vertikalno)

  14. Inovacije u domenu radnog vremena • Model fleksibilnog radnog vremena • Model skraćene radne sedmice • Model deobe radnog vremena • Model telekomunikacija

  15. 3. Grupisanje poslova i formiranje organizacionih jedinica • Grupisanje posla (Izrada zadataka) • Povezivanje poslova u predzeću • Dodjeljivanje tih poslova odgovarajućim grupama izvršioca • Formiranje organizacionih jedinica • Formiranje i međusobno povezivanje organizacionih jedinica predstavlja nužnu radnju u gotovo svim organizacijama (osim u malim – patuljastim)

  16. Organizacionešeme Osnovni oblici

  17. Organizacione šeme • Osnovni oblici • Funkcionalna organizaciona šema • Diviziona organizaciona šema • Predmetna • Teritorialna

  18. Funkcionalna organizaciona šema

  19. Funkcionalna

  20. Funkcionalna (rukovodna)

  21. Diviziona organizaciona šema

  22. Diviziona – predmetna

  23. Diviziona – predmetna (rukovodna)

  24. Diviziona – teritorialna

  25. Diviziona – teritorialna (rukovodna)

  26. PRIMJERI ORGANIZACIONIH ŠEMA

  27. Investiciono-razvojnabankaRepublikeSrpske

  28. Dectralizacija

  29. Decantralizacija • Centralizacijapodrazumjevadaseautoritetzadonošenjeodlukapretežnododijelitopmenadžmentu • Decentralizacijapodrazumjevadaseautoritetdistribuišenanižeupravljačkenivoe (srednjiinajnižimenadžment)

  30. Stepen decetralizacije preduzeća: • Što se više odluka donosi na nižim nivoima hijerarhije, veći je stepen decentalizacije • Što se važnije odluke donose na nižim nivoima organizacije , veći je stepen decentalizacije • Što se odluke koje se donose na nižim nivoima odnose na više poslovnih funkcija, veći je stepen decentalizacije • Što se manji broj odluka kontroliše od strane višeg rukovodstva, veći je stepen decentalizacije

  31. Na nivo decentralizacije preduzeća utiče: • Stav ili temperament menadžmenta preduzeća • Strategija preduzeća • Veličina i rast preduzeća • Karakter okruženja preduzeća • Način nastanka i viđenje preduzeća

  32. Profitna decentralizacija • Profitnadecentralizacijapreduzećasevršiizdvarazloga. • Prvisesvodinaomogućavanjeipodsticanjepreduzetništvaipreduzetničkeinicijativenanižimnivoimaorganizacionestrukturepreduzeća. • Drugirazlogsesvodinaprenošenjeodgovornostizaostvareniprofitnasvedijelovekorporacijekojenanjegamogudautiču.

  33. Principi denetralizacije • Definisanje uloge upravljačkog vrha • Uspostavljanje kontrole i mjerenje učinaka (rezultata poslovanja) • Precizno definisana ovlašćenja poslovnih jedinica • Uspostavljanje balansa između decentralizacije i centralizacije

  34. Formiranje poslovnih jedinica • Po prirodi ili karakteru poslovne jedinice mogu biti: • Profitni centri • Strategijske jedinice • Troškovne jedinice ili centri • Centri prihoda • Investicioni centri

  35. Formiranje poslovnih jedinica • Vrši se samo u onim dijelovima poslovanja preduzeća koja imaju svoj jasan početak i kraj (svoj input i output), za njih se može posebno planirati, pratiti i utvrđivati ostvareni poslovni rezultat. • Odgovorne su za svoje poslovanje i za rezultat svog rada • Samostalne u poslovanju – mogu samostalno da odlučuju o poslovnim aspektima koji u najvećoj mjeri utiču na rezultate njihovog rada

  36. Profitni centri • Poslovno ogranizacione jedinice preduzeća odgovorne za ostvarivanje profita • Njihov rezultat rada može se posebno planirati, pratiti i utvrđivati u vidu profita

  37. Profitni centri • Obilježja profitnih centara • Rezultat rada im se planira i utvrđuje u vidu profita • U svom sastavu imaju sve bazične fukcije neophodne za ostvarivanje planiranog profita (projektivanje i razvoj proizvoda, marketing, proizvodnja...) • Relativno autonomni u poslovanju i u velikoj mjeri samodovoljni

  38. Strategijske poslovne jedinice • Strateška poslovna jedinica (SPJ) je dio organizacije za koju postoji specifično tržište za proizvode ili usluge koji su drugačiji od druge SPJ.

  39. Strategijske poslovne jedinice • Za njih se mora definisati uobičajna poslovna strategija • Uglavnom se formiraju kao zasebni nezavisni proizvodno-tržišni segmenti poslovanja preduzeća • Imaju obavezu da vrše strategijsko planiranje i njegovu imlementaciju

  40. Troškovni centri • Njihov autput se obično izražava, planira i utvrđuje u ostvarenoj pozitivnoj ili negatovnoj razlici u troškovima • Osnivaju kako bi se snizili troškovi poslovanja preduzeća • Organizuju se od dijelova preduzeća za koja se može posebno planirati, pratiti i utvrđivati troškovi poslovanja

  41. Troškovni centri • Postojedvijezasebnegrupe: • Tehničkitroškovnicentri • Troškovi se mogu sa velikim stepenom tačnosti procjeniti i realno planirati (utvrditi utrošak materijala, direktnog rada, kao i visina indirektnih troškova) • Diskrecionitroškovnicentri • Troškovi se ne mogu unapred realno utvrditi i planirati

  42. Centri prihoda • Relativno samostalne organizacione jedinice decentralizovanih preduzeća koje se uspostavljaju u cilju povećanja profita • Učinak se mjeri u vrijednosti realizacije • Isključivo se obrazuju u prodajnoj djelatnosti i prodajnim jedinicama preduzeća

  43. Investicioni centri • Poslovne jedinice koje se organizuju u preduzećima koje su karakteristične po tome da im je u centru pažnje briga za ostvarenje određenog prinosa na investicije • PNI = realizacija – troškovi poslovanja / investicije • Prinos na investicije je, sa stanovišta vlasnika, ključni faktor uspješnosti poslovanja preduzeća

  44. Delegiranje

More Related