Belangen, conflict en macht: Organisaties als politieke systemen

1. Belangen, conflict en macht: Organisaties als politieke systemen Nathalie Moens Bert Jans Greet Scheirs Ward Van Rie Fabienne Martin Eline van Agtmaal Ken Meul Julie Rousseau

2. Organisaties als bestuurssystemen Nathalie Moens

3. Parallel tussen organisatie en politieke systemen • Waarom deze metafoor?  Organisaties beschikken net als politieke systemen over een geheel van regels waarmee ze het behoud en het verkrijgen van orde nastreven

4. Parallel tussen organisaties en politieke systemen • Varianten van politieke regelgeving: • Autocratie • Democratie • Bureaucratie • Technocratie • Medezeggenschap  Deze varianten kunnen we doortrekken naar organisaties

5. Autocratie • Macht is in handen van een machtige bestuurskern • Gecentraliseerde besluitvorming • Leiders hebben zeggenschap over middelen, voorrechten,… • Voorbeeld: Ford  wij gaan het zo doen

6. Democratie • Macht bij het volk • Arena waar standpunten kunnen worden geuit • Inspraak en participatie • Onderscheid • Rechtstreekse democratie • Onrechtstreekse democratie  Hoe gaan we het doen?

7. Bureaucratie • Sterke hiërarchie • Scheiding taken en verantwoordelijkheden • Onpersoonlijke regels • Voorbeeld: de lopende band  Wij worden geacht het zo te doen

8. Technocratie • Participatie afhankelijk van kennis en bekwaamheid • Gezag is onderhevig aan sterke schommelingen  Het is het beste om het zo te doen

9. Medezeggenschap • Tegengestelde belangen werken samen in één orgaan • Bestuur door overleg • Voorbeeld: na WOII in talrijke organisaties toegepast

10. Organisaties als politieke systemen • Iedere keuze van een organisatie houdt steeds een politieke keuze in • Illustratie verband organisatie en politieke systemen: de leer van Robert Michels

11. Organisatie en democratie • Democratie veronderstelt invloed van de massa • Deze massa dient zich te organiseren • Zorgt voor autoritair leiderschap • Ondergeschikte functie van de massa • Doet zich voor binnen elke organisatie  Democratie slaat om in het tegendeel!

12. Noodzaak aan organisatie • Democratie noodzaakt organisatie • Zorgt voor samenhang en structuur • Bijvoorbeeld: de arbeidersklasse

13. Behoefte aan leiding • Kleine groep die deelneemt aan de besluitvorming • Ontstaan van leiding is verzuchting van de meerderheid die wil dat de minderheid taken voor haar rekening neemt

14. De neiging tot persoonsverheerlijking, overwicht en onmisbaarheid • Ontstaan van groep leiders: • Spontaan proces • Noodzaak  snellere besluitvorming • Leiders ontwikkelen kennis en vaardigheden • Competentie leidt tot waardevermeerdering • Moeilijk om leiders macht te ontnemen

15. Invloed van de leidersfiguren • Buiten spel zetten van de volksmassa • Binnen het parlement • Buiten het parlement • Grote persoonlijke invloed

16. Tendens tot conservatisme • Organisaties worden logge organen • Streven naar groter ledenaantal • Afzwakking revolutionaire standpunten • Sociaal en economisch bestaan afhankelijk van bestaan van de organisatie • Organisatie wordt doel i.p.v middel

17. IJzeren wet van de oligarchie • Organisatie leidt tot oligarchievorming • Een democratische samenleving is zo goed als onmogelijk

18. Weerslag van de leer van Michels: verder onderzoek en kritieken • Onderzoek naar de oligarchievorming in de Amerikaans typografenbond (Lipset, Trow en Coleman) • Aanwezigheid van democratische krachten binnen de organisatie (Gouldner) • Ontkrachten van de ijzeren wet door de Groene Partij

19. Onderzoek naar de oligarchievorming in de Amerikaans typografenbond • IJzeren wet gaat niet op voor Amerikaanse typografenbond: • Traditie om alles op lokaal niveau te regelen • Sterke identificatie met beroep • Discussie  Ontstaan van oppositie binnen de bond zelf

20. Aanwezigheid van democratische krachten binnen de organisatie • Naast tendens tot oligarchievorming ook tendens tot democratisering  Men kan net zo goed spreken van een ijzeren wet van de democratie

21. Ontkrachten van de ijzeren wet door de Groene Partij • Uitdagen ijzeren wet • Open ledenpartij waar de macht bij de leden ligt • Diverse maatregelen • Afwezigheid één enkele voorzitter • Scheiding partijfunctie • Vrije toegang tot vergaderingen • …  bijgestuurd: maatregelen afgezwakt

22. Conclusie • Ondanks de vele kritieken kan de leer niet terzijde worden geschoven • Ook vandaag is de democratische bestuursvorm niet vanzelfsprekend en gaan organisaties vaak zelf een eigen leven leiden

23. BELANGEN Greet Scheirs

24. Organisatiepolitiek • ° : als mensen ≠ denken ≠ willen handelen • spanningen ° : oplossen langs politieke weg 4 manieren: - Autocratisch: “We doen het op die manier” - Bureaucratisch: “We zouden het op die manier moeten doen” -Technocratisch: “Het is het beste om het zo te doen” - Democratisch: “ Hoe zullen we dit nu eens doen?”

25. Wat zijn belangen? = geheel van doelen, waarden en verlangens, verwachtingen…waarop de ene mens zal reageren en de andere niet Ruimtelijk gezien: - gebied waarover onze zorgen zich uitstrekken - positie die we willen beschermen of bereiken  Anderen = bedreiging

26. Het begrijpen van organisatiepolitiek Belangen: 3 onderling verbonden gebieden • Functiebelangen: te maken met werk dat men doet • Loopbaan: visies & aspiraties van werknemers over toekomst van hun loopbaan • Extramurale belangen: eigen persoonlijkheid, eigen attitude, gevoel voor waarden…die mensen naast hun werk moeten nakomen.  Met elkaar in verbinding (figuur volgende dia)

27. Schematische voorstelling organisatiebelangen

28. Gevolg vd organisatiebelangen • Spanningen ° • Door pers. neigingen te volgen: spel van org.politiek inkleuren • Pol.inhoud wordt ! als we erkennen dat er nog andere auteurs op toneel staan, ieder met eigen agenda waarmee men eigen belangen nastreeft

29. Coalities ° : als groepen of afzonderlijke personen samenkomen om samen te weken aan bepaalde kwesties, gebeurtenissen en beslissingen of om bep waarden en ideologieën te bevorderen • Voor organisaties: groepen managers werknemers aandeelhouders … Met = belangen die ze nastreven, ook al hebben ze ander doel of andere voorkeuren.

30. Samuel A. Culbert = Am. professor Management in carrière 3 activiteiten: - raad geven & onderzoek - lesgeven - schrijven • 1980: “The Invisible War: the Pursuit of Self- interest at Work” • Samen met John McDonough 2001: “Don’t Kill the Bosses!”

31. “The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work” • Beschrijft hoe eigenbelang vormgeeft aan organisatiegedrag • Elke persoon: eigenbelang koppelen aan vereisten van de job • werkgroepen waarvan de leden begrip hebben voor andermans koppeling van eigenbelangen aan de jobvereisten, functioneren effectiever • Betekent NIET: dat de één akkoord gaat met interne structuur vd ander WEL: dat de één begrijpt wat de ander zinvol acht

32. “The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work” Externe vereisten van job  eigen interne noden • Elk individu: experimenteren met manieren waarop men die externe en interen noden kan balanceren en verzoenen  De koppeling bestaat om “lens” te creëren waardoor men org. gebeurtenissen ziet en interpreteert

33. “The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work” Soorten koppelingen: • Effectieve: innerlijke noden en specifieke harmoniëren met externe verwachtingen • Ineffectieve:innerlijke noden en externe vereisten harmoniëren niet zo goed • Succesvolle: als individu organisatorisch vertrouwen toevoegt aan effectieve koppeling

34. “The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work” • Mensen: gn voorstelling maken van: -eigen koppelingen -andermans koppelingen  TOCH: mensen in staat bedoelingen af te leiden uit waarneembaar gedrag ≠betekenissen bij ≠ personen

35. “The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work” • Mensen :in discussie gaan • over werk spreken • anderen voorzien in achtergrondfinfo. • andere aspecten leven voorstellen = relevant om anderen hun pers. koppeling te begrijpen  Uitwisseling laat toe te begrijpen waar elk ind vandaan komt en wat hij of zij probeer te doen

36. “Don’t Kill the Bosses!” • Over het schikken van organisaties door: wegwerken van de idee van “door bazen gedomineerde relaties” Kernzin: “I don’t want any ‘yes-men’ around me. I want everybody to tell me the truth even if it costs them their jobs” (Sam Goodwyn)

37. “Don’t Kill the Bosses!” • Effectiviteit in bedrijf: hangt af van of mensen hun gedachten openlijk kunnen zeggen, ZONDER angst dat de WH vertellen hun de job zou kosten!! • Bazen die de WH willen horen zullen omstand. moeten creëren voor ondergeschikten om die rechtuit tegen hen te zeggen • Mensen= egoïstisch: ≠ eigenbelangen en motiveringen  deze identificeren door te luisteren naar zowel wat je hoort, als naar wat je niet hoort !

38. “Don’t Kill the Bosses!” Pervers effect • Behagen van baas komt boven het doen wat goed is voor organisatie • Bazen zullen dit negeren & ontkennen • =Publiek geheim

39. “Don’t Kill the Bosses!” In een “door bazen gedomineerd relatie”: One-sided accountability  ondergschikte moet gehoorzamen a meth& result vd baas  draagt wel zelf de toerekenbaarheid

40. “Don’t Kill the Bosses!” • Culbert bepleit: two-sided accountability ≠spiegelbeeld-toerekenbaarheid  baas heeft zekere verplichtingen om succes vd ondern te verzekeren waaraan hij of zij niet mag ontsnappen • Hoe geraakt men in deze situatie? • Slechts 1 ding in zeker: gn baas met autoritaire macht om prestatie v.ondergeschikten te evalueren en te beoordelen

41. Besluit • Relatie baas - ondergeschikten ondergeschikten onderling ≠ altijd even gemakkelijk & duidelijk • Iedereen handelt vanuit zijn eigen belangen  Gevolg: conflicten °

42. Conflicten begrijpen Fabienne Martin

43. De diagnose van conflicten • Conflictproces • De bron waaruit het conflict voortkomt • De aard van de partijen en hun onderlinge relatie • Regulatiemechanismen • Organisatiecontext

44. Het conflict ontstaan uit het botsen van uiteenlopende belangen • Hevigste conflicten niet tussen aangrenzende onderdelen en ook niet tussen tegengestelde delen • Volgens Crozier hevigste conflicten op drie niveau’s: conflict tussen controleur en directeur adjunct-directeur en directeur ingenieur en directeur spelregels die in acht moeten worden genomen

45. Reactie op conflicten • Natuurlijke reactie • Conflicten kunnen ook als normaal en gezond beschouwd worden: conflicten in organisaties vaak als storend en onaangenaam en onwenseljik beschouwd, toch redenen om conflicten te appreciëren: • Conflict kan leiden tot verbeterde comunicatie • Het persoonsconflict krijgt vaak de bovenhand • Vanuit politiek standpunt

46. Conflicten zijn in een organisatie steeds aanwezig • Tom Burns: moderne organisaties geven aanleiding tot politieke spelletjes omdat ze onderworpen zijn aan systemen die berusten op samenwerken en concurreren • Strijd hard voor plaatsen aan de top, politiek gedrag is een normale reactie op spanningen die heersen tussen personen en organisaties waarin zij opereren

47. Horizontale en verticale conflicten • Verticale conflicten • Horizontale conflicten • Mensen vereenzelvigen zich met hun opgedragen verantwoordelijkheden en doelstellingen

48. Vervolg horizontale en verticale conflicten • De opgedragen karwei houdt vaak strijdige kenmerken in zich • Men wordt gevraagd deel te nemen aan een activiteit die inbreuk pleegt op een ander • Voorbeelden

49. Individuele doestellingen en ondernemingsactiviteiten • Doelstellingen die mensen nastreven door zich met anderen aan te sluiten, kunnen worden ingedeeld naargelang de mate waarin zij te maken hebben met de ondernemingsactiviteiten • Mensen gebruiken organisaties ook voor hoogst persoonlijke doelstellingen • Nastreven van doelen die niet te maken hebben met kerneactiviteiten kan leiden tot conflicten

50. Open en verborgen conflicten • Ontstane conflicten soms voor iedereen waarneembaar • Soms latent aanwezig, niet alle deelnemers zijn zich er van bewust • Potentieel conflict