Développer l'expertise lean grâce à l'utilisation des A3

1. Développer l'expertise lean grâce à l'utilisation des A3 Séminaire du Projet Lean Entreprise 1er juin 2007 Marie-Pia Ignace 1

2. BNP Paribas • L'un des plus grands réseaux bancaires internationaux, avec des positions fortes en Asie et une présence significative aux Etats-Unis. • 6e banque mondiale et 1ère entreprise française (‘Global 2000 Forbes’ 2007) • Présent dans plus de 85 pays, BNP Paribas compte 141 900 collaborateurs : 110 500 en Europe, dont 20 300 en Italie et 57 100 en France et Dom Tom ; 14 800 en Amérique du Nord et 5 500 en Asie. 2

3. BNP Paribas et le lean • En 2005 BNP Paribas a démarré un programme lean six sigma d’amélioration de ses processus • Mi 2006, un inventaire de l’ensemble des initiatives est réalisé : • Tous les Métiers ainsi que l’Informatique ont démarré des initiatives • Qui mettent en œuvre des méthodologies allant du très lean au très six sigma… • Une quarantaine de chefs de projet ont participé à un ou plusieurs projets • Les résultats sont satisfaisants mais un déploiement à plus grande échelle nécessite d’accélérer le développement de l’expertise. • Meilleure évaluation de la richesse de la méthode • Nécessité d’acquérir de l’autonomie, par rapport à une phase de démarrage s’appuyant sur des consultants • Une proposition très lean : • Développer l’expertise en débattant sur des A3 Référence : Toyota Way Fieldbook – J. Liker 3

4. Une communauté stable de chefs de projet seniors souhaitant développer leur expertise Animée par un expert Se regroupant pour assister à la présentation d’un A3 présenté par un volontaire Et en débattre le contenu. ? ? ? ? ? Les grands principes de la démarche A3 4

5. Titre : Département : Date : Préparé par : 1. Définition du problème 3. Plan d’actions Format standard du A3 2. Analyse 4. Résultats 5. Prochaines étapes 5

6. La partie de gauche explique le contexte dans lequel on se situe : Définition du problème : pourquoi le sujet choisi est un problème <un problème est toujours défini par un écart à la performance> et, de façon quantitative, quelle est la mesure du problème Analyse : « good thinking to find the best solutions » réfléchir à chaque sujet en allant voir sur le terrain, sans a priori s’intéresser aux causes que l’on peut résoudre soi-même se concentrer sur les principales causes, mettre en évidence les relations de cause à effet s’appuyer sur des faits et des données 1. Définition du problème 2. Analyse Les 5 cases du A3 de résolution de problème :commencer par comprendre de façon fine le problème 6

7. 1. Définition du problème • Processus • Mise à disposition physique ou via GED (après scanning & indexation) des courriers internes et clients • Définition du problème • Contexte: augmentation de + 13% des volumes depuis 18 mois • Problème: non respect de l’engagement de délai vis-à-vis des clients internes de traiter à J 90% du courrier arrivé à J, notamment en janvier 06 avec des pics de stocks de 5 à 10 jours de courriers en retard de traitement • => Problématique délai se traduisant par un fort mécontentement client et un climat social tendu Les 5 cases du A3 de résolution de problème :commencer par comprendre de façon fine le problème • Voici un exemple d’A3. Il a pour vocation à vous illustrer comment s’établit le dialogue • et non à devenir un document de référence. Exemple d’un A3 sur un service courrier interne : 7

8. Les 5 cases du A3 de résolution de problème :commencer par comprendre de façon fine le problème 2. Analyse • Priorité au courrier postal plutôt qu’aux Fax (ne sont relevés qu’entre 10h à 14h) Pas de gestion des priorités clients • Priorité à un service plutôt qu’à un autre Nombreux gestes inutiles • on trie les courriers à chaque étape • on se déplace faute de matériel, de zone dédiée • Pas de lieu commun pour visualiser les encours à chaque étape, pas de comptage des stocks Pas de flux continu et visualisable 8h • À partir de 10h30, on commence à indexer • Les docs complexes créent des files d’attente (2min contre 30sec pour un doc simple) Pas de polyvalence et de mécanisme de formation • on trie en fonction des compétences des collaborateurs: les docs complexes attendent À 10h, les clients n’ont pas de courriers dans la GED • les règles de gestion ne sont ni formalisées, ni partagées avec les clients Pas de mécanisme formel de monitoring • Un indicateur délai inadapté & non exploité • pas de réunion d’équipe, de partage de bonnes pratiques 8

9. Il existe toujours plusieurs façon de résoudre un problème. La partie de droite décrit l’implémentation des solutions choisies : Plan d’actions identifier les actions construire un plan qui précise quoi – qui – quand – où et éventuellement comment Résultats le mode de mesure des résultats doit être conçu avant la mise en œuvre du plan d’actions, utiliser des mesures factuelles et descriptives du problème posé. Prochaines étapes certaines actions ne donnent pas les résultats escomptés : il faut les revoir de nouvelles opportunités d’amélioration sont identifiées certaines actions nécessitent des moyens ou des délais supérieurs. 3. Plan d’actions 4. Résultats 5. Prochaines étapes Les 5 cases du A3 de résolution de problème :poursuivre la logique (P)DCA 9

10. 3. Plan d’actions • Réorganisation physique de l’espace: • Regroupement par zone d’activité pour éliminer les déplacements inutiles et visualiser les encours à chaque étape • Réorganisation du flux: • Tous les documents récupérés convergent vers le même point de préparation, flux dédié pour les courriers • Réallocation des ressources • Changement des plages horaires • Suppression de nombreux triseffectués pour alimenter des champs de la GED non utilisés par les clients internes • Refonte du circuit de récupérationdu courrier et de distribution pour gagner en délai • Mise en place de formation au poste • Mise en place d’un flash mi-journée pour les parties prenantes, d’une réunion quotidienneavec suivi visuel de résolutions de problèmes et d’indicateurs délais, qualité, productivité 4. Résultats Situation Objectif R é sultats Mois X initiale Min Moy Max Les 5 cases du A3 de résolution de problème :poursuivre la logique (P)DCA 5. Prochaines étapes - Développement du E@Fax pour encore gagner en délai - Optimisation du temps d’ouverture du courrier: changement de la machine à ouvrir pour pouvoir ouvrir tous les formats d’enveloppes 10

11. Autre exemple de A3 • Enjeu du projet • réduction du délai de mise en disponibilité vente de biens d’occasion • Problématique spécifique • améliorer l’efficience des expertises (délai, coût) : • - 13% des biens sont expertisés • - délai moyen expertise = 14 jours • - coût expertise = 50 € • - décote suite à expertise : 500€ • Objectif spécifique • ramener le délai moyen à 7 jours • Solution mise en place • Correction des clausiers • Revue du contrat d’expertise (méthode) • Arrêt de la photo-expertise sur parcs • Interdiction pour les commerciaux d’introduire des conditions particulières d’expertise • Résultats / Actions de pérennisation • Baisse de 50% des biens expertisés • Gain économique = xx k€ (sur les frais d’expertise, hors gain sur la fiabilisation et les délais) • Suivi du taux d’expertise et des litiges / frais de remise en état • Changement de comportement des gestionnaires de dossier vis à vis des clauses particulières d’expertise Analyse • Choix d’un nouveau mode d’expertise sur photo pour la rapidité, mais qui a dégradé la fiabilité (pb de qualité des photos) • Méthodes de chiffrage expert non standard (décote, grille tarifaire...) • Un clausier client comportant de nombreuses exceptions de seuil d’activation non contractuelles • Prochaines étapes • Réflexion stratégique sur les méthodes d’évaluation des frais de remise en état (besoin d’expertise?) 11

12. En conclusion Les bénéfices que nous avons tirés des A3 : • rédiger un A3 : • comprendre plus finement la différence entre un problème, une cause et une solution • apprendre à rechercher les causes • se familiariser avec la démarche PDCA • comprendre le rôle des outils • challenger le rédacteur de l’A3 : • se mettre en situation de développer l’expertise de quelqu’un d’autre (transférer une expertise lean s’anime via une attitude de questionnement) • partager plusieurs A3 en quelques mois : • accélérer l’acquisition de l’expertise en bénéficiant des réalisations des autres. 12