1 / 78

PLP-Utviklingsledelse for utviklingsprogrammer

PLP-Utviklingsledelse for utviklingsprogrammer. 0. Kursadministrasjon. ProsjektLederProsessen (PLP). Introdusert i 1995 Fokus på gjennomføring og måloppnåelse Basert på «best practice » Videreutviklet til eget merkenavn PLP og eies av Innovasjon Norge med sertifiserte kursholdere

remedy
Download Presentation

PLP-Utviklingsledelse for utviklingsprogrammer

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. PLP-Utviklingsledelse for utviklingsprogrammer

  2. 0. Kursadministrasjon

  3. ProsjektLederProsessen (PLP) • Introdusert i 1995 • Fokus på gjennomføring og måloppnåelse • Basert på «best practice» • Videreutviklet til eget merkenavn PLP og eies av Innovasjon Norge med sertifiserte kursholdere • Ingen lisenser ved bruk • Anvendes i samtlige omstillingsområder siden 1995 • Anvendes i en rekke kommuner, sykehus, e-verk, etater og bedrifter

  4. Program for omstillingsorganisasjon

  5. Instruktørnavn Utdanning Praksis Bedrift Navn på instruktør E-postadresse Mobiltelefon Bedriftens org. nr. Bedriftens web-adresse

  6. PERSONLIG ANSVAR FORPLIKTENDE SAMARBEID RESULTAT Bærende prinsipper PLP handler om utviklingsmetodikk. For å sikre størst mulig sjanse for et vellykket prosjekt fokuseres det på følgende prinsipper:

  7. Tema 1: Fra strategi til resultat Her ser vi på omstillingsprogrammets plass i kommunens virksomhet og sammenhengen mellom mål i de forskjellige nivåer og hvordan roller og ansvar formes

  8. Strategi 20xx-20yy Visjon Stedet – for fremtiden Hovedmål Å utvikle attraktive samfunn for både innbyggere og næringsliv Samfunnsmessige rammebetingelser Sosiale rammebetingelser Nærings- utvikling Innsatsområder Delmål • Etablere nye og varige arb.plasser • Videreutvikle ekst. arb.plasser • Redusere arbeids-ledigheten • Inkl. tilflyttere • Informasjon • Oppvekstvilkår • Kultur og fritid • Infrastruktur • Kommunikasjon • Offentlig service

  9. Prosjekter …

  10. Prosjekter i Portefølje eller Program Program Portefølje

  11. Definisjoner • Prosjekt • En ENGANGSOPPGAVEmed et klart definert mål (eller leveranse) • Program • En samling prosjekter med FELLES OVERORDNET MÅL • Portefølje • En sang prosjekter og/eller programmer med ULIKE MÅL

  12. Programstruktur Utvikling og nyskaping Samfunnsmessige rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Offentlige Næringsliv Organisasjoner Innbyggere Sosiale rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Sted – et samfunn i utvikling som er attraktivt både for innbyggere og næringsliv Næringsutvikling Ansvarlig: programmet Partnerskap

  13. Metode 1: Vurdere hvert enkelt prosjekt og sette sammen portefølje ut fra strategi, målbidrag og risiko Porteføljestyring Metode 2: • Fordele ressursene ut på eget virksomhetsområde (eller selskap). Der velges prosjektene ut fra strategi, målbidrag og risiko • Utgangspunkt: Antall mulige prosjekter er større enn ressursrammen. Sentralt i porteføljestyringen står da: a) Utvelgelse av prosjekter (kriterier?) b) Tildeling av ressurser (penger og folk)

  14. Programstyring Kjennetegn • Sterkt knyttet til virksomhetens strategi • Langvarig (flere år) • Skal bidra med en helhetlig løsning • Krever flere typer kompetanse • Fleksibelt fordi ting endres underveis • Fasthet med hensyn på resultat som skal nås • Definerer, starter og terminerer prosjekter

  15. Organisasjonskart Kommunestyre Ordfører Rådmann Ordinær kommunal virksomhet Ansvarlig: kommunen Samfunnsmessige rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Visjon Sosiale rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Program Styreleder Daglig leder X-utvikling Ansvarlig: programmet

  16. Selskapsstyring Virksomhetens strategi Programmet Prosjekter

  17. PLP gjør prosjektene styrbare fra basisorganisasjonen «fasestyrt prosjektutvikling» Basisorganisasjonen Vedtak Vedtak Vedtak Vedtak Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt

  18. Viktige argumenter • Hver fase eget selvstendig prosjekt – ikke forpliktet til videreføring • Bruk av FS: traktprinsippet – teste ut mange muligheter før en beslutter om hva en skal satse på videre • Risiko-utvikling og avklaring vs ressursinnsats • Forsterket forankring og resultatfokus • Muliggjør endring av eiere i hver fase • Bruk av styringsgruppe avhengig av behov og fase • Forskjellige krav til kompetanse og personlige egenskaper, spesielt til prosjektleder

  19. PLP sørger for at organisasjonens måloppnåelse er det viktigste Basisorganisasjonen Resultat- mål Effektmål Prosjekt- mål

  20. PLP gir aktørene i et prosjektsamarbeid et felles begrepsapparat Prosjekteier KSF Oppdragsgiver Milepæl Prosjektleder Risiko Portefølje Styringsgruppe Aktivitet Hovedprosjekt Referanse- gruppe Ressurser Program Prosjektmandat Delprosjekt Prosjektgruppe Statusrapport Prosjektplan Målstruktur

  21. Prosjekter – en av flere - måter å lede på Løses i driften Planlagte tiltak Ventearkiv for gode ideer Forespørsler Arbeidsgruppe Vurdering Tilbud Analyser Utvalg/komité For- kastet Plutselige krav Prosjekt Prosjekt etableres

  22. PLP er et begrepsapparat • basert på erfaringer fra privat og offentlig sektor • og kontinuerlig forbedret siden 1995 som har fokus på • et personlig ansvar • i et forpliktende samspill og skaper resultater • for basisorganisasjonen(e) • gjennom prosjektleveranser

  23. Tema 2: Oppgaver, roller og ansvar i basisorganisasjonen I dette kapittel legger vi størst vekt på hva basisorganisasjonen må gjøre før prosjekt iverksettes og krav til oppfølging av prosjekt

  24. Tre styringsnivåer • Programeiere • Bestemmer strategi • Gir økonomiske rammer • Evaluerer iftprogrammål Kommunen • Prosjekteier • Velger prosjekter • Tildeler prosjektmidler • Evaluerer ift prosjektmål Program • Prosjektledelse • Fokus: • Resultat • Tid • Ressurs Prosjektene Prosjekt A Prosjekt B Prosjekt A

  25. Omstilingsplan4-6 år Innsatsom org. og finans. Operasjoner Prosjekt-planar Prosjekt-planar Avklaring Strategi Prosjekt-planar Prosjekt-planer Handl-planer Handlingsplan 1-2 år Konsekvens-analyse Taktikk Års-rapp Gjennomføring Strategi og forankring Avklaring Sonderinger Programorganisasjon Prosjekt-organisasjon 2-3 mnd 6-8 mnd 2 + 2 + 2 år Program Avtaler Prosjekt Prosjekt Prosjekt Prosjekt

  26. Omstilingsplan4-6 år Innsatsom org. og finans. Operasjoner Prosjekt-planar Prosjekt-planar Avklaring Strategi Prosjekt-planar Prosjekt-planer Handl-planer Handlingsplan 1-2 år Konsekvens-analyse Taktikk Års-rapp Gjennomføring Strategi og forankring Avklaring Sonderinger Programorganisasjon Prosjekt- organisasjon 2-3 mnd 6-8 mnd 2 + 2 + 2 år Program Avtaler Prosjekt Prosjekt Prosjekt Prosjekt

  27. Resultat Tid Ressurs Prosjekt-trekanten

  28. Forkastet Beslutningsprosessen Forespørsler Driften Dugnad Tiltak Vurdering Arbeidsgruppe Ide søk KomitéUtvalg Forslag Prosjekt Rapporter

  29. Hva kjennetegner et prosjekt? • Engangsoppgave • Definert mål • Egen midlertidig organisasjon • Tidsavgrenset • Kompleksitet og tverrfaglighet Velger basisorganisasjonen å anvende prosjekt har de også valgt å overlate oppgaven til en egen organisasjon!

  30. Basis-organisasjon ! ? Effekt Resultat Målstruktur Prosjekt Prosjekt leveranse Prosjektmål

  31. Hvorfor mer prosjektarbeid? • Økt fokus på mål- og resultatstyring • Strammere ressurs-/budsjettrammer • Komplekse organisasjoner gir for lite fokus • Behov for tverrfaglighet i oppgaveløsningen • Bemanningsutfordringen – kompetanse og kapasitet • Omstillingstempo • Partnerskap og samarbeid • Synlighet • Symboleffekt • Prosjektivitet – hvordan organisasjoner kan fornyes og nå sine strategiske mål gjennom effektiv bruk av prosjekter

  32. Utfordringer i offentlige prosjekter • Uklare ansvars- og myndighetsforhold • Manglende eller feil sammensetning av kompetanse • Prosjektorganisasjonen mangler forankring i linjen • Mangelfulle rutiner og systemer for kontroll av framdrift og kostnadsutvikling • Uklare og dels mangelfulle beslutningsgrunnlag • Endringshåndtering: manglende dokumentasjon over konsekvenser ved å gjennomføre endringer • Risikohåndtering – lite fokus på de vesentlige risikofaktorene Kvakkestad: Riksrevisjonen 2003

  33. Fossefall eller faseinndeling? For-studie For-prosjekt Hoved-prosjekt

  34. Resultatkjede Innsats faktorer Samfunns-effekter Produkt/ Tjeneste Bruker-effekter Aktiviteter Gevinst-realisering Prosjektprosessen Forstudie: avklare mulighet Forprosjekt: dokumentasjonsgrunnlag for hovedprosjekt Hovedprosjekt: realisere målsatt produkt/tjeneste Sikre at resultat av utviklingsprosessen (prosjektprosessen) når ønskedeeffekter Resultatmål Effektmål Prosjektmål Prosjektmål: leveranse fra prosjektfasen Resultatmål: leveranse fra hovedprosjektet Effektmål: realisering av resultatmål til bruker- og samfunnseffekter

  35. Visjon Samfunns-effektar Effekt-mål Delmål Delmål Hovudmål Delmål Delmål Delmål Bruker-effektar Delmål Delmål Resultat-mål Delmål Resultatkjede Delmål Produkt/ Teneste Hovudmål Delmål Delmål Delmål Delmål Aktivitetar Delmål Delmål Prosjekt-mål Hovudmål Delmål Innsats faktorer Delmål Delmål Struktur/hierarki

  36. Viktige argumenter • Hver fase eget selvstendig prosjekt – ikke forpliktet til videreføring • Bruk av FS: traktprinsippet – teste ut mange muligheter før en beslutter om hva en skal satse på videre • Risiko-utvikling og avklaring vs ressursinnsats • Forsterket forankring og resultatfokus • Muliggjør endring av eiere i hver fase • Bruk av styringsgruppe avhengig av behov og fase • Forskjellige krav til kompetanse og personlige egenskaper, spesielt til prosjektleder

  37. Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt Ideer Styring Styring Styring Styring Utvikling Utvikling Utvikling Ressurs- bruk 2-10 % 5-25 % 60-90 % Risiko 60 % 90 % Prosjektfasene Arbeidsleder Kontroll Gjennomfører Erfaring Magefølelse Kreativitet Struktur Risiko Økonomi Prosjekt leder

  38. Flere prosjekteiere • A-eier: Krever innsats mht å konkretisere mål, organisering, fremdrift og ressursinnsats • B-eier • C-eier: Ønsker å fremstå som eier og må derfor gi ressurser. Prioriterer ikke egen tid til mål, organisering og fremdrift betyr ikke noe spesielt for egen organisasjon • «Samordningsorganet» er vanligvis: • A-eier i egne prosjekter • B-eier i andres prosjekter

  39. Prosjektoppdrag/bestilling Lages av oppdragsgiver • Status • Mål og rammer • Organisering • Rapportering • Ressurser Det vises til egen dokumentmal

  40. Oppsummering • Eiernes rolle • Strategi • Ressurser • Evaluering Kommunen Omstillingsplan • Styrets rolle • Handlingsplan • Porteføljestyring • Prosjektvurdering Programmet Prosjektplan Prosjektoppdrag • Daglig leders rolle: • Beslutningsgrunnlag • Prosjektansvarlig i egne • Controller i andres Andres prosjekt Egne prosjekt

  41. Tema 3: Planlegging av det enkelte prosjekt Når prosjektoppdraget er gitt etableres prosjektorganisasjon.

  42. Prosjektplan • RISIKOANALYSE 5.1 Kritiske suksessfaktorer 5.2 Kvalitetssikring • GJENNOMFØRING 6.1 Hovedaktiviteter 6.2 Tids- og ressursplaner • ØKONOMI • KONTRAKTER OG AVTALER • MÅL OG RAMMER 1.1 Bakgrunn 1.2 Prosjektmål 1.3 Rammer • OMFANG OG AVGRENSNING 2.1 Oppgaveomfang/avgrensning • ORGANISERING 3.1 Prosjektledelse 3.2 Øvrige roller • BESLUTNINGSPUNKTER, OPPFØLGING OG MILEPÆLER 4.1 Beslutningspunkter 4.2 Oppfølging 4.3 Milepæler

  43. Prosjektutviklingsmodell Basisorganisasjonen må for hver fase etablere prosjektet og motta og godkjenne prosjektleveransen. Prosjektorganisasjonen må i hver fase gjennomføre trinnene planlegge, utføre og avslutte. SETTE RESULTAT I DRIFT AVSLUTTE FORSLAG TIL PROSJEKT ETABLERE NYTT PROSJEKT ETABLERE PROSJEKT I LINJEORGANISASJONEN MOTTA PROSJEKTRESULTAT I LINJEORGANISASJONEN LINJEORGANISASJON PROSJEKTORGANISASJON PROSJEKT FØLGE OPP OG STYRE PROSJEKT AVSLUTTE OG EVALUERE PROSJEKT PLANLEGGE OG STARTE OPP PROSJEKT

  44. Basis-organisasjon ! ? Effekt Resultat Målstruktur Prosjekt Prosjekt leveranse Prosjektmål

  45. Ett eksempel

  46. Prosjektorganisering Prosjekteier(e) Oppdragsgiver Prosjektansvarlig Styringsgruppe Prosjektmedarbeidere Prosjektgruppe Prosjektleder Referansegruppe Delprosjekt A Delprosjekt B Delprosjekt C Delprosjektleder Delprosjektleder Delprosjektleder

  47. Gjennomføringsplanlegging på to nivåer Overordna nivå • Milepæl • hva skal oppnås Forpliktelser overfor Prosjekt ansvarlig Detaljert nivå • Aktivitet • hvordan ting skal oppnås Forpliktelser internt i prosjektet

  48. Milepælsplanlegging

  49. Risiko Kritisk suksessfaktor – er risikofaktor som vi må leve med og forsøke å håndtere gjennom prosjektet

More Related