第九章绩效考核

第九章绩效考核 Performance Appraisal

绩效考核 主要内容： • 绩效考核概述 • 基于战略的绩效管理体系 • 绩效考核标准及其方法选择 • 关键绩效指标与平衡记分卡 • 绩效考核的实施 • 绩效信息的沟通和反馈

绩效考核：困难重重 • 大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。 • 有80%以上的公司都对其评价制度不满意。 • 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。

绩效考核困难所在 • 很难评估创意的价值 • 很难评估团队工作中的个人价值 • 往往忽略了不可抗力的因素 • 评估方法本身需要不断提高 • 主管害怕评估有负面影响 • 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 • 评估过程容易受到外界因素的干扰

为什么要进行绩效考评？ 解决管理问题奖励与惩罚谁应该晋升谁应该降薪晋升与降职谁应该得到奖金谁应该进行调动调薪建立员工认同的标准

为什么要进行绩效考评？ 员工发展问题员工职业路线谁适合做什么工作能力特点谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进

企业策略问题 员工责任感员工对工作不负责任好的员工流失企业凝聚力员工工作效率低下工作效率当一天和尚撞一天钟员工目标与企业目标保持一致

绩效考评的内容 工作业绩绩工作态度绩效考评四要素能勤工作能力德个性表现

绩效考核概述 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核的目的与作用 目的与作用 • （评价）管理的用途 • - 薪酬 • - 晋升 • - 开除 • - 裁员 • - 临时解雇 • 开发的用途 • - 确认优势 • - 确认需要改进的方面 • - 开发计划 • - 指导及职业规划

绩效管理的目标 三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛

世界领先企业的绩效管理 • 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 • 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩 • 员工参与制定绩效目标与评价标准 • 经理承担绩效管理职责 • 限定目标数量 • 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 • 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况 • 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据。

绩效考核的重要性 人员招聘人员培训人员任用考核人员激励薪酬确定人员调配

绩效差异：高水平与平均水平

考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）人与人比较

相对评价标准的弊端 • 不可比因素太多 • 违背考核实质 • 容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。 • “永远的先进” • 先进成为特殊阶层

考核标准有效的八项特征 • 标准是基于工作而非工作者 • 标准是可以达到的 • 标准是为人所知的 • 标准是经过下上制定的 • 标准要尽可能具体而且可衡量 • 标准有时间限制 • 标准必须有意义 • 标准是可以改变的

考核的原则 • 公开：评价标准明确，考核过程公开 • 依据：实例、数据取代抽象字眼 • 双向与双赢 • 反馈与修正 • 记录：详尽记录考核过程和结果 • 定期化、制度化

1.确立考核体系，制定考核计划 • 考核谁？ • 考核标准是什么？ • 谁来进行考核？ • 怎样进行考核？ • 什么时间考核？ • 2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人 • 3.对考核人进行必要的培训准备 1.自我考核 2.上级、同事、下属等评定 3.反馈实施使用 HRP、培训、激励、工资奖励等绩效考核的程序

考评准备过程 明确考核的目的确定考评制度解决管理问题考评内容员工发展问题考评人员企业策略问题考评方法确定工作计划确定考评指标考评顺序关键指标分析时间计划关键指标权重参与人员指标表述方式

确定考评结果 考评进行过程收集信息分析信息上级评价不同层次信息的差别下级评价表述内容的统一同级评价信息的客观公正自我评价对结果进行调整工作业绩考核工作能力评定定势误差首因错误对比误差从众心理工作态度评定综合评定

业绩考核结果运用 奖金对工作成果的肯定业绩考核晋升调整到适合的岗位培训发现能力的欠缺

能力考核结果运用 调薪对能力的肯定晋升提供更大的空间能力考核调动调整到适合能力发挥的岗位培训发现能力的欠缺

态度考核结果运用 调薪对工作态度的肯定态度考核奖金对积极态度的肯定

反馈谈话 综合考评结果员工绩效改善公司绩效提高反馈谈话 • 告知员工的考评结果； • 告知员工需要改善的行为； • 告知员工应该坚持的精神； • 告知员工需要提高的能力；员工绩效改善计划人事经理部门经理

一线主管对员工考评的责任 考评指标的评议给与客观公正的评价考评准备过程考核进行过程考核程序考核结果运用考核标准调整员工绩效改善的责任者考评方法的建议

案例：博能的绩效考核体系 博能的绩效考核体系包括每月的MBO（Management by Objectives，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。

博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。 • 最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。

博能实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是其他人，如人力资源部就不清楚了。博能实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是其他人，如人力资源部就不清楚了。 • 从2000年开始，博能要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。

原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。

四年来，博能的MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得"经理是为我着想"，不是说员工定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。四年来，博能的MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得"经理是为我着想"，不是说员工定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。

第二，博能的MBO考核指标有三个特点。一是可以持续的；二是通过努力可以达到的，不是一伸手就能够到；三是可以量化。MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。

如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的review，给了员工很多参与的机会，另外博能还组织一些培训，帮助员工达成MBO。在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。

比如，博能某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。比如，博能某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。

前些时候就有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1％都没有，而这项工作占了他当月MBO的50％。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。

说到这里，于扬强调："我认为，这四年我们能够不间断地推行MBO系统，除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的MBO时，就会根据部门目标加以协调。因此MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可MBO系统。所以MBO系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上。

绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。

绩效考核与传统人事考核的区别（续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。

绩效考核与传统人事考核的区别（续） 人事考核绩效考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得-失（Win-Lose) 双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性

绩效考核标准及其方法选择 （一）绩效考核的内容 • 管理与业务活动行为的结果 • 影响管理与业务活动的因素 • 考核组织成员对组织的贡献、或评价组织成员的价值

1、工作成（业）绩。即考核“工作完成得怎样”，是考核的重点或中心。1、工作成（业）绩。即考核“工作完成得怎样”，是考核的重点或中心。 2、工作能力。指员工担当工作需具备的知识、经验与技能，即员工在工作中发挥或显示出来的能力。 3、工作态度。指在完成工作时所表现出来的心理倾向性。

（二）绩效考核指标体系 也叫项目体系或要素体系，它将考核内容由抽象转化为具体；由复杂变得条理化和简单化；使考核更具操作性。 1、特征。 2、确定方法。鱼骨头法；问卷法；访谈法；专家法等，遵循SMART原则。 3、绩效考核指标的标准。数量化和等级评定。

绩效考核的方法：主观评价法 • 将员工之间的工作情况进行相互比较，得出对每个员工的评价结论，即在比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。

交替排序法 评价等级高的员工 1. 6. 2. 7. 3. 8. 4. 9. 5. 10. 评价等级低的员工

配对比较法 • 逐对比较：N（N-1）/2次 • 按得优次序排序

优点 • 准确度高 • 缺点 • 人不宜多 • 难以得出绝对评价 • 有可能循环

强制分布法 (Forced-Distribution Curve) 末尾淘汰？

优点 • 避免过分宽容或过分严厉的结果 • 克服平均主义 • 缺点 • 员工的业绩水平不一定如此分布 • 容易引起员工的不满

绩效考核的方法：客观评价法 客观评价法实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工业绩的综合评价结果。

第九章 绩效考核