企业设计与价值创造 —— 成功商业模式剖析

1. 华南理工大学MBA首届商业策划大赛培训讲座 企业设计与价值创造——成功商业模式剖析 主讲：陈明

2. 企业设计的哲学

3. 今日竞争力来源 • 1、独特价值体验 • 4R:关系+节省+关联+报酬

4. 今日竞争力来源 • 2、商业模式设计 • 企业之间的竞争不再是产品、广告、促销、管理等单一要素的较量，能获取明显竞争优势的竞争是商业模式的比拼，这也是创新的根本。

5. 企业设计的哲学 产品与服务的提供商 关注客户价值 发现利润区 设计商业模式

6. 何谓商业模式

7. 什么是商业模式 • 商业模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。 • 包括经营模式和盈利模式。

8. 企业设计的四要素

9. 企业设计的四大要素 1 客户选择 要解决的问题 我希望对哪些客户提供服务？ 1、我能为哪些客户提供价值？ 2、哪些客户可以让我赚钱？ 3、我希望放弃哪些客户？ 具体内容

10. 企业设计的四大要素 2 价值获取 要解决的问题 我将如何获得盈利？ 1、如何为客户创造价值，从而获取 其中的一部分作为我的利润？ 2、我采用怎样的盈利模式？ 具体内容

11. 企业设计的四大要素 3 差异化/战略控制 要解决的问题 我将如何保护利润流？ 1、为什么我选择的客户要向我买？ 2、我的价值判断与对手有何不同？ 3、我的特点何在？ 4、哪些战略控制方式能够抵消客户、 或竞争对手的力量？ 具体内容

12. 企业设计的四大要素 4 业务范围 要解决的问题 我将从事何种经营活动？ 1、我希望向客户提供何种产品、 服务和解决方案？ 2、我希望从事何种经营？ 3、起到何种作用？ 4、我打算将哪些业务进行分包、 外购、或者与其他公司协作？ 具体内容

13. 成功商业模式剖析

14. 客户解决方案模型 为了解客户而进行投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。 在发展客户关系初期是净投入，但以后回带来大量的利润。 利润 0 时间

15. 产品金字塔模型 这种盈利模型中，满足客户关于产品、颜色、价格等偏好是最重要的。 由于客户收入和偏好上的差别，才形成产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。 大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品具有重要的战略作用，这里的产品可以起到“防火墙”的作用。防火墙产品可以妨碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。 价格 产量

16. 配电盘模型 在某些市场，许多供应商和许多客户发生交易，双方交易成本很高。这样会导致出现一种高价值的中介服务，作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商和与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低买卖双方的交易成本。 配电盘模型的重要功能体现在配电盘自身。加入系统的供应商和客户越多，配电盘的价值就越大。 用户 供应商

17. ITAT集团为中国服装百货最大连锁机构，由中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团等股东联合投资，在中国大陆开设ITAT国际品牌服装会员店、ITAT百货会员俱乐部和FASHION ITAT(时尚店)连锁商业网络，经营国际时尚品牌服装及百货商品。 ITAT:仅用3年，从0到40亿 地产商 供应商 ITAT “多方合作、风险共担、利润共赢”

18. 利润乘数模型 指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。最好的例子是迪斯尼公司。 对于拥有强大消费品的公司来说，利润乘数模型是一个强大有力的盈利武器。一旦投巨资建立一个品牌，消费者就会在一系列产品上认同着一品牌。当然这一模型的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户没有影响的领域。 核心资产的应用 核心资产

19. 腾讯QQ 8亿 为用户提供一站式在线生活服务

20. 价值链定位模型 在很多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少。比如计算机行业，利润集中在微处理器和软件；化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售；对于一般消费品，利润集中在销售领域，而不是生产；汽车行业，利润集中在金融服务、贷款保险等下游业务，而不是总装和销售。把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。

21. PPG PPG网络直销平台和产业链系统

22. 低成本企业设计模型 采用低成本企业设计可以战胜过去的经验，从而使行业中现有竞争对手的经验失去价值。面对采用低成本企业设计的供应商，重视常规方式和经验积累的供应商总是处于劣势。 经营成本 常规的企业设计 低成本的企业设计

23. 西南航空：相互强化的价值创造活动 有限的顾客服务 不供餐 无托运行李 不分配 座位 无中转 不用代理 统一机型 中等城市、二流机场 和点对点的航线 频繁、正点 的起飞 15分钟 登/侯机 自动售票 精简高效的地 勤和飞行人员 十分廉价的机票 灵活的社 团合同 飞机的高利用率 “低费用航线” 雇员持股

24. 寻找第三方为自身企业支付部分或全部营销成本，或者寻找第三方顾客为原有目标顾客支付部分或全部购买产品的花费，从而形成独特的价格竞争优势。寻找第三方为自身企业支付部分或全部营销成本，或者寻找第三方顾客为原有目标顾客支付部分或全部购买产品的花费，从而形成独特的价格竞争优势。 其基本特征是企业在为原有目标顾客创造价值的同时也为第三方创造价值。 1P模型 第三方企业 企业 原有目标顾客 第三方顾客

25. P&G——消费者换券免费洗发活动 羊城晚报 赚取发行量和知名度 进一步扩大广告客户 承担广告支出 赚取了更多消费购买力 支付其他媒体广告费用 赚取人气、广告效应 其他洗发美容服务的 利润 消费者 发廊 购买洗发水 免费洗发服务

26. 在低成本或零支付的条件下，以自己的闲置资源满足对方所需，或与对方互换资源，从而低成本获取所需资源或让资源增值。在低成本或零支付的条件下，以自己的闲置资源满足对方所需，或与对方互换资源，从而低成本获取所需资源或让资源增值。 资源置换模型

27. 杉杉：国际品牌本土控股

28. 《大话西游》动漫广告植入 吸引客源、促进销量 麦当劳/购物店 提供优惠券 赚取广告费 制作游戏费用 大话西游 赚取人气、广告效应 游戏玩家 广告商 支付广告费 免费游戏

29. 以网络为基础的数字化产业，开始颠覆因成本因素而将长尾一刀斩断的习惯，并从被认定为不具获利能力的利基商品之中，找出有利可图的获利模式。以网络为基础的数字化产业，开始颠覆因成本因素而将长尾一刀斩断的习惯，并从被认定为不具获利能力的利基商品之中，找出有利可图的获利模式。 长尾模型 利润 项目/人群

30. 网盛科技

31. 行业选择的战略思维

32. 行业选择 • 企业属于何种特定的行业和领域 • 企业在所处的行业中产品与市场的地位是否占有优势 • 企业的产品与市场的边界是否清晰 • 企业的产品与市场的范围与企业的资源和能力是否适应 • 企业所在的行业和领域是否具有不断增长和不断扩大的趋势

33. “行业”分析的一般模型 • DSR行业分析框架 Supply 赢利前景、集中度 竞争格局、竞争规则 Demand 顾客需求 需求特征 Resource 资源要求 资源特征 D/S——机会；R——门槛

34. 萧条产业中处于优势的竞争地位也只能获利甚微，即使付出更多努力来增强这种地位也无济于事。 ——迈克尔·波特

35. 空间 SBU 价值 资源 行业选择的战略思维框架 • 你想在什么行业（业务）空间内生存和发展？

36. 空间 SBU 价值 资源 行业选择的战略思维框架 • 在一定的空间内，为顾客创造哪些价值？ • 如何创造这些价值？ • 与顾客的价值关系如何超越竞争对手？

37. 空间 SBU 价值 资源 行业选择的战略思维框架 • 你支撑价值功能的资源和能力是什么？ • 你如何开发、积累这些资源和能力？

38. 三种战略思维逻辑 • 空间——价值——资源 • 资源——空间——价值 • 价值——空间——资源 • 创新顾客价值关系 • 重新定义行业（创造新行业或赋予新内涵） • 重塑核心竞争能力

39. 祝大家创业成功！