caosen 电子股份有限公司 管 理 诊 断 报 告

1. 一期咨询报告之二 秘密 caosen电子股份有限公司 管 理 诊 断 报 告 北大纵横管理咨询有限公司 2001年8月

2. 本咨询项目的概要进度计划 时 间 内 容 管理诊断报告 8 月 9 月 公司发展战略报告 10 月 组织结构设计方案

3. 关于第一阶段项目进程的说明 第1-7天 第8-14天 第15-21天 第22-25天 第26-29天 第30-31天 08/01-08/07 08/08-08/14 08/15-08/21 08/22-08/25 08/26-08/29 08/30 -08/31 实地调研 资料搜集 听取介绍 内部研讨 中层人员访谈 外部访谈调研 属下部门资料搜集 高管访谈 基层办公 问卷设计 问卷数据分析 内部研讨 高管交流 公司专家研讨 征求意见 形成报告初稿 深度访谈 北大内部汇报 调整报告 一期报告汇报 撰写报告 计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈：20人次。征求意见一次，北大纵横公司内部汇报一次 汇报 访谈阶段 中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：5人次，电话访谈：15人次；其他人员：10人次

4. 一期汇报的主要内容 • 《内部管理诊断报告》 • 《母子公司管理诊断报告》 • 《员工调查问卷分析报告》 • 《母子公司管理控制模式借鉴》

5. 导 读 印制板公司 显示器公司 超声仪器公司 覆铜板厂 管理诊断 建议

6. 目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下： • 部门职责不清，没有成文的职责说明 • 市场部门与生产系统之间协调不畅 • 人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能 本报告将围绕这些问题展开！

7. 印制板作为电子元器件，并不是最终的电子消费品。早期的印制板生产厂一般都从属于大型电子、电器生产厂。印制板作为电子元器件，并不是最终的电子消费品。早期的印制板生产厂一般都从属于大型电子、电器生产厂。 由于专业化分工的需要，印制板从原有的大型电子、电器生产厂分离出来，成为单独的行业。 在90年代后期，由于技术提升和降低成本的需要，出现印制板厂与装配厂纵向整合的 趋势。 印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展 市 场 规 模 时间 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第二阶段的显著特征是订单生产。许多印制板厂仅仅从事来料加工，竞争力主要体现在规模和成本控制上，技术提升主要通过设备购置来实现。 由于竞争的加剧，印制板行业开始国际化分工。为了进一步提升竞争优势，许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略伙伴。 时间

8. 在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提升是不断发展的保证在CCTC的发展中，通过设备引进而获得的技术提升是不断发展的保证 （万元） 多层板 在CCTC发展中，公司不断地通过对设备的投入来提高技术水平。在89年投入3220万元，94年投入2403万元，96年投入5120万元，2000年投入8184万元。经过十五年的发展，CCTC的产品结构由双面板为主，转化为多层板为主。 96年的投入使CCTC多层板的销售量大幅度提升 双面板 设备投入

9. 市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反应速度加快市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反应速度加快 印制板开始出现纵向整合和战略联盟，如：美国cemile兼并SCI，日本的厂商结成战略联盟。 CCTC的竞争对手主要由四大集团构成，美国集团、日本集团、香港集团、台湾集团。 受美国经济发展速度减缓的影响，电子行业的市场需求减少，导致印制板行业的市场萎缩，整个行业呈现较为严重的供大于求现象，客户对价格的敏感性增强。 产业链的纵向整合 竞争集团化 对市场变化快速反应 国际化分工 印制板行业已经开始进入国际化分工的时代，中国大陆是印制板生产的重要基地。 目前CCTC的客户逐步向高层次发展，对技术要求越来越高。 客户变化 市场萎缩

10. 目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能力强，而实际上还要低目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能力强，而实际上还要低 19.4% 25% 35.5% 100% 75% 45.2% 32.2%的员工认为公司对市场的反应能力强。 研发部门中，75%的员工一般，生产部门中，45.2%的员工认为强，而市场部100%的员工认为弱。 在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如：青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；9—10月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。 资料来源：调查问卷

11. CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高管的职能发挥不充分CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高管的职能发挥不充分 副总经理仅起到协助作用，职责和权限不清晰。 总经理 市场需求数量降低、变化加快，要求CCTC的应变能力加强，这需要进行一定程度的分权和增强公司的整体竞争力，使财务、研发、人力资源等职能得到充分发挥，但公司更象一个生产加工型企业。 行业的特点和公司发展历程决定，CCTC的生产职能在整个公司职能的比重较大，而且其职能部门的设置均相对完善。 常务副总 副总经理 管理代表 生 产 部 工 程 部 品 质 部 生产 计划 及物 料控 制部 市 场 部 财 务 部 办 公 室

12. 部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间容易出现相互扯皮的现象部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间容易出现相互扯皮的现象 例如：在生产计划及物料控制部经理的职责中，没有组织生产计划的职责。 例如：在市场部经理的职责中，只有关于合同的各项要求，并确保公司有满足合同的能力；另外，负责收集客户满意度资料，负责跟踪客户投诉处理。 对职责的看法 只有10%的员工认为自己的职责非常明确 公司提倡“望前走一步”来解决，但这使得许多矛盾被隐藏起来 资料来源：放谈、问卷

13. 汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象 汇报内容没有明文规定，主要通过约定俗成来判断 总经理 在各职能部门中，既受总经理领导又受主管副总领导，存在多头指挥的现象。 常务副总 副总经理 管理代表 生 产 部 工 程 部 品 质 部 生产 计划 及物 料控 制部 市 场 部 财 务 部 办 公 室

14. 工作和计划安排上，存在权责不对等的现象 对权责的看法 例子：在2001年市场部的销售任务中，海外市场需要完成3500万美元的任务，然而，市场部对海外机构没有管理的权利，将任务下达给市场部是权责不对称，这不利于考核和公司工作计划的控制。从实际运作的情况来看，公司对市场部没有考核。 有80%的员工认为，存在属于自己职责范围之内的工作,自己没有权利处理，必须向上汇报的现象，影响到工作效率和反应速度。 资料来源：放谈、问卷

15. CCTC的高管分工中存在交叉管理现象 主管市场、财务、办公室的副总经理有时直接过问生产系统的事情；主管生产的常务副总则负责日本市场的营销管理工作。 总经理 常务副总经理 副总经理 管理代表 办 公 室 生 产 部 工 程 部 品 质 部 生产计划及物料控制部 市 场 部 财 务 部

16. 在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年度计划，又缺乏应有的考核约束在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年度计划，又缺乏应有的考核约束 市场计划 生产计划 采购计划 由于市场计划制定比较粗，而且与实际需求波动较大。 计划的完成情况与绩效没有挂钩，更多的是靠个人自觉！ 生产计划是根据市场计划来制定的，由于市场计划的波动较大，导致生产计划的波动亦大。 计划没有进行动态调整，导致计划与实际有很大出入。 为保证生产的顺利进行，通常的做法是加大物料和配件采购量，从而导致成本增加。 目前公司仅仅通过每年降低5%的成本要求来进行控制，达不到控制的效果！ 通过考核来实现对计划的控制，是降低成本的首要前提！

17. 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 2月 1月 3月 3月 2月 4月 3月 4月 5月 年度工作计划后缺乏滚动式的月度计划进行调整，导致计划与实际需要有出入 CCTC目前的作业计划有年度、季度、月度计划。在整个计划制定中，主要是以静态的方式进行，没有采用动态的滚动计划法，不能进行有效的调整。

18. 计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制计划执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制 上 级 下 级 上级领导为下属推荐的目标 公司的资源和能力 下级人员目标的初步说明 计 划 制 定 阶 段 反 复 循 环 上期工作 完成情况 相互一致 公司的目标和计划 上级领导人定期检查进度 计 划 控 制 阶 段 计划的工作进度 最终检查和业绩的考评 正确的衡量标准和上级领导人的帮助 目标完成情况 做得不充分，目标的完成与绩效考核没有挂钩 没有进行过程控制

19. 在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅，相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证在横向交流中，市场部与制造系统之间协调不畅，相互之间缺乏有效信息交流以及交流程序的保证 总经理 没有从程序上保证信息在两大系统中交流。目前的程序文件，仅仅只是用于订单处理的程序文件。 常务副总 副总经理 管理代表 生 产 部 工 程 部 品 质 部 生产 计划 及物 料控 制部 市 场 部 财 务 部 办 公 室 制造系统认为：市场部封锁信息，使得他们对市场情况完全不了解，不知道未来市场变化、客户以及客户需求的变化对技术和产品提出的要求，不能快速反应。 曾经发生市场部将客户订单的信息弄错，而生产上缺少把关程序，导致生产不符合要求和浪费的情况。 在市场部与制造系统的信息交流中，市场部感到不能根据市场要求及时、准确地交货，反应速度慢。而且，生产系统对客户订单存在推三推四的现象，不能适应市场的要求，认为对此缺乏有效的考核！

20. 缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产生缺乏部门之间的协调机制导致部门之间的矛盾产生 客户信息 生产计划及物料控制部 工 程 部 品 质 部 生 产 部 市 场 部 客户信息在传递中受阻 当生产紧张时，由于市场部存在内部竞争，有时销售人员需要向生产系统求情，将他的订单提前生产。 由于客户投诉首先由市场部受理，然后再转交给生产系统，生产系统认为市场部根据对自己有利原则进行处理，以此来作为一种制约生产系统的权利。 另外，由于市场信息不对外公开，生产系统不了解客户真正需要什么。

21. 冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率有不同的计算标准冲突的例子：部门从自身利益出发，对准时交货率有不同的计算标准 市场部 应该根据市场优先原则，以合同确定时间和整个订单的交货完成作为准时交货率的计算标准。 • 市场部任务： • 面积 • 销售额 在准时交货率上，市场部与生产系统的差距非常大，生产系统的统计数据为97%以上，市场部认为低于50% • 生产系统任务： • 产量 • 成品率 • 准时交货率与投入产出周期 生产系统 生产系统认为交货率应该以生产部门的承诺时间和每个订单的每批交货率作为计算标准。

22. 部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营理念冲突部门协调难的根源在于机构设置上体现出的经营理念冲突 市场导向型企业以市场为中心 常务副总 主管生产 总经理 常务副总 副总经理 人事 质管 管理代表 市场营销 生 产 部 工 程 部 品 质 部 生产 计划 及物 料控 制部 市 场 部 财 务 部 办 公 室 财务 研发 物资与计划 生产 市场导向还是生产导向是根据外部环境的要求来决定的。在短缺经济时代企业主要是生产导向，在市场供大于求的时代企业一般采用市场导向。 CCTC发展中长期处于市场迅速成长阶段，市场对质量的关注较高，公司具有生产导向的倾向；同时，公司强调市场导向原则的重要性，要求其他部门支持市场部。 “在公司发展的初期，强调对市场部的支持，结果变成地位的不平等” “公司的发展需要市场优先原则，而实际上公司的常务副总却是主管生产的副总”

23. 程序设计缺陷：订单处理流程中，没有标准处理时间要求，影响CCTC的市场反应速度程序设计缺陷：订单处理流程中，没有标准处理时间要求，影响CCTC的市场反应速度 客户 市场部 计划及物控部 工程部 品质部 订单 销售项目组 程序组对客户资料进行技术评估 销售人员将近有50%的时间用于订单跟踪，内部问题的处理，不能将时间和精力充分用于销售工作。 客户服务代表 QE进行质量评估 主管评审 主管评审 N 批准 Y PPC对生产能力进行评估 在整个订单处理流程中，没有标准处理时间要求，增加工作复杂性，同时，也使反应速度降低。 N 批准 Y 进入生产处理流程

24. 在机构设置中，办公室主任的职能跨度比较大 总经理 汕华公司 常务副总 在公司规模比较小的时候，需要充分发挥一人多岗的作用。当公司具有一定规模以后，工作量大幅度增长，需要进行专业化分工。实际上，办公室主任的主要精力放在人事管理上，无暇管理其它业务。 副总经理 管理代表 需要管理四种不同性质的工作。 计算机管理中心的部分工作受汕华公司卢书强的领导 生 产 部 工 程 部 品 质 部 生产 计划 及物 料控 制部 市 场 部 财 务 部 办 公 室 人事管理 行政管理 资料信息 管理 计算机 管理中心

25. 从发展来看，人力资源职能隶属办公室管理，与其应发挥的作用不相符从发展来看，人力资源职能隶属办公室管理，与其应发挥的作用不相符 总经理 常务副总经理 副总经理 管理代表 生 产 部 工 程 部 品 质 部 生产计划及物料控制部 市 场 部 财 务 部 办 公 室 人事管理 行政管理 资料信息 管理 计算机 管理中心 公司的发展要求人力资源管理作为一个重要的职能部门，但人事管理岗位属于主管级岗位，都难以发挥其职能。目前只能通过办公室经理兼职的方式来开展工作。

26. CCTC通过增设培训经理，来加强人力资源管理，但该职能在组织结构中的地位很低CCTC通过增设培训经理，来加强人力资源管理，但该职能在组织结构中的地位很低 人事 培 训 劳 动 工 资 组 织 人 事 打 字 复 印 接 待 信 差 员 培训岗位设置在人事下面，培训由负责人事的人员管理，而实际上培训经理却由部门经理级别的人员担当，人事经理由办公室主任担当，使得人事与培训岗位并列。

27. 人事经理的职责设计中，需要负责打字复印、信差和接待等行政工作的管理人事经理的职责设计中，需要负责打字复印、信差和接待等行政工作的管理 办公室 人事 行政 资料信息 管理 计算机 管理中心 培 训 劳 动 工 资 组 织 人 事 打 字 复 印 接 待 信 差 员 门 卫 环 境 管 理 司 机 物 业 管 理 资 料 管 理 档 案 管 理 信 息 管 理 通 讯 管 理 客户 支持 硬件 支持 MRP 管理 电子 邮件 办公 系统 软件 开发 维护 WWW 管理 网络 系统 管理 打字复印、信差和接待工作是属于行政工作的职责范围，却划归人事经理管理，将使得人事经理的专业职能不能充分的发挥，而行政职能则被 分割。

28. 工程部 程序组 设备组 环保组 工艺组 设置在工程部下面工艺技术组，研发职能不突出 C A M 菲 林 房 工 艺 技 术 化 学 室 CCTC没有专门的技术部门，由工艺技术组承担CCTC工艺改进和新材料技术。 目前工艺技术组的主要工作是进行生产工艺指导、认证板设计，新技术、新材料开发仅仅是辅助进行。

29. 客户投诉归品质部管理，容易导致客户投诉管理失控客户投诉归品质部管理，容易导致客户投诉管理失控 品质部 QE QAA QC I Q C 检 查 菲 林 检 查 M I 审 核 首 板 检 查 中 间 检 查 物 理 室 报 废 处 理 品 质 统 计 客 户 资 料 监 控 最 后 审 核 售 后 服 务 针 模 制 作 洗 板 通 断 测 试 最 后 检 查 修 理 包 装 售后服务负责客户投诉处理，而售后服务处于QAA的管理下，没有将执法与监督分离，容易导致客户投诉处理的失控。

30. CCTC目前的人力资源管理缺乏规划 缺乏人力资源规划 缺乏内部环境分析 人力资源现状 企业的战略规划 企业的发展目标 人力资源的需求和现状分析 人力资源是否能够保证CCTC的发展？ 市场部 16个销售人员中具有专业背景和营销背景的人员很少。 公司规模变化 组织结构的变化 是否合理利用了现有的员工？ 人力资源部 3个工作人员中，没有专业的人力资源管理人才。 人力资源的代谢和替换 是否需要开发现有的员工技能？ 工艺部 7个工艺技术人员被调走，没有及时补充。

31. 招聘工作缺乏依据，又没有用人部门的参与，导致需要的人招聘不来招聘工作缺乏依据，又没有用人部门的参与，导致需要的人招聘不来 结果 不知道招聘何种人 没有招聘依据 没有对人才市场需求状况和公司人力资源状况进行分析 不知道外部人才供给情况； 招聘人才类型不是各部门紧缺的人才，各部门需要的人才却招聘不到 没有招聘规划 没有人力资源规划 不知道企业需要什么样的人才； 缺乏基础岗位评价，人力资源部门招聘没有依据。 无基础岗位评价，导致招聘人才的标准缺乏依据 不知道招聘什么样的人才； 在没有依据的情况下，用人单位又没有参于招聘。 用人单位只有从现有人员中选择。

32. 培训工作没有规划，用年度培训工作安排来取代培训规划，不能真正满足培训工作的要求培训工作没有规划，用年度培训工作安排来取代培训规划，不能真正满足培训工作的要求 2001年培训工作计划 • 人力资源与企业文化 • 策略管理知识 • 英语培训班 • 岗位标准化操作 • 岗位操作规划 • 行业、公司发展情况及对员工的要求 • 品质概念、顾客服务概念与知识 • 会计处理和财务分析 • 财务会计政策法规 • PCB技术专题 • 安全生产培训 • 计算机基本操作和Paradigm基本知识培训 • 设备操作培训 • 品质概念和知识 • HDI板件制作流程和品质标准、控制计划 • TPM、SPC实际应用行业动态及新工艺、新技术的专题 • 消防安全培训 认为培训工作满足工作的需要的员工只有81% 培训工作缺乏考核和评估是目前培训工作不能有效改进的关键！！！

33. 上一级领导 高层领导在考评中起了决定的作用! 主管领导 考评 同级人员 业务 协作 业务 配合 相关联部门 被考评者 员工自我评定 员工需要参与自我评定，了解自身绩效被认可程度 考核仅仅是形式，依据不充分，主要是上级的主观考核 评价主体单一，不能全面反映员工的工作绩效； 考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进的作用。 缺乏基本岗位描述和明确的考核制度，没有考核的依据！ 一年考核一次，对某些岗位来说间隔过长，达不到当期激励目的！ 没有同事及相关联部门的参与，不利于协作及团队精神的培养。

34. 考核缺乏依据，与领导关系成为晋升的标准之一考核缺乏依据，与领导关系成为晋升的标准之一 58.6 38.5%的员工认为公司没有明确的考核标准。 60% 50% 38.5 40% 33.5 30% 22.6 23.8 20% 10% 0 任人唯贤 具有公正公平性 根据工作能力的表现来确定 没有明确的考评标准 与主管的关系来确定 CCTC没有正式的规章制度，主要由高管讨论决定，每年晋升一次，由部门提议，总经理、副总经理审核。 人力资源委员会承担此项工作，但没有充分发挥作用。

35. 目前市场部的职能主要是销售职能，市场职能没有充分的发挥目前市场部的职能主要是销售职能，市场职能没有充分的发挥 市场信息系统 营销规划 销售 营销管理 • 营销调研 • 内外部营销信息收集系统 • 内、外部环境分析 • 明确业务任务 • 制定营销目标和计划 • 产品策略 • 价格策略 • 渠道策略 • 推广策略 • 营销控制 • 用户需求调查 • 营销预算与对外报价 • 谈判 • 产品定价 • 签订合同 • 货款回收 • 客户管理 • 销售队伍管理 • 驻外机构管理 • 产品管理 • 价格管理 • 渠道管理 • 推广管理 • 售后服务 缺乏完善的市场信息收集和营销规划职能，营销规划由经理和主管营销的副总负责，营销信息收集没有要求销售人员进行根据公司要求进行收集。

36. 总经理 外部信息 内部信息 主管副总 市场部经理 市场规划 市场风险 由于市场职能缺乏，市场规划工作通常需要公司高层管理人员来承担 行业发展走向、竞争对手情况、客户需求等 由于缺乏市场职能，目前CCTC的市场职能主要是由公司的高级管理人员承担。 公司订单处理系统、作业流程、内部信息等 细分市场选择、发展计划、营销战术等 需求变动、客户变动、技术变动等

37. 计划 实际完成 完成% 内销销售额RMB 16800 25791 153．5% 外销销售额USD 4000 3332 83．3% 总 额RMB 50000 53453 106．9% 海外市场的管理不属于市场部管理，但市场计划却下达给市场部，达不到制定计划的目的 2000年销售额计划完成情况 单位：万元 注：总额中的USD按合同金额直接统计，1 USD=8.3 RMB 海外机构直接向总经理汇报，市场部没有管理权利。制定的海外销售计划，市场部无法根据海外任务完成与否，对海外销售机构进行考核。 资料来源：市场部2000年工作总结

38. 海外渠道几乎控制在合作伙伴手里，有潜在的渠道风险海外渠道几乎控制在合作伙伴手里，有潜在的渠道风险 在外销中，61%的销售额来自汕华公司；同时，海外办事机构的人员，也主要由汕华负责，这种风险非常大，一旦合作不愉快，将对外销造成相当大的影响。 由于海外客户没有掌握自己手里，CCTC很难即使了解客户需求的变化，这将造成市场反应速度变慢。 资料来源：销售报表

39. 客户管理 基础资料 客户特征 业务状况 交易现状 地址 行业特点 业务往来记录 交易条件 发展规划 名称 合作意愿 销售活动现状 电话 生产需求 与竞争者关系 存在问题 领导人 技术需求 人员素质 信用状况 业务负责人 经营政策 业务记录 未来需求 联系人 经营状况 表示有 表示不完善 表示没有 在客户档案管理中，信息没有很好的收集，收集的信息没有很好管理 大部分客户信息掌握在销售人员手里，容易因人员的变动，造成不必要的损失。

40. PCB销售需要既具有专业知识又具有营销经验的销售工程师，在近5年人员招聘不符合此标准PCB销售需要既具有专业知识又具有营销经验的销售工程师，在近5年人员招聘不符合此标准 高 专业背景 CCTC的销售人员构成中，5年以前的人员均在一定程度上具有专业背景，而近5年的招聘人员完全没有专业背景，不符合公司发展需要。 中 低 5年以内有11人 5-10年以上有4人 10年以上有1人 从业时间

41. 财务管理的组织设置以会计职能为主，财务管理各职能几乎没有财务管理的组织设置以会计职能为主，财务管理各职能几乎没有 财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 企 业 经 营 运 作 宏观经济预测 金融市场预测 公司资金供需预测 调度资金 …... 财务 费用计划 资金筹措计划 投资计划 资金需要量计划 利润计划 …... 预算 投资 调查投资环境 制定投资报告 分析投资效益 投资事项处理 …... 会计 汇总报表 记帐职能 调整内部利润 考核经济效益 …... 税务 税法分析掌握 交纳税金 税务效益分析 税务事项处理 …... 审计 税务审计 财务审计 预算审计 投资审计 会计审计 …... 注： 表示财务部门现有职责

42. 缺乏监督权利，对应收帐款的管理没有充分发挥财务监督的作用缺乏监督权利，对应收帐款的管理没有充分发挥财务监督的作用 应收帐款2.56亿元，平均回款时间，内销130多天。 CCTC的应收帐款占公司资产1/3以上，而且内销回款周期长达130天，占用公司大量的现金，影响公司资金使用。 制度保证 在CCTC的财务会计制度中，没有应收帐款的管理制度，仅仅说明超过两年不能收回的应收帐款经批准列为坏帐。 权限保证 财务部缺乏监督应收帐款管理的权限，亦没有定期向上级领导通告，财务监督职能没有发挥。 考核 缺乏有效的考核措施，达不到监督的目的。 资料来源：司务会记录

43. 与客户需求相比， CCTC的技术差距在加大 1998-2000年多层板 计划成品率与实际成品率 1999、2000年多层板均未完成公司目标，主要是受产品加工难度和多层板层数的猛增等因素的影响。 青岛朗讯的MHG474连续出现几批外观和开短路的问题，曾经使E&ET暂停认证。 在华为和实达，被评为C级供应商； 在先锋和UT斯达康，造成客户产品的报废；

44. 技术差距主要是由于缺乏技术管理造成的 技术规划 技术计划和技术任务 技术改进实施 技术改进评估 目前，CCTC的技术改进主要是客户订单导向，常常出现需要经过几次试制，才能满足客户要求。 • 根据CCTC的发展战略，制定公司的技术规划，明确技术发展目标。 • 根据公司技术规划确定技术改进计划和任务安排 • 确定技术提升目标和内容。 • 根据任务要求，制定具体的实施方案； • 组织有关部门实施； • 对实施进行过程控制。 • 对每个技术改进任务的结果评价，并对下一技术改进计划进行修正。 表示不完整 表示没有 表示较完整

45. 客户信息 客户信息在传递中受阻 工 程 部 品 质 部 生 产 部 市 场 部 其次，是由于生产研发系统与市场脱节造成 市场销售人员的技术水平有限，不知道收集何种信息。 没有一个完善的制度要求市场部定期将客户有关技术方面的信息向生产系统传递。 市场部在客户档案管理中，许多信息没有收集，而且收集的部分信息分散在销售人员手里。 生产系统亦没有明文要求市场部定期收集何种信息。

46. 基本工资 组长、班长津贴 勤工奖 基准工资 医疗补贴 一孩化补贴 年终双薪 工资 加班工资 浮动工资 服务奖 再次，在技术改进中缺乏有效的激励手段 奖金与整个公司的产量挂钩，与技术改进没关系，不能提高技术人员改进技术的积极性。 产量仅仅是考核中的一部分，可在奖金中设置部分权重。

47. 导 读 印制板公司 显示器公司 超声仪器公司 覆铜板厂 管理诊断 建议

48. 明确各部门的职能和岗位职责，理顺汇报关系 总经理从具体事务性工作中解脱出来！ 通过授权来决定哪些由副总决定，哪些需要汇报 总经理 明确各职能部门的职能和各岗位的职责，发挥主管副总应有的作用。通过授权的形式决定哪些由副总决定，哪些信息需要向上汇报，并通过人员任免来保证对职能部门的控制力。 常务副总 副总经理 管理代表 生 产 部 工 程 部 品 质 部 生产 计划 及物 料控 制部 市 场 部 财 务 部 人 力 资 源 部

49. 总经理 常务副总 副总经理 管理代表 生 产 部 工 程 部 品 质 部 生产 计划 及物 料控 制部 市 场 部 财 务 部 人 力 资 源 部 确立责任明确、流程合理、奖罚有度的横向协调机制 信息管理是横向协调的基础，建议对整个信息流进行梳理，确定各系统需要其他系统的哪些内容，这些内容如何通过流程和制度来保证获得。 由于责任不明，无法针对发生的事情进行有效地奖罚处理，如：准时交货问题；在相互衔接的问题上经常扯皮，如：订单处理流程中缺乏标准处理时间。

50. 从基础性岗位评价入手改进人力资源工作 招聘 人员配置 根据公司发展要求进行人员配置。 设计各类人才职业发展通道。 根据规划和用人部门沟通进行招聘 保证人力资源与公司发展相适应 人力资源规划 对岗位进行评价和设计。 确定人力资源规划。 不断进行内部培训，对人力资本进行提升。 培训 完善考核制度，将报酬与绩效脱钩 考核激励