Estrategias Empresariales

1. Estrategias Empresariales Ing. Freddy Narváez. Ing. Indira Gonzalez Arq. Ivan Andrade. Ing. María Moreno. Lic. Ove Gedde. Ing. Roger Reyes Z. Equipo 1

2. Contenido de Exposición • Estrategias Empresariales. • Estrategias de Integración. • Integración Vertical. • Integración Horizontal. • Estrategías de Diversificación. • Diversificación Relacionada. • Diversificación No Relacionada. • Estrategias de Portafolio. • Matriz BCG. • Matriz GE. • Matriz Ciclo Producto. • Matriz Rentabilidad. Equipo 1

3. ¿Qué son las estrategias empresariales? “Es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” - Fred Nichols. “Es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique” Bruce Henderson. Equipo 1

4. Estrategias de Integración • Integración Vertical. • Integración hacia delante. • Integración hacia atrás. • Integración Horizontal Equipo 1

5. Integración Vertical Definición: Es un acercamiento para aumentar o disminuir el nivel de control que una firma tiene sobre sus entradas y distribución de sus salida. “La integración vertical se refiere al grado de integración entre la cadena de valor de una firma y las cadena de valor de sus proveedores y distribuidores” Porter M. Equipo 1

6. Tipos de Integración Vertical • Integración hacia atrás o hacia arriba: Es el control de una firma sobre las entradas o proveedores. Ejemplo: Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación. • Integración hacia delante o hacia abajo: Es el control de una firma sobre su distribución. Ejemplo:Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras. Equipo 1

7. Origen-Evolución de la Integración Vertical • Durante el siglo XIX, las firmas usaron la integración vertical para crear economías de escala. • Durante mediados del siglo XX, la integración vertical fue utilizada para una fuente constante de aprovisionamiento vitales. • La teoría de la economía del costo de transacción es aplicada a la integración vertical. • A finales de siglo XX, las reestructuraciones corporativas dieron lugar a la desintegración vertical. • Debido a los bajos costos de las transacciones por efecto de la tecnología de la información y las telecomunicaciones, las firmas han comenzado a desintegrarse verticalmente. Este efecto se conoce como ley de coase. Equipo 1

8. Aplicaciones-Integración Vertical • En el proceso de desarrollo de la estrategia, la integración vertical, se puede considerar una opción estratégica. Por ejemplo si los proveedores son muy poderosos, una solución a esa amenaza es comprar uno de ellos. • Cuando estamos analizando la dinámica de la industria, usando el modelo de las cinco fuerzas de Porter, la integración vertical es una acción para disminuir el poder de los proveedores y clientes. • La integración vertical puede ser una vía para reducir los costos de la transacción. Equipo 1

9. Consideraciones para Integración Vertical • ¿Hay economías que alcanzar, que harías mas barato para la firma el control de sus entradas y salidas?. • ¿Hay factores externos del mercado, que hicieran a la empresa más eficiente si controla sus entradas y salidas? • ¿Hay necesidad de alcanzar poder de monopólico? Equipo 1

10. Riesgo Estratégico vs. Capacidad Relativa Riesgo Estratégico: Mide la importancia del insumo para la unidad de negocio. Capacidad Relativa: Mide la capacidad para hacer o producir el insumo comparado con la capacidad del mejor proveedor. Equipo 1

11. Fortalezas de la Integración Vertical • Economías de escala. • Economías de alcance. • Reducción de costes. • Competitividad. • Reducción de la amenaza de proveedores y/o clientes poderosos. • Un grado de control mas alto sobre la cadena de valor entera. Equipo 1

12. Limitaciones de Integración Vertical • El grado de integración vertical difícilmente puede ser determinados por métodos cuantitativos. • Es difícil seleccionar el grado optimo de integración • El equilibrio entre la carga y la capacidad diferencial entre las viejas y las nuevas actividades pueden ser duras de alcanzar. • Mientras se soluciona un dolor de cabeza se puede estar adquiriendo un manojo de problema. Equipo 1

13. Activos Tangibles Papeles Pañales Jabones Detergentes Materia Prima Manufactura Empaque Distribución Campos Estratégicos de Negocios Integración Horizontal Definición: Es adquirir actividades económicas en el mismo nivel de la cadena de valor. Equipo 1

14. Aplicaciones Integración Horizontal • La organización puede adquirir características monopólicos en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia. • La organización compite en una industria que está creciendo. • Las economías de escala producen importantes ventajas competitivas. • La organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización expandida. Equipo 1

15. Fortalezas de la Integración Horizontal • Economías de escala. • Sinergia. Economías de enfoque. • Defensa contra subtítulos. • Reducción de la competencia. • Satisfacción completa de los clientes. • Incrementa el poder de negociación. Consigue más apalancamiento con proveedores o clientes poderosos. Equipo 1

16. Limitaciones Integración Horizontal • Las sinergias pueden ser más imaginarias que verdaderas. • Los mercados de subtítulos son a menudo muy diferentes. • La reducción de competidores, o incluso un monopolio, puede conducir a temas de anticompetitividad. Equipo 1

17. Ejemplos de Integración Horizontal • Renault adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa. • Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compañía más grande del mundo. Equipo 1

18. Estrategias de Diversificación Definición: Consiste en crear o adquirir negocios en campos distintos a los actuales. Se divide en relacionados y no relacionados. El nuevo negocio guarda similitudes con los actuales, (tipo de producto, mismo tipo de capacidades competitivas); por lo que debería existir posibilidad de éxito, ya que, el nuevo negocio cuenta con algún recurso o capacidad proveniente de la corporación, que le permite competir con ventajas en el nuevo mercado. Diversificación Relacionada El nuevo negocio es muy diferente a los actuales, esta estrategia lleva consigo el riesgo de competir en un nuevo mercado, sin poseer ventajas especiales. Diversificación No Relacionada Equipo 1

19. Ejemplo Diversificación Relacionada El grupo Polar en 1993 adquirió participación en Golden Cup, y efectuó una diversidad relacionada, por cuanto la distribución de refrescos guarda similaridad con la de cerveza; es técnicamente posible distribuir refrescos a través de los mismos canales que la cerveza. Distribución por mismos canales Equipo 1

20. Ejemplo de Diversificación No Relacionada Misión: Químicos AEN Insumos químicos Pralca AEN Pinturas Pinco UEN nueva DR UEN existente Montana Resimon DNR AEN: Área estratégica de negocios Misión: Alimentos UEN: Unidad estratégica de negocios Naranjas AEN Insumos químicos AEN Pinturas DR Jugos DR DR: Diversificación relacionada Yogur Ganado DNR: Diversificación no relacionada Equipo 1

21. Matriz BCG • Fue desarrollada a inicios de los 70 por por The Boston Consulting Group. • Se basa en la teoría del ciclo de vida del producto. • Se puede utilizar para determinar que prioridades se deben dar en la cartera de productos de una unidad de negocio. • Tiene dos dimensiones participación de mercado y crecimiento del mercado. • La idea básica de es: si un producto tiene una participación de mercado mas grande o si el mercado del producto crece mas rápidamente es mejor para la compañía. Equipo 1

22. Matriz BCG Estrella: Rápido crecimiento, alta participación del mercado Vacas Lecheras: Crecimiento bajo, alta participación del mercado Perros: Crecimiento lento, baja participación del mercado Signos Interrogación: Alto crecimiento, baja participación del mercado Equipo 1

23. Cuatro Segmentos de la Matriz BCG Estrellas: • Están utilizando grandes cantidades de efectivo. • Son lideres en el negocio. • Deben generar grande cantidades de efectivo. • Frecuentemente tiene dificultades en balancear su flujo de efectivo neto. • Si las estrellas necesitan liquides debe hacerse cualquier esfuerzo para mantenerla en el mercado, ya que la recompensa serán vacas lecheras si se mantiene en el mercado. Equipo 1

24. Cuatro Segmentos de la Matriz BCG Vacas Lecheras: • Los beneficios y la generación de efectivo deben ser altos. • Debido al crecimiento lento las inversiones que son necesarias, deben ser bajas. • Las vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer y ellas son el sustento de la compañía. Perros: • Evite y disminuya el numero de perros en una compañía. • Tenga cuidado en emprender costosos “planes de rescate”. • Los perros deben entregar efectivo si no deben ser liquidados. Equipo 1

25. Cuatro Segmentos de la Matriz BCG Signos de Interrogación: • Tienen las peores características de efectivo de todos, por que tiene alta demandas de efectivo y genera bajos retornos, debido a baja participación del mercado. • Si la participación del mercado permanece invariable, solo absorberán grandes cantidades de efectivo. • Invierta fuertemente, o liquide, o no invierta nada y genere algún nivel de efectivo que pueda. • Aumente la participación de mercado o entregue el efectivo Equipo 1

26. Categoría del Rentabilidad Requerimientos Flujo de caja Estrat egia a negocio del negocio de inversi ón neto seguir Estrella Alta Altos Alrededor de Mantener o cero o incrementar levemente inversi ón negativo Vaca Alta Bajos Altamente Mantener positivo inversi ón Perro Baja o Nulos Positivo Desinvertir negativa Interrogantes Cero o Muy Altos Altamente Invertir negativa negativo Resumen de condiciones de la Matriz BCG Equipo 1

27. Matriz BCG - Beneficios • Permite a los gerentes evaluar la situación actual de su cartera de productos, distinguiéndolos entre estrellas, vacas lecheras, signos de interrogación y perros. • Es aplicable a compañías grandes que buscan efectos de volumen y experiencia. • El modelo es simple y fácil de entender. • Proporciona una base para que la gestión pueda decidir y prepararse para acciones futuras. Equipo 1

28. Limitaciones de la Matriz BCG • Descuida los efectos de la sinergia entre las unidades del negocio. • Alta participación de mercado no es el único factor de éxito. • El crecimiento del mercado no es el único indicador de atractivo de un mercado. • Problemas de conseguir datos sobre participación del mercado y crecimiento del mercado. • No hay una clara definición de que es lo constituye un mercado. Equipo 1

29. Limitaciones de la Matriz BCG • Una alta participación del mercado no conduce siempre a la rentabilidad permanente. • El modelo utiliza solamente 2 dimensiones, participación del mercado y tasa de crecimiento. Esto puede tentar a la gestión a acentuar un producto particular o a liquidarlo prematuramente. • Un negocio con una baja participación de mercado puede ser provechoso. • Descuida a competidores pequeños que tienen participaciones de mercado de crecimiento rápido. Equipo 1

30. Matriz GE / MC Kinsey • Desarrollada por la empresa consultora Mckinsey-General Electric. • Surge en respuesta a las criticas formuladas a la Matriz BCG. • Sirve para clasificar negocios actuales, pero no dice mucho de la planeación a futuro. • Se encarga de realizar un análisis de la cartera de negocios de una corporación, a partir del análisis de las UEN que posee Equipo 1

31. Matriz GE / MC Kinsey Equipo 1

32. La Matriz GE es mas sofisticada que la Matriz BCG en 3 aspectos. • La atracción del mercado se utiliza como la dimensión de la atracción de la industria, en vez del crecimiento del mercado. • La fortaleza competitiva sustituye la participación del mercado. • GE trabaja con una matriz 3x3 y BCG con una 2x2, esto también indica mayor sofisticación. Equipo 1

33. Seis pasos para la puesta en marcha de la Matriz GE • Especifique los factores directivos de cada dimensión. • Determine un peso para cada factor directivo. • De puntaje a cada UEN en cada factor directivo. • Multiplique los pesos y los puntaje para cada UEN. • Vea el grafico que resulta e interprételo. • Realice un análisis de revisión / sensibilidad. Equipo 1

34. Limitaciones de la Matriz GE/MC Kinsey • La evaluación de varios factores. • La acumulación de indicadores es difícil. • Las capacidades centrales no se encuentran representadas. • No se consideran las interacciones entre las unidades estratégicas de negocio. Equipo 1

35. Matriz Ciclo de Vida o ADL • Propuesta por Arthur D Little ADL. • Representación grafica de los negocios de una firma en dos dimensiones: • Ciclo de vida de la Industria • Posición Competitiva de la Empresa. • La identificación de la etapa del ciclo de vida de la industria, se hace bajo la base de: participación de mercado de negocio, inversión y rentabilidad y flujo de fondos. Equipo 1

36. Ciclo de Vida de un Producto Equipo 1

37. Matriz Ciclo de Vida Amplio rango para la acción estratégica Precaución: desarrollo selectivo. Peligro: salirse del nicho de mercado, no invertir o liquidar Equipo 1

38. Determinación de la competitividad en la matriz ADL • Dominante: Es el resultado de un cuasi monopolio o de un liderazgo protegido. • Fuerte: Una compañía fuerte puede seguir una estrategia sin demasiada consideración de los movimientos de las compañías rivales. • Favorable: Se fragmenta la industria. No hay líder claro entre los rivales mas fuertes • Razonable: La compañía tiene un nicho, geográfico o definido del producto. • Débil: El negocio es demasiado pequeño para ser rentable o sobrevivir en el largo plazo. • No Viable: Es el reconocimiento final que la empresa carece realmente de toda fuerza en el presente o en el futuro en ese negocio en particular. La salida es la unica respuesta. Equipo 1

39. Estrategias de Inversión de la Matriz ADL Equipo 1

40. Limitaciones de la Matriz ADL • No hay una duración estándar del ciclo de vida. • La determinación de la fase actual del ciclo de vida de la industria es difícil. • Los competidores pueden influenciar en el ciclo de vida. Equipo 1

41. Matriz de Rentabilidad • Permite comparar las UEN teniendo como ejes el diferencial de rentabilidad y la participación de mercado. • Permite representar las UEN que posean costos de capital (Ke). • Posee una tercera variable que es primordial: capacidad de la unidad de negocios para generar flujo de caja. Equipo 1

42. Matriz de Rentabilidad e=tasa de reinversión de la UEN e<100% flujo de caja positivo e>100% flujo de caja negativo Equipo 1

43. Matrices de planificación y sus factores internos e externos. Equipo 1

44. Gracias. ¿Preguntas? Equipo 1