WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 178호 오늘은 李대리가 CEO…불만 쌓일 땐 역할 바꿔보세요 뭔가를 지키는 것 대신 자유롭게 공격…애플 직원은 `해군` 아닌 `해적`으로 키워져 '선구자' 에릭 드렉슬러 박사가 본 궁극의 기술 NANO의 현재와 미래 삼성-LG 혁신 화두는 ‘다양성’ 10명중 8명 “직장에서 열등감 느낀다” `분석경영` 기업들은 위기때 무너지지 않았다

오늘은 李대리가 CEO…불만 쌓일 땐 역할 바꿔보세요 IBM 불만해결 '다수결 법칙' 동료 3명·관리자 2명 모여 토의 내셔널 뱅크 파이낸셜 '옴부즈맨' 불합리한 규정·관행 CEO에 직보 육군은 얼마 전 초임 장교 6명을 이등병으로 위장시켜 3박4일간 병사들과 함께 생활하게 했다. 이등병 체험을 통해 병사들의 고충을 이해하고,병영문화 개선 방안을 찾아내라는 것이 취지였다. 비슷한 예가 미국에도 있다. 메리어트호텔은 최고경영자(CEO)와 직원이 역할을 바꾸는 '크로스 트레이닝(cross training)'을 정기적으로 실시한다. '역할 바꾸기 프로그램'은 조직이 구성원의 고충 및 애로사항을 이해하고 해결해주기 위한 노력의 하나다. 경영자나 관리자가 직접 경험을 통해 조직의 문제를 푸는 것이다. 사회가 복잡해지면서 기업 구성원의 고충도 많아지고 있다. 고충의 유형도 급여에 대한 불만이나 상급자와의 갈등부터 가정사를 비롯한 개인적인 문제까지 다양해졌다. 선진 기업은 직원들의 고충을 해결하기 위해 어떤 시스템을 운영하고 있을까. 많은 기업들은 회사와 직원 간,상급자와 부하 직원 간에 상시적인 대화 채널을 운영한다. 소프트웨어 업체 SAS는 관리자가 이메일이나 개인 면담 등을 통해 수시로 직원들에게 업무에 대한 피드백을 한다. 1년에 한두 번 하는 공식적인 피드백만으로는 직원들에게 충분한 동기 부여를 할 수 없다고 보기 때문이다. 상시적인 피드백은 직원들의 성과를 높이는 것은 물론 업무상 고민을 해결하는 역할까지 한다. 고충 해결을 전담하는 전문 상담 부서를 운영하는 기업도 많다. 전문가가 직원들의 고충을 접수하고 해결책을 제시한 뒤 피드백까지 제공하는 방식이다. 캐나다의 내셔널뱅크 파이낸셜은 사내에 '직원 옴부즈맨'을 설치해 직원들의 고충을 접수하고,불합리한 규정이나 관행을 CEO에게 직접 보고하도록 한다. 외부 전문업체를 이용하는 기업도 있다. 직원들은 누군가에게 고충을 털어놓았을 때 이런 사실이 사내에 알려지거나 불이익을 당하지 않을까 걱정한다. 외부 업체를 활용하면 직원들의 비밀이 보장되는 장점이 있다. 최근에는 동료 참여 제도를 운영하는 기업이 증가하는 추세다. 동료와 상급자,경영진 등으로 패널을 구성해 직원의 불만과 고민을 해결하는 방식이다. 이 제도는 개인의 불만이 조직 전체로 퍼지기 전에 해결할 수 있는 제도로 알려지면서 요즘 미국 기업 사이에 빠르게 확산되고 있다. IBM은 직원이 업무상 불만을 제기하면 동료 직원 3명과 관리자 2명이 모여 토의한 후 다수결 방식으로 해결책을 제시하는 제도를 운영하고 있다. 인사 등 중요한 문제에 관해서는 3심제를 운영하는 기업도 있다. 회사나 상급자의 결정에 직원이 이의를 제기했을 때 3단계의 의사결정을 통해 최종 결론을 내리는 것이다. 페덱스는 1981년부터 이 제도를 시행하고 있다. 해당 부서장의 결정에 직원이 이의를 제기하면 부사장급 임원이 다시 판단하고,그래도 이의가 있을 때는 CEO가 나서 최종 결정을 내린다. 직원들의 고충을 해결하기 위해 무엇보다 중요한 것은 최대한 신속하게 처리하는 것이다. 고충 해결이 늦어지면 직원들은 회사나 경영진이 무관심하다는 생각을 갖기 때문이다. 정기적으로 직원들의 의견을 수렴하고 사소한 고충도 소홀히하지 않는 태도 또한 중요하다. <출처 : 한국경제>

뭔가를 지키는 것 대신 자유롭게 공격…애플 직원은 `해군` 아닌 `해적`으로 키워져 Interview & Issue Focus 왼손잡이 잡스가 '왼팔'이라 불렀던 제이 엘리엇 애플 前 수석부사장 기업의 성공 요인을 논할 때 빠지지 않는 단어 중 하나가 '열정'이다. 손정의 소프트뱅크 회장은 이를 늑대의 습성에 비유했다. 그는 버팔로나 호랑이가 늑대를 두려워하는 이유에 대해 "늑대는 한 마리가 덤비고,안 되면 떼로 덤비고,그것도 안 되면 그룹으로 에워싸 상대방이 지칠 때까지 물고 늘어지기 때문"이라고 말했다. 여기서 나온 말이 '늑대의 열정'이다. 손 회장은 "경영자와 조직원이 늑대의 열정을 갖고 일한다면 덤비다 죽을 수 있을지 모르지만,언젠가는 승리한다"고 강조했다. 최근 엑슨모빌을 누르고 시가총액 세계 1위에 오른 애플의 성공을 논할 때도 열정이란 단어는 빠짐없이 등장한다. 왼손잡이인 스티브 잡스가 '나의 왼팔'이라고 불렀던 제이 엘리엇 애플 전 수석부사장은 애플의 성공 요인으로 '열정의 확산'을 꼽았다. 잡스의 열정이 직원들에게 전파된 결과였다는 것이다. 최근 '아이(i) 리더십'이란 책을 낸 그로부터 애플의 성공 요인과 이를 다른 기업에 적용할 수 있는지 등에 대해 들어봤다. 엘리엇은 애플을 떠난 뒤 소프트웨어 회사 누벨을 운영하고 있다. ▼'아이(i) 리더십'에 대해 설명해주시죠. "새로운 리더십의 형태입니다. 경영자가 자신이 원하는 제품을 직접 만드는 것입니다. 거기에는 경영자의 철학과 비전，필요성이 담겨 있는 거죠.일반적으로 경영자들은 제품의 세세한 부분에까지 신경쓰지 않습니다. 그러나 잡스는 완벽하고 사용하기 쉬운 제품을 만들겠다는 확고한 의지를 갖고 직접 실행에 옮깁니다. 그게 아이 리더십의 전형입니다. " ▼직원들이 받아들이기 쉽지 않을 텐데요. "그렇지 않습니다. 잡스의 제품에 대한 열정은 직원들을 자극합니다. 애플의 성장 비결이 여기에 있습니다. 잡스는 스스로 프로젝트를 관리합니다. 제품 개발과 디자인 구상에도 팀원의 일부로 참여해 관여합니다. 그는 불쑥 직원들을 찾아가 무슨 일을 하고 있는지 물어보기도 합니다. 직원들에게도 자신처럼 고객들이 가장 갖고 싶어하는 제품을 만들도록 끊임없이 요구합니다. CEO가 제품 그 자체가 돼 직원들을 열정 속으로 몰고가는 데 성공한 거죠.아이팟 아이폰 아이패드도 다 이런 과정을 거쳐 탄생한 것입니다. " ▼CEO의 열정만으로 혁신적이고 창조적 조직문화를 만들 수 있을 것 같지는 않은데요. "열정과 함께 회사 내에 자유로운 분위기를 만들어주는 것이 매우 중요합니다. 무조건 경영진의 방침에 따르는 '예스맨'을 키워내는 것은 회사 발전에 도움이 되지 않습니다. 다양한 의견이 오갈 수 있도록 자리를 마련해주고 경영자는 귀를 열어놓아야 합니다. “

▼애플도 그런 문화를 갖고 있나요. "잡스는 애플 직원들에게 '해군'이 아닌 '해적'이 돼야 한다고 강조합니다. 해군은 무엇인가를 지키기 위해 일하지만，해적은 자유롭고 공격적입니다. 혁신적인 제품을 만들려면 해적 같은 사람들이 돼 달라고 요구합니다. 이를 위해 평소에는 서로 부딪칠 일이 없는 사람들도 한자리에 모여 자유롭게 토론할 수 있도록 며칠씩 워크숍을 가기도 합니다. 여기서는 계속 먹고 놀며 브레인 스토밍을 하다 옵니다. 성과를 올려줬을 때는 확실하게 보상도 해줍니다. 돈과 주식만이 보상의 전부는 아닙니다. 누군가가 성과를 낼 때마다 샴페인을 따 함께 축하하는 분위기를 만들고，메달을 수여하기도 합니다. 잡스는 이를 통해 직원들의 노력에 그가 얼마나 감사해하고 있는지 직접 보여주는 것입니다. " ▼직원을 채용할 때 어떤 것을 눈여겨봐야 합니까. "회사와 제품에 대한 열정이 중요합니다. 열정이 있는 사람을 뽑아야 입사 후에도 제품을 자신의 일부라고 느끼며 끊임없이 혁신해 갈 수 있기 때문입니다. 소비자들이 직접 사용하는 제품을 만드는 소비재 생산 기업에서는 더욱 중요한 일입니다. " ▼애플의 채용 기준은 무엇입니까. "독특하지만 애플 입사의 기본 조건은 '애플 열광자'여야 한다는 것입니다. 잡스는 채용 결정을 내릴 때 대답의 내용보다는 답변 방식을 중요하게 생각합니다. 애플 제품에 완전히 반한 사람이어야 한다는 얘기죠.모든 직원이 본인이 제품의 얼굴이라고 여기고 일할 수 있어야 한다고 생각하는 철학의 연장선상입니다. " ▼'아이(i) 리더십' 한국어판에는 삼성에 보내는 글이 담겨져 있는데요. "삼성은 대단한 힘을 갖고 있습니다. 기술 혁신 능력과 가격 경쟁력 또한 충분히 갖추고 있습니다. 하지만 하드웨어와 소프트웨어를 완전히 통합하지 못했습니다. 컴퓨터는 윈도 기반으로，휴대폰은 안드로이드 운영체제를 기반으로 만들어냅니다. 이런 한계를 뛰어넘어야 합니다. 애플처럼 동일한 시스템으로 통합해야 한다고 생각합니다. " ▼최근 IT 업체들 간의 특허 분쟁이 격해지고 있는데 어떻게 전망하나요. "시장 지배력을 높이기 위해서는 특허가 중요합니다. 자신의 영역을 다른 경쟁사로부터 지켜내고，점유율을 높이기 위해서는 특허 분쟁에서 이겨야 한다는 말입니다. 그런 면에서 많은 업체들 간 특허 분쟁이 격화할 가능성이 높아 보입니다. 애플은 아주 공격적으로 특허전쟁을 벌일 것입니다. " ▼'잡스 이후의 애플'을 걱정하는 이들이 많습니다. "잡스의 리더십이 애플을 키운 것은 분명합니다. 하지만 그가 없다고 해서 애플의 미래가 어둡지는 않습니다. 직원들은 잡스의 리더십을 본받고 있으며，이미 회사 경영에 든든한 버팀목이 되고 있는 이들도 많습니다. 티머시 쿡 최고운영책임자(COO)는 유망한 차기 주자입니다. 조너선 아이브 수석부사장 역시 창조적인 디자인의 대가입니다. 필 실러 마케팅 수석부사장도 제품 구상에 여념이 없습니다. 잡스가 떠나도 그의 리더십은 애플에 남아 계속 이어질 것입니다. 다른 기업들도 마찬가지입니다. 출중한 리더가 사라졌을 때도 성장을 거듭할 수 있는 문화를 만들어 놓는 것이 중요합니다. " <출처 : 한국경제>

'선구자' 에릭 드렉슬러 박사가 본 궁극의 기술 NANO의 현재와 미래 수십년내 나노(머리카락 1만분의 1 크기)기계가 조립하는 꿈의 공장 출현한다 제조공정 수억 배까지 정밀해져… '궁극의 제조기술'로 인류는 급진적 풍요 맛볼 것 "혁신(innovation)에 미국의 미래가 걸렸다." 지난 1월 국정연설에서 미국 오바마 대통령은 '혁신'이란 말을 11번 꺼냈다. 1년 전 연설에서는 세 번 나왔던 단어다. 무엇이 1년 만에 대통령을 이렇게 절박하게 만들었을까. 금융위기 후 2년이 지났지만 경제는 회복이 더뎠고, 경기부양책도 별 효과를 거두지 못하고 있었다. 산업 전반을 혁신해 경제의 기초를 다져야 할 때가 온 것이다. 미국 정부가 첨단 기술 육성에 힘을 쏟는 것이 이 때문이다. 대표적인 것이 나노기술. 미 행정부가 6월 첨단제조업파트너십(AMP·미국제조업지원육성책)을 발표하면서 강조한 것도 나노기술의 발전이다. 이를 통해 '메이드인 USA'의 활력을 되찾고 일자리를 늘리겠다는 것이다. 미국 정부는 작년 16억달러, 올해는 18억달러의 예산을 나노기술 육성에 책정했다. ▲ 1992년 37세 때의 에릭 드렉슬러 박사. 그는 31세이었던 1986년‘창조의 엔진’이라는 책을 쓰면서 나노기술을 본격적으로 세상에 알렸다. 사람 머리카락 굵기 1만분의 1 크기. 사람 손톱이 1초 동안 자라는 길이. 이것이 나노의 세계다. 이런 극한의 단위에서 과연 성장의 동력을 찾을 수 있을까? 17일 미국 첨단산업의 집결지 실리콘밸리에서 만난 에릭 드렉슬러(Eric Drexler·56)는 이렇게 말했다. "분자 단위에서 제품을 만드는 날이 수십 년 안에 온다. 기존보다 50배 강하면서도 가벼운 강철, 에너지 소모가 거의 없는 컴퓨터, 각설탕 한 개에 도서관 내 정보를 다 담을 수 있는 기술 모두 가능해진다. 나노기술은 결국 '궁극의 제조기술'이다. 이를 통해 인류는 급진적 풍요를 맛보게 될 것이다." 드렉슬러는 나노기술의 역사에서 빼놓을 수 없는 존재다. 나노 수준의 현상, 나노 수준의 장치가 왜 기술적으로 중요한지를 설명한 책 '창조의 엔진'(1986)과 '나노시스템스'(1992)를 통해 나노기술이라는 용어를 전 세계에 정착시켰다. 특히 '창조의 엔진'은 13개국어로 번역돼 나노기술의 중요성을 일깨움으로써 나노기술의 산업화와 대중화에 결정적으로 기여했다. 학계엔 "너무 멀리 나갔다"는 평가도 있으나 그의 아이디어와 비전은 나노기술의 궁극적 이상으로 자리하고 있다. 미국을 포함한 선진국들이 앞다퉈 나노기술 개발에 뛰어든 것은 '창조의 엔진' 출간 15년 후. 글로벌 기업들도 기술 경쟁에 시동을 걸었다. 나노기술은 반도체, 신약(新藥), 태양전지, 초경량·고강도의 스포츠용품, 은나노 세탁기·화장품 생산 등 산업 전반에 새로운 가능성을 열고 있다. 드렉슬러도 기업들을 대상으로 나노기술 관련 컨설팅을 하고 있다. 미국의 생활용품 업체 P&G 등이 나노기술을 제품개발에 어떻게 적용할지 그에게 묻고 있다.

성장 한계론 구원자 ‘나노’ 원자 수준까지 물질 조절… 고장 없고 성능 뛰어난 물건 싼값에 생산할 날 열릴 것 나노물질 개발을 통한 제품 혁신은 계속된다 드렉슬러는 나노기술에 대한 개념도 없을 때, 의학·바이오 분야에서 나노기술이 가져다줄 미래를 예견했다. 그는 세포에 담긴 모든 유전 정보를 가지고 세포단위로 사람의 질병을 고치는 '세포수리공정'을 제시했다. "우리 몸 자체가 분자로 만들어졌다, 병자·노인·부상자의 공통점이 뭘까? 원자의 패턴이 잘못 배열돼 고통을 겪는다는 것이다. 때문에 세포 안으로 들어가서 수정할 나노단위의 장비를 만들어 내야 한다." 드렉슬러의 세포수리공정이 완성된 것은 아니지만, 이미 인류는 인간게놈프로젝트를 통해 인간의 유전정보를 수집하고 있다. 이 정보를 통해 질병을 진단하고 치료하겠다는 목표다. 그는 1986년 펴낸 '창조의 엔진'에서 특정 바이러스만 선별적으로 파괴하는 물질도 제시했다. "이 물질은 우리 몸의 혈관을 따라 이동하다 침입자(바이러스)를 발견하면 박멸한다. 이 물질은 특정 시간이 지나면 저절로 수명을 다해 다른 노폐물과 함께 몸 밖으로 나온다." 그의 예견은 암세포만 선별적으로 치료하는 방법들을 통해 지난 20년간 진전을 보였다. 제약업체들은 항암제를 감싸는 캡슐 역할을 하는 물질을 개발해 이를 암세포에 전달하는 '전달물질'을 개발하고 있다. 드렉슬러가 '나노기술의 선구자'라고 불리는 것은, 그가 그렸던 큰 그림이 점차 기술적으로 가능해지고 있기 때문이다. 그는 '창조의 엔진'에서 극미세 단위에서 정보를 저장하는 나노장비의 출현을 예견했다. 이미 세계 기업들은 그의 비전 아래 나노 단위에서 경쟁을 벌이고 있다. 대표적인 것이 반도체. 메모리 반도체 세계 1~3위인 삼성전자, 하이닉스반도체, 일본의 엘피다는 반도체 공정기술을 30~40나노미터급까지 줄여나갔다. 수치가 줄어들수록 같은 크기의 반도체 안에 보다 많은 용량의 정보가 저장된다. 이런 반도체를 장착하면 제품의 크기는 줄고 기능은 향상된다. 17일 미국 실리콘밸리의 한 카페에서 만난 드렉슬러는 "지난 20년간 기술의 발전은 놀라울 정도"라면서 "이 속도라면 내가 '창조의 엔진'에서 제시했던 미래가 수십 년 안에 실현될 수 있을 것"이라고 했다. 서른한 살의 나이에 '창조의 엔진'을 저술, 나노기술을 세상에 알렸던 MIT 천재는 이제 반백의 중년이 돼 있었다. 그는 두번째 부인인 중국계 미국인 로사 왕(Wang)과 함께 '급진적 풍요'(내년 9월 출간)라는 신작을 준비하고 있다. 신작에서 그는 '나노 수준의 생산공정'(어셈블러·assembler)의 출현으로 인류가 급진적인 물질적 풍요를 맞보게 될 것이라 썼다. 그에 따르면 원자를 조립해 다양한 물질을 생산하는 조립 공정이야말로 나노기술의 핵심이다. 머리카락 1만분의 1 크기에서 원자를 메뉴얼에 따라 이리저리 조립한다는 것이다. "내가 하는 얘기들은 소설이 아니다. 다만 현재의 기술 수준으로 아직 구현되지 않았을 뿐. 500년 전 인공 새(비행기)를 고안했던(비록 당대에 나는 데 실패했지만) 다빈치를 생각해보라."

분자 수준에서 병 진단·치료 병든 세포 찾아내 치료하는 ‘세포수리기계’가 나온다면 인간은 건강하게 장수… 질병·노화 비밀 푸는 게 나노기술의 최고봉 “내 얘기들은 소설 아니다 500년전 비행기 고안했던 다빈치를 생각해봐라” ◆드렉슬러의 '꿈의 공장' 나노 수준의 생산공정은 무엇일까? 드렉슬러는 자동차를 만드는 광경을 예로 들었다. 공장 안에서 수조 개의 원자 덩어리(부품)가 매뉴얼에 따라 조립돼 자동차가 만들어진다. 나노 수준의 공정에서는 원자 하나하나를 원하는 위치에 장착해 새로운 물질이 만들어지게 된다. 제조공정이 지금보다 수억 배까지 정밀해질 수 있다는 소리다. "물질이 원자 수준까지 조절되면 제품 고장은 거의 없다. 고장이란 수많은 원자가 제 위치에서 벗어날 때 생기니까. 생산비용이 저렴하며, 상상을 초월하는 기능을 지닌 제품이 쏟아질 것이다. 이것이 궁극의 제조기술이다." 드렉슬러의 예측은 학계에서 반발을 일으키기도 했다. 1996년 노벨 화학상 수상자인 미국 라이스대 리처드 스몰리(Smalley·1943~2005) 교수는 2001년 미국의 월간 과학 잡지 '사이언티픽 아메리칸'에서 드렉슬러를 비판했다. "원자를 집어 원하는 위치에 넣으려면 손가락(조작 장치)이 달려 있어야할 텐데, 나노 수준에서 그런 정교한 손가락을 붙이는 것이 과연 가능하겠는가?" 드렉슬러는 "나는 나노 수준의 조립공정에 손가락이 필요하다고 말한 적이 없다"고 말했다. "내가 말한 조립공정은 자연에 존재하는 리보솜에서 착안한 것이다. 리보솜은 세포 안에서 유전 정보의 지시(매뉴얼)에 따라 고분자 유기화합물인 단백질을 생산한다. 리보솜의 구조와 기능을 모방할 방법을 고민해야 한다. 비행기가 그렇듯 기술의 많은 부분이 자연현상에 착안해 이뤄졌다. 스몰리와 본격적으로 논쟁을 벌이고 싶었지만 6년 전 세상을 떠났다. 막상 실제로 만난 적은 한 번도 없지만.“ ◆"궁극의 기술은 한국 같은 곳에서 나올 것" 나노 수준의 제조공정에 대해 과학자들은 "전혀 불가능하다고 할 수는 없지만 현재 기술 수준으로 쉽지 않을 것"이라고 한다. 하지만 드렉슬러의 꿈은 다른 차원에서 진전을 보이고 있다. 기존 제품에 첨가하면 제품의 성능을 탁월하게 향상시키는 나노 물질이 하나 둘 발견되기 시작한 것이다. 1985년 리처드 스몰리 등 세 명의 화학자들이 탄소 원자 60개가 자기조립돼 마치 공처럼 둥글고 안정된 구조를 형성한 탄소 분자(후에 '풀러렌'으로 명명)를 발견했다. 그 후 1991년 일본의 재료과학자인 이지마 스미오(1939~)가'탄소나노튜브'를 발견한다. 탄소 6개로 이뤄진 다수의 육각형이 서로 연결돼 원통형 구조를 이룬 물질이었다. 이 나노 물질들은 구리보다 전류를 잘 전도하고 다이아몬드보다 열을 잘 전달한다. 끊어지지 않고 잘 휘어지거나 비틀어진다. 이 때문에 탄소나노튜브는 반도체, 평판디스플레이, 배터리, 초강력섬유 등에 이용되고 있다. 열 개~수천 개의 원자로 구성된 나노입자 역시 다양한 제품에 활용되고 있다. 대표적인 예가 은 나노 입자다. 항균성·살균성이 뛰어나 세탁기, 장난감, 속옷, 화장품 등에 사용된다. 일반인들에게 '나노기술'이 알려진 것은 이런 소비재를 통해서다. 드렉슬러는 나노 물질의 출현을 과도기라 여겼다.

"나노 물질이 첨가된 제품은 여전히 비싸다. 내가 나노 수준의 조립공정을 '궁극의 제조기술'이라고 한 것은 제품의 성능을 획기적으로 업그레이드시킨 제품을 싼값에 생산할 수 있어서다. 그러나 나노물질을 응용한 제품도 생산비용이 내려가면 우리의 생활을 많이 바꿔놓을 것이다.“ 드렉슬러는 제조업 기반이 강한 한국과 같은 나라가 나노기술을 선도할 것이라고 했다. "50년 전만 해도 한국은 전쟁으로 폐허였다. 그런데 지금은 1등 기술국가가 됐다. 5년 전 한국의 포스코를 방문했다. 그곳에서 엔지니어의 근성을 봤다. 모두가 불가능하다고 했지만 '일단 만들어 보자, 현장에서 부딪혀 보자' 한 것이다. 나는 미국에서 이미 죽어버린 엔지니어의 혼을 접하고 감동을 받았다." ◆나노기술이 노화·질병의 비밀을 푼다 나노기술이 혁명을 가져다줄 분야는 제조업뿐만이 아니다. 드렉슬러는 의학과 바이오산업의 발전에 주목했다. 그는 "사람 몸을 고치는 세포수리공정이 인류를 노화와 질병으로부터 구원할 것"이라고 했다. "세포수리공정은 자동차 기술자가 차를 수리하는 과정에 비유된다. 자동차 기술자는 차 안에 장착된 수많은 부품 목록에 따라 고장 난 차를 수리한다. 나노기술 역시 건강한 조직의 구조를 파악하고 이에 따라 병든 세포를 치료한다." 드렉슬러는 "나노기술을 이용한 완벽한 세포수리공정이 100년 이내 등장할 것"이라고 내다봤다. 그는 1986년 '창조의 엔진'에서 특정 바이러스만 골라 파괴하는 나노물질도 제시했다. 그의 아이디어는 약물을 우리 몸 필요한 부위에 선별적으로 전달하는 기술로 발전하고 있다. 미국의 제약업체 질리어드 사이언시스는 지름이 100나노미터가 되는 리포솜(방울 모양으로 속이 비어 있다)이라는 물질로 악성 종양을 치료한다. 리포솜이 항암제를 감싸는 캡슐이 돼 에이즈와 관련된 카포시 육종(악성 종양)을 선별적으로 공격한다. 리포솜에는 암세포와 잘 결합하는 분자들이 붙어 있어 리포솜 안의 약물이 암세포 안에 주입되는 것이다. 2000년대 MIT의 로버트 랭어(Langer) 교수는 특정 부위만 공격하는 약물 전달 방법을 제시했다. 폴리머(분자의 기본 단위가 반복돼 이뤄진 화합물)로 만든 얇은 판 안에는 나노 크기 구멍이 뚫려 있다. 이 안에 특정 약물을 넣는다. 환자가 폴리머를 삼키면 폴리머 구조가 열리면서 약물이 나오는데, 그 속도가 느려 조금씩 연속적으로 병든 부위에 가 닿는 식이다. 인터뷰가 끝난 후 사진을 찍기 위해 그와 함께 주변 서점을 들렀다. 그가 "과학·공학 코너에서 포즈를 취하면 어떻겠느냐"고 제안했다. 한참을 둘러보다 서점 구석에서 책장 3개로 이뤄진 과학서적 코너를 겨우 찾았다. 가장 좋은 자리에는 금융·경영 코너가 차지하고 있었다. 책장만 9개였다.

"똑똑한 애들이 저런 책만 사니까…. 이게 미국의 현실이지. 요즘엔 나노기술에 대한 내 비전이 과연 수십년 안에 등장할 수 있을지 살짝 불안하기도 해." ▶나노(nano) 10억 분의 1을 뜻함. 고대 그리스에서 난쟁이를 뜻하는 나노스(nanos)에서 유래. 1나노미터(nm)=10억 분의 1미터=수소원자 10개를 늘어놓은 길이=박테리아 크기의 1000분의 1=머리카락의 1만 분의 1=사람 손톱이 1초 동안 자라는 길이 나노기술 1~100나노미터 길이 범위 내의 원자·분자 수준에서의 연구와 기술개발(미국국가나노기술개발전략·NII) ①나노 크기의 물질로 이뤄진 미세한 크기의 재료·기계를 만드는 기술 ②나노 크기 영역에서 나타나는 새로운 물리 현상을 응용해 기존 장비의 성능을 크게 향상시키려는 기술 ③눈으로 볼 수 없는 미세한 영역의 자연현상을 측정·예측하는 기술(서울대 서갑양 교수 ‘나노기술의 이해’·서울대출판문화원) <출처 : 조선일보>

삼성-LG 혁신 화두는 ‘다양성’ 여성임원 10%이상으로… 글로벌 인턴십으로 해외인재 모아라… 비명문대 출신 더 뽑아라 은밀한 곳의 불쾌한 냄새.. 해결법 라식부작용, 정품 보증서로 막아야한마디 말로 재계의 화두(話頭)를 이끄는 이건희 삼성전자 회장이 23일 “여성도 사장이 돼야 한다”고 발언했다. 그는 평소에도 “여성이라는 이유로 채용이나 승진에서 불이익을 준다면 당사자가 겪을 좌절감은 물론이고 기업이 입는 손실은 무엇으로 보상하겠느냐”고 말했다. 이 밖에도 여성 인력을 중시하는 이 회장의 어록은 많다. 이 회장이 이처럼 여성 인력을 강조하는 데는 다 이유가 있다. 21세기 지식기반 글로벌경제에서 다양한 배경의 인력을 골고루 활용해야 살아남을 수 있기 때문이다. 애플이나 구글도 다양한 인종, 성별, 종교, 문화적 배경을 지닌 인재들의 개성을 창의성과 혁신으로 승화시켜 세계 시장을 뒤흔들고 있다. 나라와 업종의 경계가 무너진 글로벌 경제에서 기업 경영의 성공 비결로 조직의 ‘다양성 관리(Diversity management)’가 주목받고 있다. 컨설팅회사 액센츄어가 세계 963개 기업의 수익성, 성장성, 미래가치, 지속성, 주주수익률을 측정한 결과를 봐도 다양한 인력 활용이 중요하다는 점을 알 수 있다. 상위 12%의 고(高)성과 기업에서는 여성 및 해외 인력 비중이 높다는 공통점이 있었다. 처음 진출한 신규 시장에서도 현지 인력을 과감하게 뽑았다. 이른바 ‘비주류 학교’ 출신 비율도 높았다. 다양한 배경을 가진 인재로 이뤄진 기업이 더 강했다는 얘기다. ○ 삼성전자, 여성 인력 강화 국내 기업 가운데 가장 먼저 다양성 관리에 눈을 뜬 곳은 삼성전자다. 작년 말 기준으로 해외 인력 비중이 49.8%에 이른다. 이 회사는 국내에서 일하는 1000여 명의 외국인 직원을 위해 내부 시스템을 모두 영어로 번역하고 한국어 강좌도 운영한다. 외국인 직원의 향수를 달래주기 위해 ‘인도 크리켓 동호회’ 등 다양한 취미활동을 지원하고 경기 수원사업장에서는 외국인 연구원을 위한 음식 코너도 운영하고 있다. 해외 법인에서 근무하는 현지 인력을 대상으로 일정 기간 한국 본사에 머물게 하며 삼성전자의 비전과 기업문화를 배우게 하는 ‘역(逆)파견’ 제도도 지난해부터 실시 중이다. 여성 인력 관리도 삼성전자가 다양성 관리 차원에서 중시하고 있는 부분이다. 초등학생 이하 자녀를 둔 임직원의 재택·원격 근무를 위해 수유실까지 갖춘 ‘스마트워크 센터’를 서울과 경기 성남시 분당에 설치했다. 또 대졸 신입사원 채용에서도 현재 20% 수준인 여성 비율을 30%까지 늘리고 10년 내에

현재 1.1%에 머물고 있는 여성 임원 비율을 10% 이상으로 늘릴 계획이다. 올해부터 장애인 신입공채 전형을 신설하고 장애인 대학생을 대상으로 한 ‘디딤돌 인턴십’ 프로그램도 확대하는 등 소수 인력도 적극적으로 배려하고 있다. ○ LG상사, 외국인 인재 인턴교육 LG상사는 올해 국내 대학에 재학 중인 중국과 일본, 인도네시아 출신 유학생 8명을 선발해 7월 중순부터 한 달 동안 글로벌 인턴십 프로그램을 운영했다. 이들은 LG상사가 석탄광산 사업 등 해외 자원개발 사업을 벌이고 있는 지역 출신이다. 회사는 인턴 프로그램을 수료한 학생 중 희망자는 조만간 이들이 근무할 모국의 LG상사 법인에서 정식 직원으로 채용할 방침이다. 또 매년 여름, 겨울방학 때마다 국내의 외국인 유학생을 대상으로 인턴 프로그램을 운영하기로 했다. 해외 60여 곳에 지사와 법인을 운영하며 꾸준히 현지 인력을 채용해 온 LG상사가 새삼스레 외국인 유학생에 눈길을 돌린 것은 새로운 시장을 개척하기 위해서는 다양성 관리가 중요하다고 판단했기 때문이다. LG상사 관계자는 “해외법인에서는 ‘할 일이 남아있으면 당연히 야근해야 한다’는 한국인 상사와 이런 우리 기업문화를 이해하지 못하는 현지 직원 사이에 갈등이 끊이지 않았던 것이 사실이었지만 외국인 유학생 인턴 프로그램이 정착되면 상당 부분 해소될 것으로 기대한다”고 말했다. <출처 : 동아일보>

10명중 8명 “직장에서 열등감 느낀다” 직장인 10명 중 8명은 직장생활을 하면서 열등감을 느낀 경험이 있는 것으로 조사됐다. 온라인 취업포털 사람인(www.saramin.co.kr)이 직장인 867명을 대상으로 “귀하는 직장생활을 하면서 열등감을 느낀 경험이 있습니까”라고 물은 결과 76.8%가 ‘있다’고 답했다고 23일 밝혔다. 최종 학력별로는 ‘고졸 이하’(82.6%), ‘전문대졸’(80.8%), ‘대졸’(74.9%), ‘대학원졸 이상’(71.8%) 순으로 나타나 학력이 낮을수록 열등감을 더 많이 느끼고 있었다. 열등감은 ‘급여수준’(43.4%·복수응답)에서 가장 많이 느끼는 것으로 나타났다. 다음으로 ‘학벌’(39.9%), ‘외국어 능력’(34.7%), ‘업무수행 능력’(28.1%), ‘학력’(27.5%), ‘인맥’(22.7%), ‘대인관계’(20.4%), ‘집안배경’(20.4%) 등의 순이었다. 열등감을 느낀 대상은 절반이 넘는 57.2%가 ‘동료’를 선택했다. 이어 ‘상사’는 35.4%, ‘후배’는 7.4%였다. 열등감이 미친 영향으로는 ‘자신감이 감소했다’(51.5%·복수응답)는 응답이 가장 많았다. 계속해서 ‘스트레스로 업무에 지장을 받았다’(38.4%), ‘이직, 퇴사를 고려하게 되었다’(37.8%), ‘일에 대한 흥미가 떨어졌다’(35.1%) 등 부정적인 영향이 주를 이루었다. 직장인의 95.2%는 이런 열등감을 극복하기 위해 노력하고 있었으며, 그 노력으로는 ‘자기계발을 한다’(53.5%, 복수응답)가 1위를 차지했다. 이외에도 ‘스스로의 장점을 찾아본다’(35.6%), ‘부족한 점을 있는 그대로 받아 들인다’(33%), ‘취미활동 등으로 관심을 돌린다’(26.2%), ‘다른 사람과 비교하지 않는다’(22.1%) 등의 응답이 있었다. <출처 : 경향신문>

`분석경영` 기업들은 위기때 무너지지 않았다 IBM 최고 컨설턴트 프레드 발보니 에게 듣는 기업전략 철저한 비즈니스 분석 통해 기업내 수많은 정보중 의미있는 것 선택해 최적화 글로벌 환경 급변 과학적인 예측ㆍ분석 통해 위기 대응능력 키워라 스탠더드앤드푸어스(S&P)의 미국 신용등급 강등에 이어 무디스의 일본에 대한 신용등급 강등 사태까지 벌어지면서 세계 경제 전망에 대한 불확실성이 점점 높아지고 있다. 2008년 금융위기 이후 반짝하려던 경기가 다시 침체되는 이른바 `더블딥` 논쟁도 가열되고 있다. 한 치 앞을 내다보기 힘든 불확실한 상황에서도 경영자들은 최대한 미래 경제 상황을 분석하고 예측해 이에 대비해야만 기업을 오래 지속할 수 있다. 특히 경영자들은 경영 환경이 어려울수록 자기 기업을 잘 알아야 한다. 이를 위해서 자신의 기업 내부를 들여다보고 회계장부와 전략 로드맵을 재점검하고 분석하는 것은 기본이다. 단순히 최고경영자(CEO)의 직관만 믿고, 누군가의 조언만 듣고 불확실한 경영 환경을 헤쳐나가고자 한다면 그 기업은 반드시 표류하게 될 것이라는 얘기다. 매일경제 MBA팀은 최근 BAO(Business Analytics and Optimizationㆍ경영분석 및 최적화) 기법을 적용해 위기 상황의 기업을 분석하고 전략을 제시해주는 IBM의 최고 컨설턴트인 프레드 발보니를 전화 인터뷰했다. `글로벌 리더`라는 직함을 갖고 있는 발보니는 "(분석경영에 대해) `중소기업은 하기 힘들다` `비용이 부담스럽다`는 건 모두 핑계일 뿐"이라며 어느 기업이든 분석경영을 통해 기업을 발전시킬 수 있다고 강조했다. －우선 `비즈니스 분석`이라는 말이 다소 익숙지 않은데 설명해달라. ▶비즈니스 분석이란 패턴을 찾고 새로운 가능성을 식별해 시나리오를 만드는 작업이다. 이에 따라 앞으로의 일을 예측하고 이에 적합한 조치를 결정하기 위해 정보를 활용하는 방법을 말한다. 우선 비즈니스 분석을 사용하면 현재 기업 내에서 발생하는 방대한 양의 정보 중 필요한 것만을 선별할 수 있기에 정보의 홍수로 인해 발생하는 문제를 해결할 수 있다. 예를 들면 모바일 통신 서비스사업 제공업체의 경우 어떤 고객이 다른 고객들에게 가장 큰 영향을 줄 수 있는지 파악하기 위해 실제 통화 패턴에 대한 소셜네트워크 분석을 수행하고 이를 기반으로 완전히 새로운 형태의 가격체계를 만들어내는 식이다. 궁극적으로 기업은 실시간 패턴 전략과 상황에 따른 정보가 통합되는 BAO 최고 단계인 `돌파(Breakaway)` 수준에까지 올라서야 한다. 이 과정에서 기회 및 제약 사항을 분석하고 그 결과에 대한 의사결정 사항을 기업 전체 조직에 전달해 실천하도록 하는 프로세스까지 진행되면 `최적화`가 이뤄진다. 쉽게 말하면 기업 리더가 핵심적인 자재가 어디에 있는지, 고객들의 구매 행태는 어떠한지 정확하게 파악하고 통찰력을 갖출 수 있도록 하는 작업이다. 자신뿐 아니라 파트너 업체에 대한 분석까지 한 뒤 현재 비즈니스에서 발생하는 사건이나 앞으로의 사건이 경제적ㆍ환경적으로 어떤 영향을 미칠 것인가를 잘 파악할 수 있도록 돕는 것이다. －분석경영으로 경쟁력을 확보한다는 건 어떤 의미인가. ▶이렇게 말하는 것이 더 와 닿을 것이다. 분석 없이는 기업 자체가 경쟁력이 없는 조직이 된다. 돈의 흐름에 대한 정보는

돈 그 자체만큼 가치가 있는 것이다. 지금처럼 경쟁이 치열한 시점에서 분석이 없다는 것은 살아남기 위한 정보를 갖고 있지 않다는 것과 같다. 즉 살아남을 수 없다. 무조건 돈을 아끼지 말고 분석해야 한다는 뜻이 아니다. 모든 조직은 분석 과정에서 최소한의 비용으로 최대 효율성을 추구해야 하는 게 당연하다. 많은 직원이 분석에 통달할수록 효율성은 높아지게 마련이다. 100%의 직원이 전문가 수준의 분석을 이해할 필요는 없지만, 분석의 중요성을 안다면 큰 도움이 될 것이다. 이렇게 분석이 이뤄진 뒤에 모든 결정은 신뢰 속에서 단행해야 한다. 자신이 믿는 알고리즘을 완벽하게 신뢰해야 한다. 미래에 걸어갈 길에 대해 또렷하게 알지 못하는 것은 당연한 것이다. 하지만 자신의 정보만큼은 많이 확보해야 하고, 자신의 분석만큼은 완벽히 이해해야 한다. 물론 여기서 자신의 데이터에도 틀린 부분이 있을 것이라는 사실은 인정해야 한다. －`많은 기업이 분석에 의해 만들어진 전략을 사용하기 시작했지만 실제 결실을 보기 위해서는 오랜 시간이 걸린다`는 의견이 있다. 이 말이 사실이라면 중소기업들은 분석경영에 장기 투자하기 어렵지 않을까. ▶`분석`이라는 게 여행의 과정이지 목적지가 아니라는 것을 강조하고 싶다. 분석학을 도입한 기업들은 그렇지 않은 기업들보다 빨리 성장하고 있다. 많은 기업은 (분석경영이) 중요하다는 사실은 인지했지만 별다른 행동을 취하지는 않았다고 말한다. 경영자가 분석에 대한 중요성을 깨닫는 것보다 실제 일을 진행하는 사람들이 깨닫는 게 더 중요하다. 실무자들이 분석을 알아야 진정한 성장이 가능하기 때문이다. 장기 투자이기 때문에 분석에 돈을 쓸 수 없다는 기업들은 말도 안 되는 변명이다. 모든 기업은 자료를 수집한다. 회계장부든 전략 로드맵이든 무엇이 되든 기업들은 자신들의 발자취를 기록해 놓는다. 이러한 데이터가 모여 `결정`을 돕는 것이다. 이는 기업의 크기와 전혀 무관한 것이다. 데이터가 모이면 이 데이터를 갖고 분석하는 것이다. 그리고 이렇게 모인 정보를 이용해 전략적 분석 프로젝트들을 시행하는 것이다. 여기엔 많은 돈이 들지 않는다. 계획과 의제만 갖고 있으면 되는 일이다. 중소기업들의 가장 큰 문제는 매일 일어나는 소소한 일들에 집착해 큰 그림을 보지 않는다는 것이다. 정보 의제를 세울 땐 기업이 어떤 방향으로 가고 싶은지에 대해 심사숙고하고, 집중해야 할 부분을 검토한 뒤 남들에게 어떻게 정의되고 싶은지를 생각해야 한다. 그리고 산업 안팎에서 정보를 수집해야 한다. 내가 해줄 수 있는 조언은 이렇다. 가장 중요한 부분부터 시작하라. 분석을 하면 그 분야가 틀림없이 성장할 것이다. －그렇다면 분석을 어떻게 도입해야 하나. 분석에 대한 지나친 강조가 오히려 기업에 문제가 되는 경우는 없을까. ▶분석학 컨설팅을 통해 실패한 사례는 없었다. 내 답은 간단하다. `너무 분석적`이라는 말은 없다. 하지만 분석에만 치우쳐 결단력이 없어질 수는 있다. 그렇다고 분석을 포기할 것인가. 한국 기업은 더 많은 `분석`이 필요하다. 분석을 제대로 하고 이를 활용하기 위해서 뛰어난 실천력을 갖춰야 함은 물론이다. 많은 기업이 좋은 아이디어를 갖고 있지만 제대로 정보를 모으고 이를 분석해 실천에 옮기는 것이 미비해 아이디어를 따라가는 실적을 거두지 못한다. 그저 분석이라고 하면 회계장부를 보유하고 있는 것이 전부인 줄로 아는 사람이 많다. 하지만 분석학이라는 것은 실천의 과학이다.

더 많은 사람이 무엇이 중요한 분석학적 정보가 될 수 있는지 구별할 줄 알아야 한다. 조직은 그런 인재를 확보해야 한다. 분석학을 조직 내부에 심을 필요가 있다. 이것은 비즈니스를 하는 데 중요한 부분이 될 것이기 때문이다. 핵심 역량의 효력을 극대화시키는 방법이다. 힘을 얻고 다른 경쟁사들보다 앞서 나가고 싶다면 조직 내부 깊숙이 분석학을 심는 방법 이외엔 없다. －얼마 전 매경 MBA팀은 역시나 분석경영의 대가로 불리는 토머스 데이븐포트 교수와 인터뷰했다. 본인이 말하는 분석경영과 데이븐포트 교수의 주장과 어떤 차별점이 있나. ▶둘이 다른 얘기를 하는 게 아니라 하는 일이 다른 것이다. 데이븐포트 같은 분은 기본적으로 연구자에 가깝다. 나와 일하는 방식이 전혀 다르다. 나는 책을 쓰는 사람이 아니라 고객에게 문제를 해결할 수 있는 솔루션을 제공하는 사람이다. 나는 컨설턴트이기 때문이다. 현실에서 기업들이 겪는 어려움을 파악하고 현실성 있는 해결책을 내놓아야 하는 사람이다. 그렇기 때문에 나는 다른 학자들과 나를 비교하는 것은 잘못됐다고 본다. 그들보다 내가 더 많은 내용의 분석학을 알고 있다고 주장하고 싶지는 않다. 학자들 나름대로 연구를 많이 하겠지만 학자라는 위치 또는 연구원이라는 위치에서 그들이 하는 것은 말 그대로 연구다. 나는 내가 하는 비즈니스 분석이 `나 혼자 하는 것`이라고 생각하지 않는다. IBM에서 제공하는 비즈니스 분석을 통한 컨설팅은 팀으로 이뤄진다. 한 명의 지식으로는 불가능하다. 각자 뛰어난 사람들이 모여서 각자 맡은 바 분석을 정확히 하고 각자의 지식을 나누는 것에서 시작해 팀워크로 결정체를 맺는 것이 IBM의 BAO다. －직관과 분석의 관계에 대해 말해달라. 맬컴 글래드웰 같은 대가는 직관의 중요성을 강조하기도 하는데. ▶가끔 리더들은 직관에 의지할 때가 있다. 분석학을 100% 신뢰하는 나라 할지라도 이것을 잘못됐다고 할 수 없다. 다만 직관적 판단을 하더라도 정보를 알고는 있어야 한다. 알고리즘과 수학적 분석을 제쳐두고 느낌에만 충실하면 안 된다. 경영에서 분석을 수년 동안 하다 보면 감이라는 것이 생긴다. 이미 정보를 파악한 후이기 때문에 직관에 충실할 수 있고, 직관적 판단이 아니라 분석학적 판단이 언제 필요한지 적재적소에 활용할 수 있게 된다. 나 또한 직관에서 많은 것을 얻고 있고 직관을 통해 성공한 많은 사람의 성공 스토리를 듣는다. 하지만 분석은 직관보다 더 디테일하고 더 질 높은 판단을 할 수 있도록 만들어주는 도구다. 모든 것이 발전하면서 시간은 더 많아지고 거리는 더 좁혀졌다(같은 시간에 더 많은 것을 할 수 있고 먼 거리도 이젠 가까워졌다는 것을 뜻한다). 직관에 의한 결정은 마이크로 레벨(미시적인 수준)에서는 불가능하다. 매크로 레벨(거시적인 수준)에서는 직관적 판단이 가능하다. 하지만 모든 것이 마이크로 레벨화됐고 그렇기 때문에 사람이 접하는 정보도 수백만 가지로 늘어났다. 마이크로 레벨에서는 무조건 분석이 제일 중요하다. 분석을 자주 하게 되고 결국 분석에 통달하게 되면 사람들 또는 기업은 이미 갖고 있는 모델이 몇 가지 생기게 된다. 여기서 말하는 모델이란 분석학을 통한 기업의 패턴을 말한다. 이런 패턴을 알고 기본적으로 갖게 되면 그 후에 직관을 써도 된다. 내가 신뢰하는 직관이란 바로 분석학을 바탕으로 둔 직관이다. －BAO 컨설팅을 의뢰하는 고객들의 문제점은 무엇이었고, 컨설팅 후 경영 방식을 어떻게 바꿨는가.

▶조직 내에 알맞은 기술이 없다는 것이었다. 어떻게 보면 BAO는 지금까지 해온 경영과는 전혀 다른 종류의 기술이라고 할 수 있다. 기업들은 알맞은 기술을 확보해야 한다. 대부분의 고객은 자신들이 분석을 할 수 있다고 믿었다. 세일즈와 고객들에 대한 정보원 자체를 확보해야 하는데 대부분의 내 기업 고객들은 그것이 없었다. IBM 컨설팅은 항상 고객들에게 자신의 비즈니스에 도전하라고 권고한다. 어떻게 하면 비즈니스 생태계를 더 잘 이해할 수 있을까, 어떻게 하면 더 도전할 수 있을까를 생각해보라고 하는 것이다. 그런 질문을 던지다가 기회라는 것을 볼 수 있는 눈을 갖게 되는 것이다. 고객들은 그렇게 해서 우리를 찾아온다. 우리가 살고 있는 지금은 매우 새로운 시대다. 최근 들어 한국 기업들도 서서히 눈을 뜨기 시작했다. <출처 : 매일경제>

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