商业变革下的学习与发展体系

1. 商业变革下的学习与发展体系 2010年3月15日

2. 目录 • 美的调研总结 • 优秀实践：GE领导力中心 • 对美的的启示

3. 美的调研情况 调研对象（10个单位）： ——两个集团（制冷和日电）、三个产品公司、五个事业部 • 制冷集团本部 • 日用家电集团 • 电饭煲公司 • 精品电器 • 微波电器 • 净水设备 • 机电设备 • 集团采购中心 • 制冷中央空调 • 国内营销本部 • …… • 集团总体状况： • 变：战略调整、渠道调整、组织和流程调整 • 动：人员调动频繁、组织流程要求每年变化 • 培训总体状况： • 基础体系搭建有所欠缺 • 年度重点做得比较好——尤其是有一些优秀的培训项目 • 培训工作开展有待改进

4. 美的优秀做法 • 制冷集团： • 1、培训地图（系统性）构建+考核：形成小系统 • 2、人力资源体系能力提升项目（分享和交流） • 特点：读书会 • 3、管理人员梯队培养 • 特点：管理入门班、管理骨干班、管理提升班、领导力提升班 • 国内营销本部： • 1、营销人员培训项目（行动学习、体验学习） • 特点：（1）三个阶段（项目分享、经验分享、总结汇报）+ 行动改善方案+淘汰制 • （2）分享全程录音，并上传共享系统 • 困惑/不足：跟进不足 • 2、同岗位城市互换： • 特点：调研（3-4天）+课程培训 • 困惑/不足：城市互换成本高

5. 美的优秀做法 • 制冷-中央空调： • 1、研发培训项目（教练式培训） • 特点：专家培训+专家现场辅导支持方案改善 • 2、供应商培训项目 • 3、基于流程的培训整体解决方案 • 特点：（1）从战略出发，寻求流程关键点——更贴合变革要求 • （2）人力资源整体解决方案——包括薪酬、培训、绩效等 • 困惑/不足：处于起步阶段，需要人力资源内部工作配合度高 • 机电设备： • 职能-生产部门沟通项目（体验学习） • 特点：（1）职能部门人员下生产一线（参观讲解-0.5t+任务实操-0.5t） • （2）换位思考——增强沟通与理解

6. 美的优秀做法 • 电饭煲公司： • 1、潜龙班——中层管理者培训项目（领导力测评中心+培训基地） • 特点：（1）动态培养对象+动态培养形式+动态培养主题 • （2）人才选拔+人才培养：选拔和培养形式丰富（唱歌、节目等） • （3）领导力风采选拔（演讲+选秀+领导力表现记录）+经营模拟 • 2、后备人才梯队：晋升的前提条件 • 3、学习机制——课酬（知识市场雏形） • 特点：（1）鼓励知识分享（学习氛围），简化课酬提供流程 • （2）给供应商提供培训 • 4、学习/培训模式 • 读书会：（1）每年坚持做，一年4次左右 • （2）分小组+做展示+有明确目标+有原则+有灵活流程：互动性强 • 分享、辩论 • 看电影学领导、角色扮演 • 5、晋升转型答辩：关注晋升后的表现（效果评估的一种方式）

7. 美的培训三大类困惑点：培训体系、培训项目和培训工作开展美的培训三大类困惑点：培训体系、培训项目和培训工作开展 • 体系性-培训体系搭建 • 规范化和延续性-项目的改进：好的项目好的创新的沉淀和积累，摸索到哪里就哪里 • 知识管理的欠缺 1 2 3 培训体系 培训项目 培训工作 • 人才梯队建设 • 中高层培训项目的组织与开展 • 内部讲师培养与应用 • 培训模式/方式的创新 • 培训效果的跟进和培训反馈：如培训效果如何与绩效挂钩 • 人力资源整体工作内部的衔接与配合：如招聘薪酬绩效培训等模块 • 培训需求挖掘：目前是由上至下，符合了公司要求，但服务和支撑战略方面还有欠缺 • 培训供应商的选择

8. 目录 • 美的调研总结 • 优秀实践：GE领导力中心 • 对美的的启示

9. GE领导力中心 • 增长型领导人： • 专注对外 • 清晰思想者 • 兼具想象力和勇气 • 包容型领导 • 专业 “选”：能力+潜力=进入GE人才库的“敲门砖” • 按比例分别给出员工考评结果： • 明星员工（Top Talent）：20% • 表现较好（Highly Valued）：70% • 表现欠佳（Less Effective）：10% 区别考评制度 （基本评估） • 首先选择表现最好的，也就是20%的“明星员工”； • 再从这些“明星员工”中挑选具备发展潜力的人 区分评估法 （明星员工+潜力员工） “拔”：分级培训项目中出真知 领导力课程学习+考评+轮岗 • 每次轮岗历时两年，初级人才和中级人才每6个月轮换1次岗位，共4次；高级人才8个月1次，共3个不同的岗位。 • 根据不同的领导力培训内容，到不同业务部门的不同工作岗位上进行在职锻炼。 • 每个工作岗位上，公司都会指派同一部门的一位中层经理担任受训者的轮岗经理，协助完成对其的领导力培训。 初级人才 中级人才 高级人才

10. GE领导力中心 初级领导力培训：轮岗的职位都是针对受训者领导力中较为薄弱的环节有针对性安排的 比如，人际沟通能力较差的人可能会被安排在有较多人际沟通的岗位，使他的弱项得到强化。 中级领导力培训：有领导潜力的经理（一般已在某部门承担重要职责） 培训目的：教授学员管理策略和技巧，让他们成为真正意义上的经理，而不是高级打工者。培训课程：主要包括新经理发展课程、中级发展课程等。 一般邀请通用电气高级管理人员授课 高级领导力培训：具有潜能的企业高级管理人才 培训目的：是教会学员怎样做事，而非做什么事 培训课程：非常注重实用性，强调传授通用电气的实际经验与最佳做法。 在每一个课程中，学员都要带着问题来参加，上完课后还得带着行动计划回去。在一些课程中，业务部门的领导人还会拟出具体的项目让学员去做。

11. 五阶段领导力开发项目序列 CEO 发展阶段V：执行层研讨会 发展阶段IV：高级经理项目 • EDC • BMC • MDC 发展阶段III：高级功能课程 • 财务、IT、营销、关系 发展阶段II：新任经理发展课程 发展阶段I： 新进人员领导力训练营I与II

12. 运营管理 领导力 培训生 项目 （OMLP） 信息管理 领导力 培训生 项目 （IMLP） 财务管理 培训生 项目 （FMP） GE的管理培训生项目

13. 高级财务 管理岗位 岗位IV 第4个半年 财务管理培训生 轮岗路线图 2年期限 由此开始 岗位III 第3个半年 岗位I 第1个半年 岗位II 第2个半年 GE财务管理培训生轮岗路线图 GE的财务领导力的培训项目 初级轮岗案例：通用照明集团的合资灯泡制造厂——灯泡生产的成本控制 首先要攻克的是“沟通协作”关 在业务能力考核上，6个月后，他必须从财务和生产操作的角度，拿出可行性控制成本建议书。 软、硬性指标的考核——硬性指标包括专业技能考核合格，建议书获得车间主任在内的该生产部门负责人和所在领导力培训项目负责人的一致通过 ——软性指标则是指该员工有与所在部门进行人际沟通、协作的能力。

14. 第2学期 半年 第4学期 半年 第3学期 半年 第1学期 半年 • 第1个业务部门实习 • 学习财务专业实务 • 学习财务专业课：基础财务 • 大量在线和书本学习 • 3次集中授课 • 3次考试，包括笔试和演示 • 承担工作任务和压力 • 参加高层圆桌会议 • 学长授课分享和鼓励 • 第2个业务部门实习 • 学习财务专业实务 • 学习财务专业课：财务运营 • 通过绿带（Green Belt）考试 • 大量在线和书本学习 • 3次集中授课 • 3次考试，包括笔试和演示 • 承担工作任务和压力 • 参加高层圆桌会议 • 学长授课分享和鼓励 • 第3个业务部门实习 • 学习财务专业实务 • 学习财务专业课：财务控制 • 开始学习领导力基础培训课程（FOL） • 大量在线和书本学习 • 3次集中授课 • 3次考试，包括笔试和演示 • 承担工作任务和压力 • 参加高层圆桌会议 • 学长授课分享和鼓励 • 第4个业务部门实习 • 学习财务专业实务 • 学习财务专业课：财务战略 • 大量在线和书本学习 • 3次集中授课 • 3次考试，包括笔试和演示 • 承担工作任务和压力 • 参加高层圆桌会议 • 学长授课分享和鼓励 GE财务管理培训生训练内容

15. 业务概念 －战略 －全球竞争 －营销 －财务 －组织变革 领导力/团队概念 －项目团队 －领导力挑战 －户外拓展 －商业伦理 －领导力有效性调查 －小组反馈会议 业务 项目 利好 学习参与者：在学习过程中主动结成伙伴 业务部门：获得参与者的建议方案 某高级经理项目：BMC行动学习模型

16. 某高级经理项目： BMC课程概览

17. 成熟商业领导力项目 ECLP Experienced Commercial leadership Programme 不分入职前的工作背景，主要针对未来工作在“以客户为导向”的销售和市场部门。 HR领导力项目 HRLP Human Resourses leadership Programme 主要针对未来在人力资源部门的MBA。 风险管理领导力项目 RMLP Risk Management leadership Programme 针对具有金融、会计、商务背景和将在GE风险管理领域工作的MBA。 再生能源领导力项目 RELP Renewable Energe leadership Programme 主要针对在GE风力能源领域寻求发展的MBA。 GE后MBA领导力培训项目组合

18. 目录 • 美的调研总结 • 优秀实践：GE领导力中心 • 对美的的启示

19. 常规培训课程体系建设路径 年度培训重点建设路径 职位体系 竞争环境 战略目标 KFS 成功关键要素 成长通道 战略能力模型 关键岗位胜任力模型 与竞争对手比 与标杆比 与战略要求比 项目/课程库 常规培训项目库 战略能力差距分析 绩效/能力评估 个人职业意向 重点培训项目库 生成培训计划 年度培训主题 常规与重点培训的整合方式： 1、增加与主题相关内容 2、增加主题培训相关课程 稳定环境下的培训体系（课程/项目+人才+师资+平台）

20. 建立动态的培训体系——体系性和延续性 环境常变 市场变 营销变 培训的两大目标 产品渠道 • 人才选拔 • 人才培养 人变 组织变 产品组合 要求变 流程变 营销理念 培训：解决能力和经验问题（黑匣子-现状到目标） • 静-基准参照物：岗位体系 • 动：岗位组合 • 战略流程：岗位要素的调整 • 静-基准参照物：能力体系 • 动：能力组合 • 战略流程：能力要素/等级的调整 建立职责要素体系 岗位调整 能力调整 建立能力要素体系 • 静-基准参照物：能力提升体系 • —— 某能力提升的解决方案- 非课程+能力成长通道 • 动：方案库-项目组合 • 战略流程：项目模块的增补调整/项目形式的创新 要求调整 建立调整补充机制

21. 建立动态的管理人员培训项目——从GE寻找美的创新点建立动态的管理人员培训项目——从GE寻找美的创新点 • 完善人才调动/晋升路径，而非随机：将美的的岗位调动规范化，形成轮岗机制 • 引入领导力测评机制 • 将管理人员分层分类，设置不同要求和不同层级的培养方案和机制 • …… • 美的潜龙班需要继续发扬的方面： • 解决了动态项目的问题 • 解决了人员变动的问题 • 有了领导力测评的雏形，但仍有待提升 • …… • 美的潜龙班需要改进的方面： • 只针对了一个层级的管理人员 • 培养的目标要明晰化——即中层领导力模型 • 培养机制常规化 • ……

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