مديريت تعارض وتصميم گيري خلاق

1. مديريت تعارض وتصميم گيري خلاق محمدعلی شفیعا-استاد دانشکده مهندسی صنایع ومدیریت اجرایی دانشگاه علم وصنعت ایران omidshafia@gmail.com-09121327677 www.iust.ac.ir

2. تعارض ازديد صاحبنظران علم مديريت تامپسون Thompson)): هررفتاري که ازجانب اعضاي يک سازمان به منظور مخالفت باساير اعضاء سربزند راتعارض مي نامند . توماس (Thomas) شرايطي که درآن مسائل مورد توجه دوطرف ناسازگار وناهماهنگ به نظر برسد . رابينز( Robbins) تعارض فرآيندي است که درآن شخص الف بطور عمدي مي کوشد تابه گونه اي بازدارنده سبب ناکامي شخص ب دررسيدن به علايق واهدافش گردد.

3. تعارض در سازمان تعارض فرآيندي است كه درآن نوعي تلاش اگاهانه بوسيله گروه ها يا افراد صورت مي گيرد تا از طريق مقابله با افراد يا گروه هاي ديگرمانع از دستيابي به اهداف آنان گردند. تعارض در حقيقت عملي است که در يک سازمان گروه يا افرادي بصورت آگاهانه باعث اختلال در امور خاصي ميشوند. چون تعارض در همه حالات ممکن است مضر نباشد، بايستي يک مدير با توانايي هايي که دارد سبب اين شود تا ازتعارض بهترين نتيجه را ببرد البته قبل از رسيدن به نقطه بحراني. نظريه هاي تعارض • سنتي • رفتاري • تعامل گرا

4. نظريه سنتي طبق اين نظريه تعارض موضوعي غير ضروري است كه به هر قيمت بايد از آن اجتناب كرد. بنا بر اين نظريه وجود تعارض نشانه ضعف مديريت است .

5. تعارض مخرب تعارضي مخربست که منبع اصلي مسئله يا مشكل را مسدود كند و منابع و امكانات را از فعاليت‌ها و تصميمات مهم منحرف سازد و ضمنا مانع تصميم‌گيري شود. روحيه‌ي گروهي را تضعيف و افراد و گروه‌ها را به سمت بخش‌هاي مغاير هدايت كند. كاهش عملكرد تيم و افزايش مخالفت‌ها و عدم توفيق در دست‌يابي به اهداف و كاهش روحيه‌ كار گروهي و افزايش روحيه‌ بي تفاوتي از مشخصه‌هاي بروز يك تعارض بالقوه است كه بايد پيش از ايجاد بحران مورد توجه قرار گيرد.

6. نظريه رفتاري طبق اين نظريه تعارض نه تنها مضر نيست، بلكه براي خلاقيت و نوآوري در سازمان نيز ضروري است . در اين نظريه وجود تضاد و تعارض مي تواند باعث نمايان شدن مسايل و سپس حل خلاقانه آنها گردد.

7. تعارض سازنده تعارضي سازنده ست که به ايجاد روش‌هايي براي مديريت مسئله يا فرايند منجر شده افراد را به داشتن ارتباط مؤثر با همديگر تشويق كند و بين افرادي كه باهم كار مي‌كنند هماهنگي و همكاري به‌وجود آورد. نقاط قوت و ضعف افراد را مشخص سازد و روحيه‌ي گروهي را بهبود بخشد و خلاقيت و نوآوري افراد را تقويت كند. تعارض سازنده همانند انتقاد سازنده مي باشد و بايد مورد تشويق و حمايت قرار گيرد.

8. نظريه تعامل گرا طبق اين نظريه حدي از تعارض در سازمان نه تنها غير قابل اجتناب است بلكه براي توسعه تعالي و بقاي سازمان ضروري نيز هست.

9. جنبه هاي مثبت ومنفي تعارض • افراد و گروههاي متعارض • يكديگر را بهتر كنترل مي كنند. • تعارض ميل به جستجو براي • حل مساله را افزايش مي دهد . • تعارض زمينه را براي تغيير • و نوآوري فراهم مي كند . • افراد و گروهها ممكن است • احساس بدبينانه نسبت به هم پيدا كنند • فاصله بين افراد و گروه ها • در سازمان زياد مي شود • منافع جمعي كمتر مورد توجه • قرار مي گيرد • در برابر تغييرات مقاومت • مي شود • فعاليت ها ي جمعي و گروهي • با مشكل مواجه مي شوند مثبت

10. ريشه هاي تعارض • عدم توافق بر سر اهداف • تفاوت در شخصيت ها نگرش ها سلايق • جنبه هاي روانشناختي ( حسادت – بدبيني و ...) • تفاوت در ادراك و شناخت • محدوديت ها و اشتراك منابع • ابهام در نقش ها و وظايف • رقابت ناسالم

11. انواع تعارض • تعارض عمودي ( بين مافوق و زير دست ) • تعارض افقي( در يك سطح ) • تعارض صف و ستاد • تعارض نقش

12. مراحل فرآيند تعارض • تعارض پنهان ( ايجاد زمينه هاي عدم توافق ) • ادراك تعارض (زمينه طرح اختلاف ) • احساس تعارض ( احساس اضطراب و تنش ) • اظهار تعارض ( مقابله مشهود با گروه مخالف ) • پيامد هاي تعارض

13. مديريت تعارض شناخت و اداره‌ي تعارض به‌صورتي معقول، منصفانه و كاراست. تعارض مي‌تواند با استفاده از مهارت‌هايي چون ارتباطات مؤثر، حل مسئله و مذاكره، مديريت شود. توانايي ما در اداره و مديريت تعارض مي‌تواند بر نتايج آن تأثير بگذارد. قبل از هرچيز براي اداره‌ي تعارض بايد آن‌را شناسايي و تجزيه و تحليل كرد و علل ايجاد تعارض را مورد بررسي قرار داد. پس از تشخيص تعارض و علل آن، نكته‌ي كليدي در مديريت تعارض، انتخاب سبك مناسب است.

14. مديريت تعارض • روش اجتناب و عدم جبهه گيري • روش حل مساله از طريق مواجهه و مذاكره • استفاده از قدرت • ايجاد دشمن مشترك • نرمش و مدارا • روش چانه زني • روش گذشت و عقب نشيني • جايجايي طرفين تعارض • ايجادآرمان مشترك 10. ارجاع سلسله مراتبي 11. افراد هماهنگ كننده و ميانجي 12. قوانين و مقررات 13. مشاوران بيروني 14. فرهنگسازي وآموزش

15. روشهاي ناموثر در حل تعارض • بي اعتنايي • مداراگري اداري ( موضوع تحت بررسي است ) • رويه هاي طولاني و پيچيده ( فرسايش افراد و گروه هاي متعارض ) • اختفا و پنهان كاري • ترور شخصيتي فرد متعارض • ايجاد انزوا فشار منفي • تهديد براي سكوت

16. سبك هاي مرسوم براي مديريت تعارض • حل مسئله‌ي مشاركتي • رقابت‌جويي (تحكم) • اجتناب • انعطاف‌پذيري (مدارا) • مصالحه (توافق)

17. انتخاب راهبرد و سبك مديريت تعارض • بستگي به اعتماد به نفس فرد، • ميزان شناخت او از خواسته‌ها و اهداف طرف ديگر، • ميزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره‌ي افراد، • انعطاف‌پذيري طرفين و • حس همكاري و مشاركت آن‌ها دارد.

18.  الف- حل مسئله‌ي مشاركتي انتخاب اين سبك، به افراد كمك مي‌كند تا به‌گونه‌اي كنار هم كار كنند كه همه برنده باشند. با استفاده از اين سبك، افراد در جستجوي راه‌حل‌هايي هستند كه با علايق آن‌ها متناسب باشد و درضمن باعث حفظ ارتباطات خوب و مؤثر شود. استفاده از اين روش، احساسات بد را كاهش و تعهد افراد را افزايش مي‌دهد و به افراد اجازه مي‌دهد تا يكديگر را بشناسند. علي‌رغم مزاياي بي‌شمار اين روش، تلف شدن زمان و تضعيف توان و انرژي افراد، از معايب آن است.

19. ب- رقابت‌جويي (تحكم) انتخاب اين سبك بدين معناست كه يك طرف، علايق و خواسته‌هاي خود را مقدم بر خواسته‌هاي ديگران مي‌داند. در اين شيوه يك طرف احساس مي‌كند كه موضوع فوق‌العاده براي او مهم است، لذا در به‌دست آوردن آن به‌سختي مي‌كوشد و به مختل شدن روابط با طرف ديگر فكر نمي‌كند. در اين شيوه يك طرف مجبور است ديدگاه طرف مقابل را بپذيرد. در استفاده از اين سبك بايد محتاط بود زيرا ممكن است تعارض را افزايش بدهد و بازنده را به اقدامات تلافي‌جويانه وادار سازد.

20. ج- اجتناب: افرادي كه اين سبك را انتخاب مي‌كنند، خود را درگير تعارض نمي‌كنند. تكيه كلام آن‌ها اين است "شما خودتان تصميم بگيريد و مرا معاف كنيد". از اين شيوه معمولا زماني استفاده مي‌شود كه موضوع جزئي و پيش پا افتاده باشد، موضوع‌هاي مهم‌تر ديگري وجود داشته باشد، درگير شدن در تعارض به صدمات زيادي منجر شود و يا قبل از اداره‌ي تعارض به اطلاعات بيش‌تري نياز باشد.

21. د- انعطاف‌پذيري (مدارا) افرادي كه اين سبك را انتخاب مي‌كنند از علايق و خواسته‌هاي خود مي‌گذرند و به ديگران اجازه مي‌دهند به خواسته‌هايشان دست يابند. بسياري از اين افراد معتقدند كه داشتن يك رابطه‌ي دوستانه‌ي خوب، از هرچيز ديگري مهم‌تر است. درواقع تمركز اين سبك بر حفظ روابط شخصي با ديگران است. البته ممكن است با اين روش ما اعتبار و نفوذ آتي خود را از دست بدهيم.

22. ه- مصالحه (توافق) افراد زماني از اين سبك استفاده مي‌كنند كه به دنبال به‌دست آوردن تمام خواسته‌ها و علايق خود نيستند، يعني ارضاي برخي نيازها برايشان كافيست. در اين روش، انعطاف‌پذيري، مبادله و مذاكره جايگاه ويژه‌اي دارند. زماني‌كه اهداف مختلف، درجات اهميت متفاوتي براي طرفين دارد يا بخواهيم به يك راه‌حل موقت برسيم يا زمان تنگ است از اين شيوه استفاده مي‌كنيم. البته بايد توجه كرد كه افراد، اغلب آن‌چه را كه از دست مي‌دهند به‌خاطر مي‌سپارند تا آن‌چه را كه به‌دست مي‌آورند و همين امر ممكن است جو بدبيني ايجاد كند.

23. تفاوت سبك‌ها با استفاده از تمثيل حيوانات الف- حل مسئله‌ي مشاركتي: دلفين‌ها اغلب اين سبك را انتخاب مي‌كنند و همكاري و مشاركت در زندگي آن‌ها هميشه حرف اول را مي‌زند. ب- رقابت‌جويي (تحكم): شير، سمبل و نمونه‌ي سبك تحكم است. قدرت شير به او كمك مي‌كند تا هرآن‌چه را كه مي‌خواهد به‌دست آورد. ج- اجتناب: سمبل اين سبك، لاك‌پشت است، چون به‌محض رويارويي با هر مسئله‌اي خود را در لاكش فرو مي‌برد. البته همان‌طور كه لاك‌پشت تا ابد نمي‌تواند در لاك خود باشد، اجتناب در تعارض نيز نمي‌تواند هميشگي باشد.

24. تفاوت سبك‌ها با استفاده از تمثيل حيوانات د- انعطاف‌پذيري (مدارا) آفتاب‌پرست، سمبل و نشانه‌ي اين سبك است چون با تغيير رنگ، خود را با محيط هماهنگ مي‌كند. تغيير رنگ به او كمك مي‌كند تا به سرعت با محيط اطرافش انطباق پيدا كند.ه- مصالحه (توافق) گورخر مي‌تواند سمبل اين سبك باشد. او نه يك اسب سياه است و نه يك اسب سفيد. بلكه با تقسيم تفاوت‌ها، باريكه‌هايي از دو رنگ را انتخاب كرده است.

25. مديريت در زمان مواجه با تعارض 1- تعيين يک هدف واحد و سوق دادن گرو هاي متعارض به سوي هدف مشترک 2- تاييد کردن بروي علايق مشترک در گروه هاي متعارض 3- گوش فرادادن به نياز هاي و اهداف گرو هاي متعارض و درک صحيح از نياز هاي هريک به منظور ايجاد يک راهکار مناسب جهت ايجاد شرايط مناسب .

26. مديريت در زمان مواجه با تعارض 4- جدا سازي گروه هاي متعارض از مسائل و ايجاد شرايط مناسب جهت ارائه مسائل و راهکارهاي متناسب با انها . 5- جابجايي موقعيت هاي سازماني در راستاي تغيير در نحوه عملکرد گروه ها و يا سازمانها ٰ به منظور تحليل تعارض در شرايط خارج شدن از مسير و هدف سازماني 6- ايجاد اعتقاد و نگرش همسو در سازمان و در عين حال باز گذاشتن زمينه جهت ارائه عقايد و نظرات هدايتگر اعضا و گروهها

27. مديريت در زمان مواجه با تعارض 7- ايجاد سلسه مراتب سازماني و تعيين رده بندي قدرت به منظور هدايت سازمان خارج شده از حد متعادل تعارض توسط مديريت 8- استفاده از قدرت سازماني در تقليل تعارض و تعريف محدوه و منطقه وظايف و اختيارات هر گروه و يا هر شخص در سازمان .

28. مديريت در زمان مواجه با تعارض • 9- تبين و تعيين نگرش دلايل قبول ‌و يا عدم قبول اجراي يک فرايند( پديد آورنده تعارض )) در يک سازمان و ايجاد فرهنگ ((عدم پذيرش به همراه ارائه راهکار )) جهت کنترل نگرش تعارض گرا در سازمان و تعريف آن به عنوان دليل براي پيشرفت و نه عاملي براي نفاق . • 10 – تعيين و تعريف قوانين و الزامات سازماني در راستاي تبين اين واقعيت که منظور سازمان که حصول طريق ايجاد تفکر ها و نوآوري هاي متفاوت و گاهاٌ متضاد پديد مي آيد

29. مديريت در زمان مواجه با تعارض 11- با توجه به شرايط وموقعيت سازماني گاهي به نظرمي رسد بهترين روش براي ايجاد آرامش در سازمان عقب نشيني نسبت به گروه متعرض به منظور حفظ شرايط و پديد آوردن زمينه جهت رسيدن گروه متعارض به مطلوب مد نظر خود مي باشد. اين نگرش در دورنماي آينده سازمان مي تواند اثرات مثبت بگذارد . نرم نسبت به نفرات و سخت نسبت به مسائل

30. تصميم گيري خلاقانه تصميم‎سازي و تصميم‎گيري فرآيندي است آگاهانه و مبتني بر خلاقيت و هوش انساني كه به مدددانش وتجربه و بصيرت تصميم‎گيرنده محقق مي‎شود. اين در حالي است كه پيچيدگي شرايط محيطي و تعدد و تنوع عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي در حوزه‎هاي تصميم‎گيري، شرايطي بغرنج و توأم با عدم اطمينان فراهم آورده است كه تصميم‎گيرنده را با ريسك و ترس از اتخاذ تصميم نادرست مواجه مي‎سازد.

31. فرآيندعمومي تصميم گيري اگرچه هريک از مديران، تصميمات خودرا به گونه اي نسبتاً متفاوت اتخاذمي کنند،اما اغلب آنان در موردمراحل زيردرفرآيند تصميم گيري توافق دارند: • تعريف مسئله • شناسايي راه حل ها • گردآوري اطلاعات مربوط • تصميم گيري

32. ده گام در حل خلاق مسايل • حافظه • طرح ها • كار روي گذشته ها • حدث و آزمون • سعي وخطا • منطق • ليست كردن مفصل • نمودارها و گراف ها • استدلال جبري • طيف متا

33. برخي مفاهيم خلاقيت به معني توانايي خلق كردن با استفاده از نيروي تخيل است . نوآوري معرفي پديده ها و روشهاي جديد است . كشف يافتن يا تحقق بخشيدن به چيزي است كه قبلا وجود نداشته است .

34. تصميم گيري خلاق رويكرد تصميم‌گيري افراد خلاق" ذاتاً با مردم عادي متفاوت است آنچه تفاوت دارد، شيوه‌اي است كه اين افراد براي تعريف مسأله انتخاب مي‌كنند. كمبود منابع آنها را محدود نمي‌كند، آنها بالاخره براي بدست‌آوردن منابع راهي پيدا مي‌كنند.

35. پرسش هايي درباب تفكرخلاق(نوع ديكر ديدن) • منظور از تفكر خلاق چيست؟ كاربرد آن كجاست؟ چه مواقعي نبايد از تفكر خلاق استفاده كرد؟ تفاوت ورابطه اين روش تفكري با روشهاي تفكري ديگرچيست؟ چرا بايد ازتفكر خلاق  استفاده كرد؟ اگر از آن استفاده نكرد چه پيش مي‌آيد؟ • آيا توانايي تفكر خلاق در همگان وجود دارد، يا تنها عده اي ازآن برخوردارند؟

36. سوالات مهم پيرامون تفكر خلاق • علل متفاوت بودن ميزان شكوفايي آن در افراد مختلف چيست؟عوامل موثر وموانع شكوفا شدن آن، كدامند ؟آيا توانايي تفكر خلاق، اكتسابي است؟ چگونه توانايي تفكر خلاق را به دست آورد؟ ( در خود شكوفا ساخت؟) از كجا شروع كرد؟ اين  سوالات از جمله پرش هاي مهمي است كه پيرامون تفكر خلاق مطرح هستند. • در يك ديدگاه، تفكر،عملي ذهني است و زماني مطرح مي گردد كه فردبا مسئله اي مواجه شده و خواستار حل آن باشد؛ در اين هنگام در ذهن تلاشي براي حل مسئله آغاز مي گردد، كه اين تلاش ذهني را تفكر مي نامند.

37. شيوه‌هاي معروف تفكر خلاق • تفكر خلاق، اكتسابي بوده و قابل يادگيري؛ با فهم و تسلط بر شيوه‌هاي تفكر خلاق، مي‌توان بسيار قدرتمند در جهت يافت ايده، عمل نمود. 1 -روش يورش فکر (تحريک مغزي يا راهگشايي گروهي )   Brain Storming2 -مدل سينکتيکس Synectics 3 -سؤالات ايده‌برانگيز (فهرست سؤالات ياهمان صورت تطبيقي اسکمپر Scamper4 - تکنيک دلفي Delphi Technique 5 -تکنيک گروه اسمي  Normal Group Technique - 6 تکنيکآينه مورينو -7 تکنيک ارتباط اجباري  Forced Association -8 تجزيه و تحليل مورفولوژيک  Morphological Analysis -9 گردش تخيلي  Speculative Excursion -10الگوبرداري  Bionics -11تفکر موازي (جانبي( Lateral Thinking -12روش "تحليل معطوف به هدف" -13تکنيک KJ -14فهرست خصوصيات -15روش نوآوري نظام‌يافته  TRIZ

38. چپ مغز : تحليلگر كمي بدنبال روش مقيد به برنامه روابط علي و معلولي راست مغز : تحليلگر كيفي بدنبال خلاقيت تدابير خلق الساعه فرصت طلبي هوشمندانه تفكر بموقع

39. منبع و مركز تمام قدرت هاي خلاقانه انسان قدرت رويا پردازي است هرگز نبايدسعي كردكه هم زمان درباره ايده ها فكركرد و راجع به آنها قضاوت نمود.اين كار مانندآن است كه همزمان پا روي پدال گاز و ترمز گذاشته شود. توليد انديشه خلاق بايد از ارزيابي آن جدا گردد وگرنه بهترين ايده هاي فردنيز ممكن است قبل از تولد قرباني شوند.

40. شكوفايي تفكرخلاق • اولين قدم در جهت شكوفاسازي توانايي تفكر خلاق در خود، اين كه خواست اين توانايي را بدست آورده و جهت بدست آوردن آن، وقت و انرژي گذاشت. از آن مهم‌تر، نرم و پذيرنده‌شده و پذيرفت كه تغيير كرد. با رعايت اين شرطها در عمل، خود به خود گام مهمي را در جهت خلاق‌شدن و خلاقانه تفكر كردن برداشته‌شده است. پس از اين كار بايد با دانش و فنون تفكر خلاق، با خصوصيات، رفتار، و منش افراد خلاق و نوآور، آشنا شده و آنها را در متن زندگي خود به كار برد؛ بايدخواست، و آنچنان شدكه، افراد خلاق آنگونه‌اند.

41. خصوصيات خلاقيت • جديد بودن يا تازگي • اصالت داشتن • منحصر به فرد بودن • احساس شعف و پيروزي از اكتشاف • غير معمول بودن • هوش و ذكاوت

42. بايدبه فرصت‌ها انديشيد نه به مشكلات ! • قانون خلاقيت : ذهن افراد مي تواند به هر چيزي كه براي او قابل درك باشد و ان را باور داشته باشد دست يابد . هر پيشرفتي در كسب و كار با يك ايده اغاز مي شود و چون توانايي در خلق ايده هاي ناب نامحدود است پس اينده كسب و كار نيز مي تواند توام با پيشرفت هاي فراوان باشد .

43. بايدبه فرصت‌ها انديشيد نه به مشكلات • قانون فرصت : بزرگترين فرصتها اغلب در معمولي تري موقعيت هاي پيراموني است تنها يك ذهن خلاق قادر به شكارآن است فرصت بالفعل نمودن منفعت بالقوه نهفته در شرايط خاصي است كه توسط افراد قابل درك مي باشد . درك فرصت از يك تحريك ذهني اغاز شده كه منشا تحريك مي تواند ناشي از يك پديده خارجي يا ذهني و دروني باشد .لازمه درك فرصت وجود ذهن خلاق و قدرت شهودي بالا است

44. اركان خلاقيت فرد : هوش ذكاوت و مهارتهاي فكري و نوآورانه فرآيند : مراحل و يا توالي اقدامات خلاقانه محصول : خروجي و نتيجه اقدام نوآورانه محيط : عوامل خارجي شرايط مكان و زمان خلاقيت

45. فرآيند صحيح تصميم‌گيري • افراد بايد پرسش‌هاي درست را پيدا كنند؟ • يافتن پرسش صحيح، كارهاي ديگري را هم شامل مي‌شود؛ ازجمله كندوكاو در اهداف، علائق، ترس‌ها، آمال و آرزوهاي افراد؛ كمك به آنها در تحليل روانشناختي خود، و پرسيدن از خود كه "واقعاً چه مي‌خواهند؟"، شناخت خواسته‌هاي اصلي آنان و باز هم جستجو، جستجو و جستجو. • با استفاده از تكنيك "توفان فكري" و ابداع گزينه‌هاي جديد، پارا فراتر گذاشت: در آغاز راه نگاه خود را زياد به "عمل" معطوف نكرد،كوشيد درحين آنكه اهداف خود را در ذهن دارد، تا آنجا كه مي‌تواند گزينه‌هاي بيشتري را تصور كند.

46. تصميم گيري خلاق • رويكرد تصميم‌گيري "كارآفرينان" ذاتاً با مردم عادي متفاوت است؟ • آنچه تفاوت دارد، شيوه‌اي است كه كارآفرينان براي تعريف مسأله انتخاب مي‌كنند. كمبود منابع آنها را محدود نمي‌كند، آنها بالاخره براي بدست‌آوردن منابع راهي پيدا مي‌كنند.شايد كارمند يك شركت يا سازمان بزرگ با خود بگويد: "اينها منابعي هستند كه من در اختيار دارم، حالا با آنها چه مي‌توانم بكنم؟". در حالي‌كه يك كارآفرين مسأله را به‌گونه‌ ديگري فورموله مي‌كند و با خود مي‌گويد: "اين كاري است كه مي‌خواهم انجامش دهم. حالا چگونه بايد منابع آن را بدست آورم؟

47. كارآفرينان طبيعتاً بزرگ مي‌انديشند • كــارآفرينــان، بــــزرگ مي‌انديشند، و بزرگ‌انديشيـدن يعني خلق فهرست وسيعي از گزينه‌ها. • بعضي‌ از گزينه‌ها ممكن است شدني نباشند. اما شما بايد اينگونه بيانديشيد، خود را از شر محدوديت‌ها خلاص كنيد، خيال‌پردازانه بيانديشيد و از ديگران بخواهيد شما را در توفان فكري ياري دهند، اما هميشه‌ هدف‌هايتان را به خاطر داشته باشيد، و در مورد آنچه به دنبالش هستيد با خود صادق باشيد. شايد آنچه شما واقعاً به‌دنبالش هستيد، چيزي فراتر از كسب پول باشد.

48. زماني كه شما اينگونه وسيع مي‌انديشيد، از واقعيت‌هاي جاري فاصله نمي‌گيريد؟ • شما بايد براي مدت زمان مشخصي خود را از واقعيت‌هاي روزمره برهانيد. قرار نيست اهل توهم و تفكرات واهي باشيد، اما اين رفت و برگشت‌ها ـ از دنياي تخيل به دنياي واقعيت ـ لازم است.البته اغلب اوقات همان شيوه‌هاي كهنه و قديمي تصميم‌گيري را نيز در بر مي‌گيرد. بسياري مواقع كارآفرينان در اوج عدم قطعيت، بدون در درست داشتن اطلاعات كافي و تنها برپايه يك "اشراق دروني" به سرعت تصميم مي‌گيرند. آيا از آنجا كه به‌رغم همه اين شواهد بعضي‌ افراد از روي بخت و اقبال و با مشتي اطلاعات نادرست در تصميم‌گيري موفق هستند، شما فكر مي‌كنيد عادات تصميم‌گيري ضعيف الگوي موفقي نبوده است؟

49. تصميم‌گيران شهودي • البته تعداد تصميم‌گيران شهودي، كه در كار خود موفق بوده‌اند، چندان كم نيست و ما آنها را تحسين مي‌كنيم. اما شيوه پيشنهادي ما مي‌تواند موفقيت‌هاي باورنكردني به ارمغان بياورد. • شما مي‌توانيد تنها در عرض 5 تا 10 دقيقه فهرستي از پرسش‌ها را مرور كنيد: مسأله تصميم من چيست؟ (به دنبال چه هستم؟)، گزينه‌هايي كه پيش دارم كدامند؟ گزينه‌هاي ديگر چطور؟ و ... • به بيان ديگر به‌سرعت مي‌توانيد مجموعه‌اي از اين پرسش‌هاي ساده را از خود بپرسيد. مي‌توانيد آن‌قدر اين كار را انجام دهيد تا ملكه ذهنتان شود. • كيني: قهرمانان رشته‌هاي ورزشي را به‌خاطر بياوريد. آنها مي‌دانند كه در ميدان رقابت چه بايد بكنند. اما درست پيش از مسابقه ذهنشان را پاك مي‌كنند و تنها به آن چيزهايي فكر مي‌كنند كه اهميت دارد.

50. جايگاه واقعي "شهود" در فرآيند تصميم‌گيري صحيح چيست؟ • بحث‌هاي فراواني مطرح است كه تحليل نظام‌مند به كجا مي‌انجامد يا تحليل شهودي چه نتيجه‌اي در بر دارد. يا چه اتفاقي مي‌افتد اگر اين دو در تضاد باشند؟ آيا بايد براساس شهود حركت كرد يا بر اساس تحليل‌هاي خشك و رسمي؟ پاسخ آن است كه هرگاه شهود و تحليل شما در تعارض باشند، بايد كمي نگران شويد! بايد هر دو جنبه را بار ديگر مرور كنيد تا دريابيد كه وقتي شهود شما با چند تحليل نظام‌مند آميخته شود، چه خواهد شد؟ اگر تحليل شما به لحاظ شهودي غلط به نظر مي‌رسد، آن را نپذيريد و به كندوكاو ادامه دهيد. درنظرگرفتن احساسات و دخالت‌دادن آنها در تصميم‌گيري به راحتي امكان‌پذير است