Commission exceptionnelle Effectifs-Emploi 19/02/2013

1. Commission exceptionnelle Effectifs-Emploi19/02/2013 RHG - Affaires Sociales

2. Un pacte social solide, réaffirmé, inscrit dans notre culture d’entreprise • Depuis 1993, BNP puis BNP Paribas se sont profondément transformées en respectant ce qui allait devenir le pacte social de BNP Paribas

4. Un pacte social solide, réaffirmé, inscrit dans notre culture d’entreprise • Définition du pacte : • pas de départs ou de mobilités géographiques contraintes • permettre à tous de trouver ou de conserver un emploi pérenne sous réserve d’être acteur de son employabilité, c'est-à-dire de se former et de faire preuve d’une certaine mobilité fonctionnelle.

5. Un pacte social solide, réaffirmé, inscrit dans notre culture d’entreprise • Ce qui permet son application et sa réaffirmation : • Une gestion des carrières dynamique ( Environ 8000 mobilités par an en France sans compter les changements de taches sur le même poste par exemple chez OAV) qui intègre : • Les besoins de l’entreprise • Les contraintes de mobilité géographique des salariés • Des collaborateurs impliqués et attachés à l’entreprise • Des investissements en formation importants • Une vision partagée avec les représentants du personnel

6. Un pacte social solide, réaffirmé, inscrit dans notre culture d’entreprise • Une gestion des effectifs responsable : • Sur le recrutement : • Géré dans la durée et sans à-coups • Tout collaborateur recruté l’est dans une perspective de carrière dans l’entreprise et pas seulement sur un poste. Son profil et son niveau de formation initiale garantissent sa capacité à apprendre et donc à s’adapter. La capacité à s’adapter est une garantie du respect du pacte social. • Sur les besoins en emplois. • Pas de créations de postes aventureuses • Pas de recherche de gains de productivité qui ne puissent être rendus possibles par le Turn-over dans le respect du pacte social • Mais corrélativement, toujours profiter d’un turn-over naturel important pour adapter l’entreprise • afin de garantir sa compétitivité, • d’éviter de recruter sur des postes dont la pérennité est à terme menacée • de remettre en cause la viabilité du pacte social

7. Le contexte de la gestion de l’emploi chez BNP Paribas en France • Un exercice de prévision sensiblement différent de celui des années passées. • Avant (Années 1990/2010) : Une définition des besoins qui part du central pour s’appliquer en local. • Des prévisions d’emploi à 3 ans assises sur des gains de productivité essentiellement liés à l’automatisation massive des activités de production, un développement rapide des forces commerciales dans la banque de détail et un turn-over « certain » dans le cadre d’une organisation et d’un pilotage très centralisée de l’entreprise. Un environnement stable et des évolutions technologiques prévisibles. • 2013 : Des initiatives nombreuses, décentralisées et des décisions prises au plus près du terrain • Des évolutions plus liées aux simplifications des processus et à l’organisation qu’à l’informatisation des opérations (S&E) • Des évolutions rapides et difficilement prévisibles des comportements des acteurs économiques (clients, concurrents bancaires et non bancaires) • Des évolutions technologiques rapides et qui impactent les clients. • Une gestion de l’entreprise et donc des besoins en emplois qui doit être beaucoup plus agile et proactive. • Un TO qui reste prévisible mais qui relève des décisions individuelles des salariés dans un environnement réglementaire et législatif instable.

8. Le contexte de la gestion de l’emploi chez BNP Paribas en France • Les éléments du contexte • Un TO de très haut niveau • Un TO Retraites en très forte augmentation • Fourchette attendue 1300/1500 (pour mémoire 810 départs en 2011) • Les autres éléments (démissions et licenciements/RC) attendus stables • Les demandes de départ en retraite enregistrées à date confirment la validité du scénario • Une évolution des besoins en emplois non encore chiffrée à date mais qui sera caractérisée par : • L’adaptation des dispositifs d’exploitation au sein des réseaux de BDDF • La poursuite des efforts de productivité conduits de longue date au sein d’OAV (200 à 250 ETP) • L’impact de la simplification des processus attendue de la mission S&E au sein des fonctions ou des filières fonctions et des autres métiers • Ces éléments de contexte nous amènent à anticiper une situation d’emploi qui se traduira par une baisse des besoins en emplois sur l’année 2013 qui sera présentée, après consolidation, lors du rapport Emploi devant le CCE. Elle devrait concerner à des degrés divers l’ensemble des entités qui composent BNPP SA. Le TO important prévu permet d’envisager sereinement la gestion de cette situation.

9. Gérer l’emploi par une mobilité active • La gestion de l’emploi s’effectuera sans recours à des départs additionnels • Aucun Plan de départ n’est envisagé. • L’importance du Turn-over ouvre des perspectives larges dans de nombreux métiers • Prévisions TO par familles d’emplois (France)

10. Gérer l’emploi par une mobilité active • Plus de mobilité, en particulier fonctionnelle, une attente des collaborateurs • 1 collaborateur sur 3 exprime un souhait de mobilité (changement de poste ou de structure) • 1 collaborateur sur 4 aspire à plus de responsabilités. • Sans doute, une contrainte maintenue sur le recrutement mais plus qualitative que quantitative au second semestre. • Le TO permet d’envisager une reprise du recrutement • Une reprise sélective donnant la priorité : • aux contrats d’alternance et aux stagiaires • aux besoins qui ne peuvent, en aucun cas, trouver satisfaction par la mobilité interne.

11. Gérer l’emploi par une mobilité active • Une organisation qui va permettre d’atteindre cet objectif : • Des structures « mobilité » dans les principales entités : • Taskforce Mobilité BDDF • animée par l’adjoint du DRH • Réunions mensuelles • Focus sur DAP, DRBP, Central, OAV, ASR et Banque en Ligne. • Une gouvernance renforcée au niveau du Pôle IS • Une équipe de 3 personnes • Un responsable « mobilité » au sein de chaque métier • CIB Job Solutions • Une équipe de 4 personnes • Promouvoir de nouveaux chemins de carrières • Consolider les résultats déjà obtenus (600 mobilités chez CIB en 2012) • Une réorientation des activités mobilité de RHG • Une approche « staffing » • Une vision Fonctions et Filières

12. Gérer l’emploi par une mobilité active • Un marché de l’emploi en interne plus ouvert et plus transparent • Dans un premier temps, vision à tous les RH des postes disponibles • Affichage « à la source » des postes rendus disponibles par le TO • Rédaction plus efficace des annonces. • Des actions de formation ambitieuses • Poursuite et amplification des actions de formation au profit des collaborateurs souhaitant une mobilité • Mise en place de formations « métiers » sur des postes dans lesquels les besoins sont importants et pérennes et qui peuvent attirer de nombreux collaborateurs souhaitant réorienter / diversifier leur parcours. • Un soutien fort de la DG et du Comex à cette politique

13. Conclusion • Une gestion de l’emploi qui s’inscrit dans notre culture, qui préserve notre capacité à accompagner et à accueillir des jeunes, à accompagner dans leur carrière tous les collaborateurs de la banque • Mais un exercice qui ne ressemble pas à ce que nous avons connu par le passé : • Un TO important (différence avec les années 90) • Une visibilité limitée dans le temps du fait : • de la décentralisation des décisions qui impactent les besoins en emplois • d’un environnement mouvant • Au total, une gestion de l’emploi solidaire, plus réactive et qui doit s’accompagner d’un dialogue social nourri et fréquent sur le sujet