第五章

1. 第五章 传媒组织及其边界

2. 从AOL-Time Warner说起 • 2000年1月，AOL以巨资（1647亿美元）收购了Time Warner，而当时正值美国股市的颠峰。因此，收购价格包含的商誉特别巨大。 • 美国在线股东持有一股股票可获得新公司的1股股票，时代华纳的股东持有的每一股可获得新公司1.5股的股份。 • 美国在线同意为时代华纳价值大约1620亿美元的股票支付高达70%的溢价。美国在线只带来了18%的收入和30%的经营现金流量，但其股东拥有合并公司55%的股份。 • 合并消息一传出，时代华纳的股票上涨了40%、美国在线上涨18%。 AOL-Time Warner成为世界上最大的跨媒体集团，一度被人们称为“传统媒体”与“新媒体”的最完美的“婚姻”。 • 并购完成之后，AOL Time Warner 成为新经济的典范，但是其资产结构也反映出新经济特有的泡沫。

3. 美国在线时代华纳 (截止2002年3月) • 资产结构

4. 2002年第一季度，报告了542.4亿美元的巨额亏损，2002年度亏损986亿美元2002年第一季度，报告了542.4亿美元的巨额亏损，2002年度亏损986亿美元 • 随之而来的是公司股价的暴跌，特别是“9.11”后，股价一度跌至34美元。并随财务亏损的公开，股价低至10美元。 • 股东怨声载道，分家传闻沸沸扬扬，公司高层纷纷抛售股票套现开溜，连最大个人股东、董事会副主席特纳也宣布辞职……美满婚姻演变成“最失败的合并范例”

5. 美国在线-时代华纳公司

6. 原因分析及启示： • 1+1<2 • 合并后的整合是关键,如果内部资源的整合做不到与整体规模扩张相配合的话，规模扩张是不经济的。

7. 由此引发我们对媒介企业规模边界的思考： • 媒介组织应该做些什么？ • 规模应该多大？ • 应该处于哪些行业中？

8. 企业的边界:规模边界与时间边界 • 边界的不同延展方向： 横向边界：企业产品或服务的市场规模，即它提供的产品或服务的数量和种类 纵向边界：企业自己从事的活动的范围以及它从市场上购买的活动的范围 整体边界：企业在其中竞争的一系列不同业务的集合

9. 一、传媒组织存在的经济基础 • 节省交易成本 • 因成本结构特点而决定的天然扩张性——规模经济与范围经济

10. 媒介规模报酬和规模经济 • 是相关但不同的概念 • 规模报酬（规模收益）：所有投入要素都成相同比例变化时，传媒产品产量的变化情况。分为递增、不变、递减三种情形。如图 • 规模经济则指：随生产能力扩大，媒介的平均成本随产量的增加而下降，反之就是规模不经济。规模经济包含了规模报酬这一特例。 • 媒介规模经济的测算方法：AC/MC

11. 媒介范围经济 • 范围经济：一起生产和销售的多种成本之和小于单独生产和销售同样数量的单一产品成本。即C(q1,0)+C(0,q2)>C(q1,q2)

12. 范围经济：共享与协同 公司范围 共享设备、后勤 共同顾客 共享的采购力量 共同渠道 共同技术 品牌价值 共同经营的技能 业务单位的竞争优势 (低成本、高质量)

13. 二、传媒组织有效规模的确定 • 当传媒产业达到一定规模时，传媒产业的进一步扩张（做大做强），必须建立在合理的完整的产业价值链的基础之上。

14. 确定企业适度规模的方法一：交易成本与管理成本的平衡确定企业适度规模的方法一：交易成本与管理成本的平衡 科斯交易费用理论在传媒产业的运用： 广播电视业是“制播分离”还是“制播一体化”？ 报刊出版业的印刷是“自制”还是“外包”？

15. 交易方式与交易成本 • 可供企业选择的交易方式 • 市场购入 • 内部生产 • 渐变一体化 • 策略联盟与合资企业 • 合作关系、隐含契约与长期关系。 • 交易成本 • 利用市场产生的成本是交易成本。包括三个方面： (1) 谈判、制定和执行契约的时间和费用； (2) 机会主义行为的不利后果； (3) 试图阻止机会主义的成本。

16. 市场购入的利弊 • 市场购入的好处 • 专业化分工与核心竞争力--市场扩大时，专门化必将增长（如汽车美容店、单品种菜馆的出现） • 利用规模经济（最小有效规模、纵向价格压榨、成本价格转移、装置成本节约） • 产生竞争效率（不存在被俘市场，绩效考核容易，降低成本与创新激励） • 市场购入的弊端 • 协调瓶颈，尤其是带有设计特征投入物和大量生产的协调问题（契约与集权的区别；延误费并不能解决市场协调问题甚至引发重新谈判和压榨，特别是采购成本比较陡峭时）。 • 交易成本 • 私有信息的泄露 IBM在开发0S-2为基础的个人电脑时邀请Microsoft合作，结果Windows流行

17. 内部生产的利弊 • 内部生产的好处 • 节约交易成本 • 协调与业务流程再造 • 防止私有信息的泄露 • 内部生产的弊端 被俘市场和层级制度导致大量的成本，如： • 产生代理成本：与员工懈怠以及为制止懈怠产生的成本（除非转移所有权，否则代理成本将削弱内部创新 • 产生影响成本：为了影响企业内部利益分配的成本 • 缺乏竞争压力，效率低：内部交易市场化----相对独立与分权、市场价格、提高合作

18. 传媒产业组织边界的确定：生产与购买的权衡 传媒产业的各生产经营环节是“分出去” （外部化）、还是“合进来”（内部化）， 取决于交易费用的比较，当同一种交易由传媒企业来组织的费用小于由市场交易方式时，传媒企业就会取代市场（内部化），否则，就选择市场交易（外部化） 通俗地讲，以交易费用的大小衡量，确定哪些业务应“自制”、哪些业务应“外包”。

19. 定性分析： 　　　市场　　　　　　组织 收益 成本

20. 图解分析

21. 确定企业适度规模的方法二：平均成本法 C LAC SACs SACL SACm + + • • min + • min Q 0 规模经济 适度规模 规模不经济 规模报酬递增 规模报酬不变 规模报酬递减

22. 三、传媒组织的规模扩张 • 每个企业都是传媒产业链中的一个环节，每一次向外的延伸都意味着新的市场机遇和产品的出现，意味着传媒产业链的延伸（传媒产业的扩张） • 产业链即由一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业转移直至到达消费者的路径。

23. 规模扩张的方式 P31 • 横向 相关多元化 • 纵向 • 斜向 不相关多元化

24. 传媒组织的横向边界 • 为什么在一些行业中，少数大公司占据了整个行业的绝大部分市场份额，小公司很难生存？ • 为什么在广告和创意等行业中，小公司则占据了优势（即使相对规模较大）？ • 而在计算机软件等行业，则是小公司和行业巨头并存？

25. 横向一体化：水平一体化战略 • 横向一体化：通过收购同行业组织或与同行业进行横向联合或进入新的地域市场的方式扩大规模、降低成本、提高市场占有率、提升现有竞争优势。 横向一体化的优势： 获得传媒的规模经济效应（同质媒体）、范围经济效应（相似媒体）、增强市场垄断优势；

26. 横向一体化的实施方式：同质媒体兼并或联合、跨媒体、跨地区横向一体化的实施方式：同质媒体兼并或联合、跨媒体、跨地区 • 同质媒体兼并或联合： • 跨媒体:上海文广集团的 “第一财经”品牌，同心多元，在北京、天津，长三角、珠三角三地同步面市，从而首次实现广播、电视与报业的结盟。 • 成都报业集团与成都广电集团合并成立成都传媒集团 • 跨地区:《京华日报》（人民日报社与广州日报报业集团）、《新京报》（光明日报社与南方日报报业集团）、 ）、《每日经济新闻》（解放日报报业集团与成都日报报业集团合作 ）。

27. 横向一体化的劣势： 管理能力有限（美国在线和时代华纳的合并）； 政府管理政策的限制；（美国FCC2003年之前规定在同城内不能跨媒体；在我国报纸的跨媒体（不能办广电）、跨地区至今仍受到较严格的限制）

28. 传媒组织的纵向边界 • 任何产品或服务的生产都涉及相当多的活动，如何组织纵向链条，即纵向一体化。 • 有些企业囊括了生产的大部分甚至整个流程，有些企业则仅完成生产经营中的少数活动（如软饮料业和运动鞋企业），为什么会存在这种差异？ • 纵向一体化在市场全球化的条件下前景如何？ • 如何评价纵向一体化的利弊，合理处理外包与纵向整合的关系？

29. 纵向一体化：垂直一体化 • 两种方式：后向一体化（进入上游经营环节：原材料行业）和前向一体化（进入下游经营环节：销售行业） • 实施纵向一体化战略可能带来的收益： 其一，确保供给、需求的稳定性；（新闻集团收购福克斯公司50%的股权，稳定了影视剧片源的供应） 其二，实现规模经济效应；（《北京青年报》代理经营纸张、油墨乃至纸浆生意） 其三，提高运营效率（自办发行的发行效率提高）； 其四，提高产业进入壁垒；（广州日报的自办发行对《羊城晚报》和《南方日报》形成的竞争压力。

30. 实施纵向一体化战略可能带来的劣势： 其一：管理的复杂性增加；（自办发行的管理问题）； 其二：转换的灵活性降低； 其三：较大的资本投资； 其四：弱化激励；（由外部购买转为内部销售）

31. 传媒组织的斜向边界 无关多元化：复合多元化（混合多元化）指企业在多个不同领域投资，形成多个跨度较大的产业群，多个产业之间更多的是一种无形关联，主要是建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。 传媒无关多元化就是将有限的传媒资金投资于与传媒主业毫无关系的产品或服务上的产业扩张战略 无关多元化对企业的能力、素质、管理水平要求较高，往往难度很大。 无关多元化:以分散风险为主旨但往往却面临着更大的风险. 实践表明,相关多元化与相关多元化都有成功的可能性,但相关多元化的成功概率一般要大于非相关多元化。

32. 合理的多样化要么是利用了生产的规模经济和范围经济（以大的资本／销售比例为代表），要么是利用了营销的规模经济和范围经济（以大的广告／销售比例为代表）？合理的多样化要么是利用了生产的规模经济和范围经济（以大的资本／销售比例为代表），要么是利用了营销的规模经济和范围经济（以大的广告／销售比例为代表）？ • 多元化之一：房地产、餐饮 • 多元化之二：牙膏、牙刷 • 多元化之三：桌子、椅子 • 多元化之四：水泥、PPR水管 • 多元化之五：报纸、期刊 　　　如果你是投资者，你愿意购买哪个公司的股票？

33. 规模扩张的风险 • 规模不经济——整合的问题 • 20世纪90年代中期以来，欧美各国纷纷修改传媒法与电信法，推动传媒产业和电信产业的重组与融合，掀起了全球范围的传媒并购浪潮。但近年来，许多传媒集团却悄然兴起瘦身，拆分、出售、剥离成为新的战略选择。 • AOL-Time Warner • 维亚康姆的“瘦身” • 北京星美集团

34. 结构风险——价值链的问题 • 传媒组织规模扩大后，其内部组织结构、市场结构、收入结构等结构性配置因素可能对收益带来损失的风险。 • 涉及价值链塑造与企业的核心业务流程

35. 财务风险——资金链的问题 • 传媒组织的规模扩张必然要借助财务杠杆，举债收购是快速扩张的常用方式，存在偿债的风险，这对企业往往是导致破产的致命风险。 • 新闻集团的案例 • 德国科尔西集团的案例

36. 四、我国的传媒集团 1.历程: • 1996年1月第一个传媒集团——广州日报报业集团成立。 • 至今，全国共组建了39家报业集团 • 1999年6月第一个广电集团——无锡广电集团成立 • 2000年第一家省级广电集团——湖南广播影视集团成立 • 2001年12月6日，我国最大的传媒集团——中国广播影视集团成立，总资产200亿。

37. 目前，全国共有88家传媒集团，其中报业40家，广电18家。目前，全国共有88家传媒集团，其中报业40家，广电18家。 • 进入20世纪90年代，中国媒介的市场化、产业化步伐明显加快了，而这期间，广东传媒开始崭露头角，领传媒改革之先，许多新的探索与创新始于广东。1990年，中央《关于加快发展第三产业的决定》是报刊产业化改革的转折性标志，1992年十四大社会主义市场经济的确立为传媒走向市场提供了政策保障，1992年始的办报热中，以《广州日报》扩版为先锋，掀起报业“扩版、改版”风潮，《羊城晚报》掀起“采编与经营分离”的改革浪潮。在广电领域，则是电台、电视台相继增加新的频道、栏目，逐步实行“台网分离”乃至“制播分离”的改革，实行频道专业化、频率专业化。1996年，广州日报报业集团的成立，使报业产业实现了产业化发展中的重要飞跃，传媒产业实践开始了从单位媒体向传媒集团经营的转变。

38. 目前，广东至少有7家具全国影响力的强势传媒产业集团：南方日报报业集团、羊城晚报报业集团、南方广播影视传媒集团、广东省出版集团、家庭期刊集团、广东新华发行集团、珠江电影集团。目前，广东至少有7家具全国影响力的强势传媒产业集团：南方日报报业集团、羊城晚报报业集团、南方广播影视传媒集团、广东省出版集团、家庭期刊集团、广东新华发行集团、珠江电影集团。

39. 2.传媒集团组建的动因分析: • 追求规模经济、节约交易成本、占领市场份额（做大做强） • 资本、政治力量的博弈 • 路径：自上而下的强制性制度变迁与自下而上的诱致性制度变迁。

40. 与国外传媒集团的比较 • 路径与运作模式不同 • 实力、规模悬殊

41. 当今，控制全球传媒市场的大约有30-40家大型跨国传媒集团。当今，控制全球传媒市场的大约有30-40家大型跨国传媒集团。 • 雄踞全球市场顶峰的有十家： • 传媒帝国霸主——时代-华纳： 时代华纳是全球规模最大、范围最广的互联网、媒体及娱乐集团，其经营领域包括互动服务、互联网接入、有线系统、电影娱乐、电视网络、音乐及出版。庞大的业务构成了时代华纳传媒帝国，在帝国的版图上有许多辉煌的城堡，那就是其旗下一系列极具价值的媒体品牌：CNN、HBO、WB、TBS、ICQ、《Times》、《People》等，它们在各自的领域都居全球领先位置，为时代华纳带来无限荣耀。

42. 缔造完美的娱乐童话——迪斯尼 • 迪斯尼公司是一家多元化的影视娱乐公司，其前身是1924年成立于美国的迪斯尼兄弟动画公司。拥有十几家影视制作与录像带发行公司，位于4个国家的5个主题公园，以及包括ABC、ESPN在内的庞大媒体网络，遍布全球800多家的迪斯尼商店和数家网站。 • 从乐园到游轮、从电视到网站、从冰上表演到音乐剧、及专卖店、互动式游乐场、运动球队等。迪斯尼还是全球最大的商品授权商，拥有全球最大的儿童出版社。

43. 昨日的辉煌——维旺迪 • 维旺迪是世界上最大的传媒集团之一，总部位于法国。旗下主营娱乐电信两大产业，分别由环球音乐集团、维旺迪游戏、Canal+集团和SFR、摩洛哥电信等全球知名企业组成。此外，维旺迪还拥有NBC环球20%的股权。 • 明星产品：环球音乐、《魔兽世界》、《星际争霸》、SFR的3G网络服务 • 有趣的事： • 维旺迪的前身是通用水务公司，经过100多年的发展成为一家大型的环境产业，从20世纪80年代才开始涉足于收费电视领域。随后向传媒、电信快速扩张，世界上其他传媒集团几乎都是从传媒产业起家的，维旺迪从环境产业转型为媒介集团可谓一个特例。 • 维旺迪-环球曾经一度是2000年全球仅次于美国在线-时代华纳的第二大传媒集团，曾经是法国人的骄傲。其当家人梅西尔是当时法国炙手可热的商界奇人，2001年被授予法国最高级勋章——荣誉军团勋章。

44. 地球村的践行者——新闻集团 • 起源于澳洲的新闻集团以报纸起家，在鲁伯特.默多克的带领下，历经半个世纪的发展，已经由一家小报社发展为当今国际化程度最高、有着巨大影响力的大型传媒集团。从澳洲到英国、美国，从拉美到亚太，整个世界都处于其传媒网络的覆盖下。在全球拥有800多家企业，业务涉及电影娱乐、广播电视、有线电视节目网、卫星直播电视、杂志和插页、报纸、书籍出版和其他相关行业，包括用于制造新闻纸的大片森林。 • 明星企业：20世纪福克斯、星空传媒、福克斯有线广播网、国家地理频道、澳大利亚2/3的报纸、英伦三岛40%的报业市场，包括著名的《太阳报》、《世界新闻报》、《泰晤士报》等。

45. 日耳曼战车——贝塔斯曼 • 贝塔斯曼集团1835年诞生于德国小城特斯洛，由一家名不经传的宗教图书印刷公司逐步发展为遍布北美、欧洲、亚洲，在全球拥有300多家公司的世界十大传媒集团之一。其旗下拥有：欧洲最大的广播电视集团——RTL、全球最大的图书出版集团——蓝登书屋、欧洲最大的杂志出版公司——古纳亚尔、美国排名第一的单曲唱片发行公司——贝塔斯曼音乐集团（BMG）等。 • 特殊的股权结构：股权很集中的没有公开上市的股份制企业。 • 摩恩家族。 • 贝塔斯曼书友会

46. 一分为二的内容王国——维亚康姆+CBS

47. 渠道制胜——康卡斯特 • 康卡斯特公司是美国最大的有线电视运营商和宽带接入商。成立于1963年，总部设在宾夕法尼亚州的费城。 • 其业务95%是宽带有线网络与节目内容传输渠道。内容方面包括：E娱乐频道、时尚生活网、高尔夫频道、户外生活网、G4频道等。旗下还拥有：康卡斯特-Spectacor，包括费城飞行员队、美国曲棍球联合会、费城76人NBA篮球队以及费城的两大多功能竞技场。

48. 通用羽翼下的媒体王国——NBC环球 • 2004年由NBC与维旺迪环球的美国娱乐资产合并而成，旗下拥有众多新闻及娱乐品牌、知名电影制作公司、全美领先的电视网络和奥兰多工作室等久负盛名的综合娱乐胜地。通用持有其8成股份。

49. 剑走偏锋——清晰频道 • 清晰频道以广播、户外广告、媒介代理为其主营业务，总部在美国的圣安东尼奥市。是顶级活动运营商（现场音乐会、路演、巡回、体育活动等） • 从户外广告业务切入中国市场。早在1998年清晰频道以资本运作的方式入主中国本土广告公司——白马户外广告公司。01年白马户外广告公司在香港股市主板上市。中国内地城市候车亭户外广告80%的市场被其占领。

50. 突破和超越之梦——索尼 • 从1988年索尼收购哥伦比亚唱片公司开始，哥伦比亚电影公司、米高梅等一一被其收入囊中，隐藏在电子帝国幕后的雄心勃勃开始浮出水面，试图在软件、硬件双足并进、囊括天下。 • 索尼的业务涉及：电子、游戏、音乐、影视、金融。 • 当技术的外壳日新月异、日臻完美时，信息与内容必然成为最有价值和竞争优势的领域。因此索尼坚定地向综合娱乐企业转型，尽管要奠定新形象非常地艰难。