Introduzione allo Humanistic management Marco Minghetti Lezione 6 Pavia Ottobre – Novembre 2006

1. Introduzione alloHumanistic managementMarco Minghetti Lezione 6PaviaOttobre – Novembre 2006

13. A livello cognitivo: massimizzazione dei risultati nel minor tempo possibile trionfalismo funzionale riduzionismo di ogni varianza deresponsabilizzazione personale sul risultato finale Il modello dello scientific management (2)

14. Genio (talento) o Ingegno? La parola “genio” risale al genium e ingenium della tarda latinità, parole il cui senso primo è l’abilità e la capacità e che rimandano all’italiano “congegno”. Di lì la strada della corruzione porterebbe anche al calciatore geniale, e perfino al geniale cane da punta o cavallo da corsa…. ma c’è un altro genio e un altro geniale, che ritroviamo in tutte le lingue e deriva non da genium ma da genius, cioè ciò che vi è più alto nell’uomo. Non ho bisogno di dire che questi due significati furono sempre scambiati e confusi..(e così) non si sa più distinguere fra geniale e ingegnoso… Il genio è colui che trova una soluzione là dove molti la cercano invano, e fa qualcosa che non era venuto in mente a nessuno prima di lui… In fondo, l’essenziale è che il genio affronta il proprio compito alla rovescia” da “L’uomo senza qualità” di Robert Musil (citazione completa in NULLA DUE VOLTE a pagina 146)

15. La spersonalizzazione dell’individuo“Lode della cattiva considerazione di sé” di Wislawa Szymborska La poiana non ha nulla da rimproverarsi. Gli scrupoli sono estranei alla pantera nera. I piranha non dubitano della bontà delle proprie azioni. Il serpente a sonagli si accetta senza riserve. Uno sciacallo autocritico non esiste. La locusta, l'alligatore, la trichina e il tafano vivono come vivono e ne sono contenti. … Non c'è nulla di più animale della coscienza pulita sul terzo pianeta del Sole.

16. Sociologia e poesia “Nel citare l’opinione del poeta ceco Jan Skàcel sulla condizione del poeta…, Milan Kundera commenta (in L’arte del romanzo, 1986): <<Per il poeta, scrivere significa abbattere il muro dietro cui si nasconde qualche cosa che è sempre stata lì>> (come Michelangelo e Bertolino ndr)…. Noi sociologi dovremmo emulare i poeti e giungere il più vicino possibile a scoprire le ancora occulte possibilità umane, abbattendo i muri dell’ovvio e delle mode ideologiche” Bauman, p. 241

17. La modernità liquida Bauman pone all’inizio di Modernità liquida questa citazione di Valery: “Interruzione, incoerenza, sorpresa sono le normali condizioni della vita. Sono diventate finanche dei bisogni reali per tante persone le cui menti non sono più nutrite a nient’altro che mutamenti repentini e sempre nuovi stimoli…Non riusciamo più a sopportare nulla che duri. Non sappiamo più come mettere a frutto la noia….” Paul Valéry, nato a Sète il 30 ottobre1871, morto a Parigi il 20 luglio1945, è stato uno scrittore francese, autore di poemi e saggi.

18. Dal solido al liquido Bauman propone di opporre alla modernità solida e al capitalismo “pesante” del fordismo l’attuale modernità liquida, espressione del capitalismo leggero, dove contano soprattutto le risorse finanziarie e quelle intangibili della conoscenza, della creatività.

19. Identità, tempo e spazio nella modernità solida “I corpi solidi hanno dimensioni spaziali ben definite ma neutralizzano l’impatto – e dunque riducono il significato – del tempo (resistono con efficacia al suo scorrere o lo rendono irrilevante)”. Sono sottoposti ad un ordine rigido, laddove, scrive Bauman, “ordine significa monotonia”. Monotonia Il monotono giorno da un monotono identico giorno è seguito. Cose identiche si faranno e rifaranno nuovamente – momenti identici incombono e si dileguano. Il mese passa che porta un altro mese. Le cose che succedono le possiamo indovinare Senza sforzo; sono le cose di ieri, fastidiose. Finisce che il domani non sembra più un domani. Costantino Kavafis (1863-1933)

20. Identità, tempo e spazio nella modernità solida 2 Kavafis ritrae icasticamente quel modello fordista che Bauman assume (insieme alla burocrazia, al Panopticon di Bentham/Foucault, al Grande Fratello di Orwell, al lager nazista) come esempio massimo della tendenza al totalitarismo della m. solida, “nemico giurato della contingenza, della varietà, dell’ambivalenza” e che “ridusse le attività umane a movimenti semplici, standardizzati e in grande misura preprogrammati, da seguire ubbidientemente e meccanicamente”. Bauman, pp. 13- 15

21. Il Panapticon Michel Foucault adottò il modello del Panopticon di Bentham come metafora del potere moderno. Gli abitanti del Panopticon vivevano sotto stretta sorveglianza dei loro guardiani, i quali godevano invece di piena libertà di movimento. Erano visti senza sapere quando e come. Il dominio del tempo era l’arma segreta del potere dei leader e immobilizzare nello spazio i loro sudditi, negando loro il diritto di muoversi standardizzando il ritmo del tempo cui dovevano obbedire, fu la principale strategia di potere.

22. PANOPTICON OR THE INSPECTION-HOUSE: CONTAINING THE IDEA OF A NEW PRINCIPLE OF CONSTRUCTION APPLICABLE TO ANY SORT OF ESTABLISHMENT, IN WHICH PERSONS OF ANY DESCRIPTION ARE TO BE KEPT UNDER INSPECTION; AND IN PARTICULAR TO PENITENTIARY-HOUSES, PRISONS, HOUSES OF INDUSTRY, WORK-HOUSES, POOR-HOUSES, LAZARETTOS, MANUFACTORIES, HOSPITALS, MAD-HOUSES, AND SCHOOLS: WITH A PLAN OF MANAGEMENT ADAPTED TO THE PRINCIPLE: IN A SERIES OF LETTERS, WRITTEN IN THE YEAR 1787, FROM CRECHEFF IN WHITE RUSSIA. TO A FRIEND IN ENGLAND BY JEREMY BENTHAM, OF LINCOLN'S INN, ESQUIRE. .

23. Nazisti e cassiere • Bauman: organizzazioni, lager e Grande Fratello • Galimberti: commento a In quelle tenebre • Bertolino: conseguenze sulla qualità del servizio

24. DALLA ORGANIZZAZIONE GERARCHICA OUT SOURCING ALLEANZE STRATEGICHE FRANCHISING LICENSING JOINT VENTURES ALLA ORGANIZZAZIONE FEDERATA A “RETE”

25. LA NUOVA ORGANIZZAZIONE POST-TAYLORISTICA • PIATTA • RAPIDA • INTERFUNZIONALE • RETICOLARE Basata NON sulla massima divisione possibile del lavoro bensì sulla MASSIMA COMPATTAZIONE POSSIBILE DEL LAVORO E SULLARIDUZIONE DELLE ENTITA’ NON STRETTAMENTE NECESSARIE.

26. LA NUOVA ORGANIZZAZIONE “OCCAMISTA” Può essere definita anche “organizzazione occamista”, dal filosofo G. d’Occam secondo il quale “le entità non devono essere moltiplicate oltre quanto è strettamente necessario”. L’organizzazione tayloristica è caratterizzata da un moto centrifugo che tende a distinguere e moltiplicare gli specialismi. Nell’organizzazione occamistica tutte le discipline manageriali sono soggette ad un processo centripeto, per il quale sono attratte le une verso le altre. La massima compattazione del lavoro genera quindi una tendenziale interdisciplinarietà

27. E’ bensì importante acquisire abilità metadisciplinari piuttosto che multidisciplinari. Metadisciplinarità, contrapposta ad ogni eccessiva e babelica commistione, significa sostanzialmente che le persone sono in grado di fare due cose: relativizzare il contributo della propria disciplina rispetto ad altre discipline e dialogare con gli operatori interni ed esterni di discipline diverse dalla propria. Essere metadisciplinari significa in sostanza avere la capacità di fare riferimento, direttamente o indirettamente, a competenze diverse da quelle che si possiedono pienamente.

28. Stiamo qui parlando di un management per il quale la poesia, l’arte, la filosofia, concepiti anche quali strumenti operativi volti al superamento dei linguaggi settoriali, si traducano in catalizzatori metadisciplinari per favorire l’integrazione organizzativa, sviluppare nuove modalità di gestione del personale, innovare la cultura d’impresa.

29. I commenti in chiave organizzativa da me proposti per ciascuna poesia in Nulla due volte sono stati ideati con l’intento di costruire un metaforico Web, i cui nodi cruciali sono costituiti da riferimenti ad autori e a generi esclusi dalla letteratura manageriale classica (dalla filosofia di Platone alla cinematografia ispirata alla fantascienza di P.K. Dick passando attraverso la letteratura di Raymond Carver o la musica dei Pink Floyd). Un “surfing barbarico”, lo chiamerebbe Alessandro Baricco, che indica con questo termine la tendenza contemporanea a usare “il libro per completare sequenze di senso che sono generate altrove… i barbari tendono a leggere solo i libri le cui istruzioni per l'uso sono date in posti che NON sono libri”.

30. Per ottenere questo obiettivo occorre non solo lavorare sull’inter/metadisciplinarietà, ma fare interagire con i tradizionali saperi manageriali, per trarne quanto di buono ancora se ne può ricavare, la letteratura, il teatro, la filosofia: accostare Shakespeare alla vita d’azienda, Musil al Customer Relationship Management, Achab e Bartlebly a Daniel Goleman e Peter Senge, Robinson Crusoue alla Balanced Scorecard, e via dicendo. Che sia possibile farlo, lo ha dimostrato per la prima volta l’esperienza pluriennale condotta sulla rivista Hamlet

31. L’esperienza di Hamlet • nasce nel marzo del 1997 • come rivista ufficiale dell’AIDP • destinata a 30.000 imprenditori e manager • mission: sperimentare una modalità innovativa di riflessione manageriale fondata sull’apporto delle diverse discipline umanistiche

36. Shakespeare nella letteratura manageriale

37. L’approccio anglosassone • All’epoca di Shakespeare, l’alto dirigente veniva chiamato leader e aveva il compito di guidare una nazione, un clan o una contea. Gran parte delle sue opere mostrano quali sono i difetti del cattivo leader e le qualità del buon capo. • I manager di oggi possono quindi trarre da queste opere lezioni di comportamento ancora attuali.

38. IL TOP MANAGER SECONDO SHAKESPEARE • Chi fra i diversi personaggi è il più meritevole di esercitare i poteri del re? • Un re onesto è necessariamente in assoluto il migliore dei re? • E’ meglio un re pacifico o un guerrafondaio?

39. AMLETO E IL LATO OSCURO DEL POTERE • PUNTI FORTI: è il legittimo erede al trono, è bello, è culturalmente preparato, è un raffinato analista, è amato dal popolo, ha quindi un suo carisma. Non da ultimo, è dotato di “pensiero laterale (mouse trap, fuga dai pirati). • PUNTI DEBOLI: lacune sul piano dell’efficienza, eccesso di analiticità, incapacità a gestire l’ansia.

40. Claudio, il politico cinico- 1 • PUNTI FORTI: è abile nel manipolare le situazioni, placare gli animi, prendere e far prendere agli altri decisioni a lui favorevoli . • PUNTI DEBOLI: è un usurpatore, dimostra una accentuata propensione al bere e alla lussuria: non possiede inoltre l’autorevolezza del fratello più anziano da lui assassinato. Shakespeare lo condanna innanzitutto per la mancanza di scrupoli morali, il totale egoismo, il disinteresse nel perseguire fini superiori.

41. Claudio, il politico cinico- 2 Claudio considera le persone solo come oggetti, strumenti di cui servirsi. Incapacità di scegliere validi collaboratori

42. Fortebraccio, il guerriero coraggioso Fortebraccio è il nipote del sovrano regnante, ma, diversamente da Amleto, essendo il trono di Norvegia occupato, va in cerca di nuove conquiste, con determinazione, energia ed entusiasmo, riuscendo ad ottenere una rapida vittoria sui polacchi.

43. Il management dell’ascolto - 1 • Il “tenere le orecchie aperte” è una capacità che viene continuamente richiamata nel testo. Marcello e Bernardo rivelano ad Orazio che un fantasma è loro apparso usano la frase "Let us once again assail your ears.“ • Le orecchie dello stesso padre di Amleto sono state “assalite” con esiti assai più tragici. Il leader cade proprio quando la sua capacità di “sentire”, ovvero di recepire i segnali, forti e deboli, viene meno.

44. Il management dell’ascolto - 2 • Variazione comica : Polonio istruisce il messaggero Reinaldo su come deve agire per spiare Laerte a Parigi, sviluppando il soggetto del “versare veleno nelle orecchie” - il veleno di falsi pettegolezzi. • Il totale ripiegamento su sè stessi è un difetto imputabile a Claudio (egocentrismo), Amleto (esasperata tendenza all’introspezione) e a Laerte (sopraffatto dai propri confusi ideali).

45. La solitudine del leader L’apertura al mondo di Fortebraccio si esplica in una abilità realizzativa, che ignora la complessità morale della vita. L’individualità è risolta nel ruolo

48. Gli dei del management L’imprenditore dinamico che crea imprese e lancia nuove iniziative Dea dell’operatività, fonda il suo potere esclusivo sull’esperienza Dio dell’ordine e della burocrazia, simbolo della strategia basata sulla precisa definizione dei compiti Dio preferito dagli artisti e dai professionisti, che preferiscono la creatività alla standardiz-zazione

49. La profezia di Handy - 1 Gli indirizzi aziendali che tendono a privilegiare la ricerca di una sempre maggiore dimensione e coerenza sono inevitabilmente destinati a scontrarsi con gli indirizzi individuali (tesi verso maggiori opportunità di espressione e scelte personali)...

50. La profezia di Handy -2 E’ un conflitto che Apollo non può vincere. Se le aziende vogliono sopravvivere, devono adattare la loro filosofia manageriale ad un orientamento più consono ai bisogni, alle aspirazioni e agli atteggiamenti degli individui. Nel nuovo mix di dei che ne risulterà, Apollo sarà meno dominante e meno disumano.