日産　ゴーン社長の組織改革

日産　ゴーン社長の組織改革 5班　高橋　由紀子田中　涼　　寺澤　忠正　楠本　美和

発表の流れ • はじめに • 企業概要 • 組織改革する前の問題点 • クロス・ファンクショナル・チームの設立 • 日産リバイバルプラン • 考察 • 展望 • 参考文献

１．はじめに • ケースに学ぶ経営学の第12章で取り上げている「組織の革新と再生」に興味をもった • 日産の社長にカルロス・ゴーンが就任してわずか2年で2兆1000億円の負債を返済したことに驚き、それが組織改革によるものだと知り「日産の組織改革」を取り上げることにした

２．企業概要

３．組織改革をする前の問題点 • リーダー的存在の欠如 • 部門間のつながりが断ち切られていた • 過剰な生産設備や雇用経営不振社員のモチベーションの低下

４．クロス・ファンクショナル・チームの設立４．クロス・ファンクショナル・チームの設立リーダークロス・ファンクショナル・チーム目的・・・さまざまな部門に存在する問題を洗い出すことリーダーピラミッド型組織ネットワーク型組織

４．クロス・ファンクショナル・チームの設立４．クロス・ファンクショナル・チームの設立クロス・ファンクショナル・チームポイント戦略を定量化可能なものに変換し、社員に通達すること社員にも明確で、一人一人が実現可能な細分化された目標を持つことができ、モチベーションアップを図ることができるオーナーシップを広めることができ、「責任転嫁」をしてしまう問題の解決を図れる

５．日産リバイバルプラン 日産リバイバルプラン必達目標リストラ策新商品の投入ブランド力の強化実行過剰な生産設備や雇用の問題を解決

５．日産リバイバルプラン 必達目標・２００１年３月３１日までに売上の黒字化達成・２００３年３月３１日までに営業利益４．５％以上達成・２００３年３月３１日までに有利子負債１兆４０００億円を７０００億円に削減

５．日産リバイバルプラン リストラ策・２００３年３月３１日までに総労働力の１４％に当たる、２万１０００人を削減・２００２年３月３１日までに、村山工場を含む車両組立工場３ヶ所と、パワートレイン工場２ヶ所の閉鎖・ノンコア・ビジネス系列会社の株式や資産の売却

５．日産リバイバルプラン 新商品の投入・北米・・・商品ラインアップを強化し、全く新しい車種の追加・日本・・・ラインアップをスリム化し、協力モデ　　ルを投入・欧州・・・現在のラインアップからすべて一新

５．日産リバイバルプラン ブランド力の強化・チーフデザイナーとしていすゞ自動車から中村史郎氏を招き、デザインをもっと魅力的に、一貫性を持ったものに高めた１９８２年２００２年

５．日産リバイバルプラン 結果リストラ策・２００２年までに２万１０００人を削減・２００１年に各工場閉鎖生産能力を３０％減らしたことにより、稼働率は５３％から８２％へ上昇購買コスト２０％削減・２０００年に黒字化を達成・２００２年に営業利益を４．５％上回る

６．考察 • ゴーンの改革が短期間で成功した理由は、彼が推進した改革案と、社員の熱い思いが相乗効果をもたらしたからだと私たちは思った • ゴーンの強力なリーダーシップと、社員一人ひとりの利益への頑張りが、日産を動かしたと考えられる

７．展望 • ある程度の売上高を確立したら、技術面にもコストを割くべき • 権限委譲をするべき

８．参考文献 • 日産自動車ホームページ http://www.nissan.co.jp/ • ドキュメント日産改革　起死回生　　日本経済新聞社編/日本経済新聞社 • ケースに学ぶ経営学　　東北大学経営学グループ著/有斐閣ブックス

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